Что мы хотим получить, проводя аудит

Определить соответствие системы управления персоналом целям компании – способствует ли система достижению целей?

Определить оптимальность работы системы – не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?

Определить пробелы, узкие места в системе управления персоналом и понять причины их возникновения.

Определить эффективность взаимодействия всех участников процесса управления персоналом на всех уровнях.

Оценить работу функции, профессиональный уровень, уровень вовлеченности, лояльности и мотивированности отдельных исполнителей – да-да, и нас тоже!

Найти пути оптимизации системы управления персоналом и определить перспективы развития.

Основанием для проведения аудита данного подразделения является тот факт, что функции управления персоналом объективны и присущи любой компании (фирме), но управленческая деятельность по реализации этих функций выполняется по-разному, что существенным образом влияет на результативность работы, поэтому при проведении аудита нужно учитывать:

1. Тип кадровой службы (прогрессивный, адаптивный, переходный, традиционный). Тот или иной тип говорит об уровне организационного развития службы, составе ее основных функций и степени их реализации, а также определяет отношение руководства к деятельности по управлению персоналом в организации. Знание этого позволяет судить об общем уровне развития системы управления персоналом. Например, традиционный тип кадровой службы обычно представлен в организации отделом кадров, который часто подчинен заместителю директора по общим вопросам. Такой отдел выполняет ограниченное число функций управления персоналом, связанных с приемом и увольнением работников, их учетом, а также предоставлением информации о персонале внешним субъектам. Это говорит о невысоком уровне развития данной подсистемы управления организацией и существенных резервах роста ее эффективности и развития.

2. Уровень эффективности управленческой деятельности службы, под которой мы понимаем выполнение функций общего управленческого характера, а именно: планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом. От того, как организовано выполнение данных функций, зависит результат управленческой деятельности.

Например, часто руководство компании стремится контролировать работу по управлению персоналом, но при этом сталкивается с трудностями в выборе критериев оценки, норм и стандартов управления персоналом. Такое положение свидетельствует об отсутствии концепции и стратегии управления персоналом, а также планирования работы в этой подсистеме управления организацией.

3. Качество проектирования внутренней структуры службы, степень ее централизации.
Например, некоторые крупные предприятия практикуют закрепление функций управления персоналом за различными подразделениями (отделом кадров, отделом труда и заработной платы, центром подготовки рабочих, социологической службой и др.), необъединенными в единую службу, что часто приводит к неисполнению или дублированию функций управления персоналом, разобщенности и бессистемности действий, а также дополнительным затратам.

4. Уровень квалификации специалистов, работающих в службе управления персоналом.
При проведении аудита службы управления персоналом следует учесть, что в практике работы современных организаций существует несколько вариантов (ролей) ее деятельности. По мнению американских исследователей, таких вариантов можно выделить четыре.

Подразделение по управлению персоналом является равным партнером высшего и линейного руководства и осуществляет решение как стратегических, так и тактических задач (ролевая функция - партнер).

Данное подразделение является экспертом в вопросах, связанных с организацией и выполнением работы по управлению людьми, при этом добивается эффективного администрирования для сокращения затрат на персонал и повышения качества его работы (эксперт).

Подразделение выполняет функцию защитника работников перед руководством организации, при этом энергично представляет их интересы в вопросах улучшения условий труда, регулировании заработной платы, оказании социальных услуг (защитник).

Служба является инициатором постоянных преобразований в деятельности по управлению персоналом, при этом многое делается для формирования внутренней культуры, которая помогала бы организации изменяться (инноватор).

Несмотря на различные роли, выполняемые службами управления персоналом и их целевые приоритеты, обеспечение работы по управлению персоналом является их основной задачей, поэтому в основу оценки деятельности можно положить ряд общепринятых принципов:

обеспечение уровня реализации функций управления персоналом, который требуется конкретной фирме;

стратегическая ориентированность работы службы на цели организации;
готовность к сотрудничеству со всеми лицами, заинтересованными в справедливом и эффективном управлении персоналом;

постоянство работы в области управления персоналом;
стремление к достижению социальной и экономической эффективности мероприятий по управлению персоналом.

Критерии и показатели аудита

Исходя из вышеизложенного, можно выделить критерии и показатели аудита службы управления персоналом. Формирование и группировку критериев оценки деятельности службы управления персоналом целесообразно осуществлять по направлениям, изложенным выше.

Первое направление аудита службы управления - определение типа кадровой службы на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников.
Установить тип кадровой службы можно с помощью показателей:

1. Уровень централизации управления персоналом.

Количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом (уровень изолированности и разрозненности). Например, в крупных компаниях в управлении персоналом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др.
Наличие (отсутствие) единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом. В отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.

2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации. Например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении ее персонала и согласны с ними.

3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и выше статус службы.

4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации. Оценка деятельности службы высшим руководством целесообразна по следующим критериям:

а) степень участия в достижении целей организации:
качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.), величина вклада в полученные результаты работы организации за период;

б) качество информации выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота);

в) эффективность использования кадрового бюджета;

г) мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.

Оценку деятельности службы работниками организации можно провести, используя следующие критерии:

- количество обращений в службу работников;

- быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации;

- качество консультаций по вопросам карьерного и профессионального роста и др.;

- доверительность взаимоотношений с работниками;

- готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.

5. Статус и место службы в организационной структуре:
- уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации;

- статус подразделения (лица), которому подчиняется служба;

- объем фактической власти и полномочий;

- соответствие роли службы УП уровню развития организации.

Второе направление аудита службы управления персоналом - оценка уровня реализации функций планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом.
Сгруппировать критерии и показатели оценки целесообразно по указанным функциям:

1. Уровень организации планирования работы по управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей:

- наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с общефирменными планами развития;

- закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками;

- количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий;

- участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом;

- фактический уровень исполнения планов и бюджетов.

2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:

- наличие и качество должностных инструкций специалистов службы;

- уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом;

- уровень организации труда, технической вооруженности труда сотрудников службы;

- уровень организации коммуникаций между подразделениями фирмы по вопросам управления персоналом (количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.);

- трудоемкость реализации функций управления персоналом;

- меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.

3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:

- уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы;

- уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.

4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом:
- наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля;
- виды контроля, используемые службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный);

- наличие графиков контрольных мероприятий;
- наличие разработанных инструментов контроля (формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.);

- закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями;

- факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований;

- наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.

Третье направление аудита службы управления персоналом - оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом.

Это состояние можно оценить с помощью следующих критериев:
- соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития.

Это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы;

- уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы;

- соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ;

- наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии;

- наличие планов развития службы управления персоналом и др.

Четвертое направление аудита - установление уровня профессионализма специалистов данной службы, который существенным образом влияет на качество выполнения работы.

Для этого можно использовать следующие критерии и показатели:
1. Образовательный уровень специалистов службы:

- соответствие профиля образования выполняемой работе;
- соответствие уровня образования выполняемой работе.

2. Стаж работы в организации.

3. Возрастная структура работников службы.

4. Наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями. Например, отзывчивость, способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техника публичного выступления и т.д.

5. Частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний.