Скорость генерации дохода Связанный Капитал Операционные расходы 11 страница

- Я договорюсь, чтобы транспортировщик материалов останавливался каждый час в цехе Пита, и забирал готовые детали, - говорит Фред.

- Отлично, - говорит Боб, - Когда Пит сможет начать?

- Он может начать в полдень, у нас будет 5 часов.

- Ты же знаешь, что рабочие Пита работают до четырех.

- Я же говорю, что времени у нас будет впритык, - говорит Фред, - Но все что я могу, это попробовать. Ты же этого хочешь?

Мне приходит идея. Я говорю остальным.

- Вы не знаете, как в действительности работает то, что я рассказал сегодня утром. Но если то, что я сказал вам правильно, то мы сможем увидеть, как эти феномены проявляются у нас на заводе. Правильно?

Головы закивали.

- А если бы мы знали, что Иона прав, мы были бы настоящими тупицами, если бы управляли заводом, как и раньше. Правильно? Поэтому, я собираюсь показать вам, что происходит. Ты говоришь, что Пит может начать в полдень.

- Да, - говорит Фред, - каждый в этом цехе сейчас на обеде. Они уходят в 11:30. Поэтому начать они могут в 12:00. А робот мы настроим к часу дня, когда транспортировщик материалов сможет привезти первую партию.

Я беру лист бумаги и набрасываю простое расписание.

- В итоге мы должны получить 100 штук к пяти часам вечера и не меньше. Хилтон сказал, что он не примет частичной поставки. Поэтому, если мы не сможем сделать всю работу, то нам не стоит отгружать, - говорю я, - Предполагается, что цех Пита будет производить свою часть работы со скоростью 25 штук в час. Но это не значит, что они будут иметь 25 деталей в конце каждого часа. Иногда они выдадут на несколько деталей меньше иногда больше.

Я оглянулся на остальных, все слушают.

- Поэтому у нас появятся статистические отклонения. Но мы предполагаем, что к четырем часам цех Пита выдаст 100 штук, и таким образом выйдет на среднее число 25 штук в час. Роботы в свою очередь, будут работать с большим постоянством. Они будут настроены выпускать строго 25 штук в час. Здесь мы имеем зависимые события, потому что роботы не могут начать, прежде чем транспортер доставит им детали из цеха Пита.

- Роботы не могут начать раньше 13:00, - продолжаю я, - но к 17:00, когда подъедет тягач, мы хотим отгрузить последний полуфабрикат в его кузов. Поэтому согласно диаграмме вот что мы хотим получить...

Я показываю законченное расписание, которое выглядит так:

Потребность = 100 штук	Норма = 25 штук в час
	12:00	13:00	14:00	15:00	16:00	17:00
Цех Питера		[∑ = 25]
		[∑ = 50]
			[∑ = 75]
				[∑ = 100]
Робот			[∑ = 25]
			[∑ = 50]
				[∑ = 75]
					[∑ = 100]

- Я хочу, чтобы Пит записывал какое количество он отгружает каждый час, - говорю я, - а Фред проводил тот же самый учет для робота. И пожалуйста, не мошенничать. Нам нужны реальные цифры. О'кей?

- Конечно, нет проблем, - говорит Фред.

- Кстати, вы думаете, что мы действительно сможем отгрузить 100 штук сегодня? - спрашиваю я.

- Я полагаю, что это зависит от Пита, - говорит Боб, - раз он говорит, что может сделать 100 штук, я не вижу причин почему мы не сможем их отгрузить.

- А что ты скажешь, - говорю я Бобу, - если я поставлю 10 баксов на то, что мы не отгрузим сегодня.

- Ты серьезно?

- Конечно, серьезно.

- Я, согласен, - говорит Боб, - 10 баксов.

Пока все на обеде я звоню Хилтону Смиту. Он тоже обедает, но я оставляю ему сообщение. Я говорю его секретарю, что его заказ скорее всего будет завтра, это все, что мы можем сделать, если Хилтон не готов заплатить за специальную ночную доставку. (Зная, его страсть к снижению расходов, я уверен, что он не захочет этого делать.)

После этого разговора, я сажусь и пытаюсь подумать о семье, и что мне с этим делать. Скорее всего, от Джулии нет никаких известий. Я очень разозлился, что она сбежала, но я очень переживаю за нее. А что я могу сделать? Я не могу ездить по всем улицам и искать ее. Она может быть где угодно. Мне нужно успокоиться. Со временем, она объявится. Или ее адвокат. А пока надо присматривать за двоими детьми. Хорошо, что их не трое.

Фрэн заходит ко мне в кабинет с еще одним сообщением.

- Одна из секретарш только что принесла, когда я пришла с обеда. Пока вы звонили по телефону, вам звонил Дэвид Рого. Это ваш сын?

- Да, что случилось?

- Он говорит, что беспокоится, как он попадет домой после школы. У вас ушла жена?

- Да, она уехала из города на несколько дней. Фрэн у вас двое детей, как вы управляетесь с ними и с работой?.

- Это не легко, - засмеялась она, - с другой стороны, я никогда не остаюсь так долго на работе. Я бы на вашем месте попросила у кого-нибудь помощи пока жена не приедет.

Когда она уходит, я опять звоню.

- Привет, мам, это Алекс.

- Джулия еще не объявилась?

- Нет, пока. Послушай, ты не могла бы пожить у меня, пока Джулия вернется?

В два часа еду забрать свою маму и отвезти ее к себе домой, пока дети не пришли из школы. Когда я подъезжаю к ее дому, она стоит с двумя чемоданами и четырьмя картонными коробками, в которых спрятана половина ее кухни.

- Мам, у меня есть все эти чайники и кастрюли дома.

- Они не такие как мои.

Мы грузим их в багажник. У дома я помогаю их выгрузить и отношу все на кухню. Она остается ждать детей, а я уезжаю на завод.

Около четырех часов, когда оканчивается первая смена, я иду в кабинет Боба Донована выяснить, как выполняется заказ Смита.

- Добрый день, заходи, заходи, - говорит Боб, когда я открываю его дверь. - Как мило с твоей стороны проиграть.

- Чему ты так радуешься?

- Я всегда радуюсь, когда те, кто спорит со мной, проигрывают мне деньги.

- Неужели это правда? Тебе кто-то должен деньги?

Боб поднимает руку и покачивает пальцем.

- Конечно! Только не говори, что ты забыл, о нашем споре. 10 баксов, помнишь? Я только, что говорил с Питом, его люди в самом деле собираются сделать все 100 штук. Поэтому с роботом не будет никаких проблем, чтобы отгрузить заказ Смиту.

- Да? Если это так, то я не буду жалеть потерянных денег.

- Значит, ты допускаешь, что проиграешь?

- Нет. Не допускаю, пока этот заказ не будет отгружен пятичасовым рейсом.

- Как хочешь.

- Давай посмотрим, что на самом деле происходит, - говорю я.

Мы идем в кабинет Пита. По пути мы проходим мимо робота, который сверкает искрами от сварки. Рядом, в зоне сварки, проходят двое рабочих они останавливаются и показывая пальцем на сварку скандируют.

- Мы победили робота, мы победили робота.

- Наверно из цеха Пита, - говорит Боб.

Мы улыбаемся, когда проходим мимо них. Они, конечно, никого не победили, но в чем дело? Они выглядят очень счастливыми. Мы продолжаем идти в кабинет Пита, который похож на небольшую металлическую хибару среди станков.

- Всем привет, - говорит Пит, когда мы входим, - мы сделали этот срочный заказ.

- Замечательно, Пит. А у тебя есть запись результатов в течение каждого часа, - спрашиваю я.

- Да, я сейчас как раз этим и занимаюсь.

Он сортирует бумаги на столе, говоря так, как будто он на охоте.

- Вам надо было видеть, как работали мои люди. Они сделали героический рывок. Я ходил вокруг них и говорил им, какой важный заказ они выполняют. И они действительно полностью выложились. Вы знаете, как обычно в конце смены все замедляют темп. Но сегодня они сражались. Они уходили сегодня с гордостью.

- Да, мы заметили, - сказал Боб.

Он положил фактическое расписание на стол перед нами.

- Вот оно, - сказал он.

Мы смотрим.

Потребность = 100 штук	Норма = 25 штук в час
	12:00	13:00	14:00	15:00	16:00	17:00
Цех Питера		[∑=19](-6)
		[∑=40](-10)
			[∑=68](-7)
				[∑=100](0)

Итого 100 штук

- О'кей, значит, вы сделали только 19 штук в первый час, - говорю я.

- Да, организация заняла немного больше времени, чем мы рассчитывали, один парень задержался на обеде, - говорит Пит, - но к часу у нас уже было 19 штук, и робота можно было запускать работать.

- А в следующий час вы недовыполнили норму на 4 штуки, - говорит Боб.

- Да, ну и что, посмотри, что было в следующий час. Мы перевыполнили норму на 3 штуки. Затем, когда я увидел, что мы еще опаздываем, я переговорил со всеми и сказал как важно нам сделать этот заказ до конца смены.

- И все забегали быстрее, - говорю я.

- Правильно, - отвечает Пит, - И мы нагнали задержки вначале.

- Да, 32 штуки за последний час, - говорит Боб, - что ты скажешь, Эл?

- Давай посмотрим, что творится у робота.

В пять минут шестого робот все еще переворачивает свариваемую деталь. Донован ходит взад-вперед. Фред подходит.

- А водитель не может подождать? - спрашивает Боб.

- Я его спрашивал, он говорит, что не может. У него есть еще другие маршруты, и если он подождет, то везде будет опаздывать, - говорит Фред.

Боб поворачивается к машине

- Что за дурацкий робот? У него было все, что ему надо.

Я хлопаю его по плечу.

- Смотри, вот почему.

Я показываю ему лист бумаги, который записал Фред по результатам работы робота. Из кармана рубашки я вытаскиваю еще один лист, который заполнил Пит. И складываю их вместе.

Вместе они выглядят так.

Потребность = 100 штук	Норма = 25 штук в час
	12:00	13:00	14:00	15:00	16:00	17:00
Цех Питера		[∑=19](-6)
		[∑=40](-10)
			[∑=68](-7)
				[∑=100](0)
Робот			[∑=19](-6)
			[∑=40](-10)
				[∑=65](-10)
					[∑=90](-10)

Итого = 90 штук.

- Ты видишь, что в первый час Пит поставил 19 штук, - говорю я. - А робот мог сделать 25, но Пит поставил только девятнадцать, поэтому 19 и было реальной пропускной способностью робота.

- Тоже самое в следующий час, - говорит Фред. - От Пита пришло двадцать одна штука, и робот смог проварить только двадцать одну штуку.

- Каждый раз отставание Пита, повторялось роботом, - сказал я. - А когда Пит сделал 28 штук, робот смог сделать только 25. Это значит, что когда пришла заключительная партия в тридцать две штуки, у робота было еще необработанные 3 штуки с прошлого часа. Поэтому он не смог начать сразу выполнять последнюю партию.

- О'кей, я все понял, - сказал Боб.

- Ты знаешь самое большое отставание Пита, - сказал Фред, - было в 10 штук, это и есть то количество, которое мы имеем в конце пятого часа у робота.

- Этот эффект математически я пытался объяснить сегодня утром, - говорю я, - Максимальное отклонение одной операции будет начальным отклонением для следующей операции.

Боб полез в кошелек.

- Ну, я думаю, что должен тебе 10 баксов.

- Знаешь что, - говорю я, - вместо того, чтобы платить мне, лучше дай деньги Питу, чтобы он мог купить кофе или что-то еще для своих молодцов. Это будет способ сказать спасибо за их работу.

- Да, классная идея, - говорит Боб. - Мне жаль, что мы не смогли отгрузить этот заказ сегодня. Я надеюсь, что у нас такого не повторится.

- Мы не можем об этом беспокоиться сейчас, - говорю я. - Результат, который мы имеем сегодня - мы чему-то научились. Но я хочу тебя тебе сказать одну вещь: смотри внимательно за тем, что поощряешь.

- Что ты имеешь ввиду?

- Разве ты не видишь? Не имеет значения сделал Пит эту сотню или нет потому, что мы так и не отгрузили заказ, - говорю я. - А Пит со своими людьми думает, что они герои. Обычно и мы так думали. Но это не так.

Когда я приезжаю домой, дети встречают меня у двери. Мама в своей стихии, пар на кухне поднимается струями. Я делаю заключение, что скоро будет ужин и все под контролем. Шарон сияет от радости.

- Угадай, что было! - говорит она.

- Сдаюсь, - отвечаю я.

- Мамочка звонила, - говорит Шарон.

- Правда!

Я смотрю на мать. Она качает головой.

- Дэйви говорил с ней по телефону, - говорит мама, - я с ней не разговаривала.

Я смотрю на Шарон.

- И что сказала мамочка?

- Она сказала, что любит меня и Дэйви, - ответила Шарон.

- И она сказала, что ее еще не будет некоторое время, - добавил Дэйви, - но чтобы мы о ней не беспокоились.

- Ты взял номер телефона, куда я могу перезвонить ей? - спросил я.

Он отводит взгляд и смотрит в пол.

- Дэвид! Ты же должен был спросить у нее номер телефона, если она позвонит.

- Я спрашивал...- пробубнил он, - но она сказала, что она не хочет давать его мне.

- О!

- Извини, пап.

- Ладно, Дэйв. Хорошо, что спросил.

- Пора за стол, - радостно сказала мама.

Этот раз мы кушали не в молчании. Моя мама делала все, что могла, чтобы развеселить нас. Она рассказывала истории о Великой Депрессии и о том, как прекрасно, что у нас есть все на столе.

Утро вторника было более спокойным. Присоединяясь к стараниям своей мамы я отправил детей в школу а себя на работу. В 8:30 Боб, Стаси, Лау и Ральф в моем кабинете. Мы обсуждаем случившееся вчера. Я замечаю, что сегодня они более внимательны. Может потому, что они убедились, что идея работает у них на глазах, поэтому я говорю.

- Эта комбинация зависимости и вариаций то, с чем мы сталкиваемся каждый день, - говорю я, я думаю, что это объясняет, почему у нас так много просроченных заказов.

Лау и Ральф рассматривают вчерашнюю таблицу.

- Я что если бы вторую операцию выполнял не робот, а кто-то из людей? - спрашивает Лау.

- У нас бы была еще одна последовательность отклонений, которая еще более усложнила бы ситуацию, - говорю я, - Не забывайте, что у нас было только две операции. Вы можете себе представить, что было бы, если бы у нас была последовательность из десяти или пятнадцати операций, каждая со своим распределением случайностей, на изготовление одной детали. А некоторые из наших операций включают сотни деталей.

Стаси в замешательстве. Она спрашивает.

- И как тогда мы сможем управлять всем, что здесь происходит?

- Это вопрос на миллион долларов: как мы можем управлять пятидесятью тысячами или - кто знает? - пятидесятью миллионами отклонений, которые существуют на нашем производстве.

- Нам нужно будет купить новый сервер, чтобы следить за всеми вариациями, - говорит Ральф.

- Новый компьютер нас не спасет. Сбор данных сам по себе не даст нам возможность лучше управлять.

- Как на счет увеличения цикла поставки? - спрашивает Боб.

- Ты на самом деле думаешь, что более длинный цикл поставки гарантирует нам выполнение заказа Хилтона Смита? - спросил я его. - Что мы знали про этот заказ до вчерашнего дня, Боб?

- Да я что? - заерзал Боб, - я говорю, что нам нужно иметь больший запас времени, чтобы покрыть всякие задержки.

- Длинный цикл поставки увеличивает связанный капитал, - говорит Стаси, - а это не то, что ведет нас к цели.

- Конечно, я знаю, - говорит Боб. - Я-- не против. Причина, почему я упомянул о цикле поставки, я хочу знать, а что в данном случае можно со всем этим сделать?

Все поворачиваются ко мне.

- Единственное, что мне понятно, нам надо изменить способ учета пропускной способности оборудования. Мы не можем измерять ее отдельно. Реальная пропускная способность оборудования зависит от того, в каком месте завода оно находится. Любая попытка выровнять пропускную способность по правилу снижения издержек все рушит. Нам не следовало бы делать этого вообще.

- Но все остальные делают, - говорит Боб.

- Да, делают. Или жалуются на это. Как мы можем увидеть сами это самая глупая вещь, которую можно придумать.

- А как же другие производители выживают?

Я сказал им, что сам удивляюсь. Я подозреваю, что чем ближе завод к состоянию сбалансированного, с помощью неправильных усилий менеджеров и инженеров, тем больше события ведут к кризису и завод очень скоро разбалансируется потому, что необходимо привлекать рабочих с других участков, требовать работать сверхурочно или нанимать только что уволенных рабочих. Инстинкты выживания перевешивают ложные убеждения.

- Хорошо, но опять же, что нам с этим делать? - спрашивает Боб, - мы не можем нанимать рабочих без согласия объединения. И мы уже имеем распоряжение запрещающее работу сверхурочно.

- Может быть, сейчас самое время позвонить Ионе? - спрашивает Стаси.

- Я думаю, что ты права, - говорю я.

Фрэн тратит час на то, чтобы найти, где сейчас находится Иона. Еще час проходит, прежде чем он перезванивает. Как только он звонит, я говорю секретарю собрать персонал у меня в кабинете, чтобы они могли слышать, о чем мы говорим. Пока они собираются, я рассказываю ему походе с Герби, где я обнаружил значение того, что он мне говорил и что я понял о последствиях двух феноменов на моем заводе.

- Мы знаем сейчас, что не должны наблюдать каждое место изолировано от остальных и пытаться урезать в нем расходы. Мы должны оптимизировать систему в целом. Некоторые ресурсы должны иметь большую пропускную способность, чем другие в начале последовательности операций, кое-где намного большую. Правильно?

- С тебя причитается, - говорит Иона.

- Отлично. Приятно слышать, что мы немного продвинулись. Единственная причина, по которой я звоню, нам нужно знать, что делать с тем, что мы имеем?

- Следующее, что тебе нужно сделать, научиться различать два типа ресурсов на своем заводе. Один тип, как я его называю - узкое звено^[15]. Другой, конечно же, не узкое звено.

Я шепчу остальным, чтобы они начали делать пометки.

- Узкое звено, - продолжает Иона, - это любой ресурс, чья пропускная способность равна или меньше потребности в нем. А не узкое звено - любой ресурс, чья пропускная способность больше, чем потребность в нем. Понятно?

- Да.

- Как только ты научишься различать эти два типа ресурсов, - говорит Иона, - у тебя появится простор для дальнейших аналогий.

- Но, Иона, где здесь должен появиться рыночный спрос? - спрашивает Стаси. - Должно быть какое-то соотношение между ним и пропускной способностью оборудования.

- Да, но как вы уже поняли, вам нет необходимости балансировать мощности оборудования со спросом. Вместо этого вам надо балансировать весь поток создания продукта с рыночным спросом. Это, на самом деле, первое правило, которое описывает соотношение между критическими и некритическими ресурсами и как надо управлять заводом. Поэтому я повторюсь: балансировать весь поток, а не единичную пропускную способность.

Стаси до сих пор озадачена.

- Не совсем поняла, откуда должны появиться узкие и неузкие звенья?

- Ответьте мне на вопрос: какой из двух ресурсов определяет эффективную производительность завода? - говорит Иона.

- Наверно, узкие звенья, - говорит она.

- Правильно, - говорю я. - Точно так же как, Герби, в моем походе на последних выходных. Он имел наименьшую производительность, и он был одним, кто действительно определял, с какой скоростью может двигаться группа.

- Так что будет основанием для балансирования?

- А, понятно, - говорит Стаси, - Нужно сделать поток через узкое звено равным рыночному спросу.

- В основном, да ты говоришь правильно, - отвечает Иона, - На самом же деле, поток должен быть чуть-чуть меньше чем спрос.

- Почему это? - спрашивает Лау.

- Потому, что если поддерживать его равным спросу, когда спрос упадет, вы будете терять деньги, - говорит Иона, - но это уже тонкости. Говоря по существу, поток через узкое звено должен быть наравне со спросом.

Боб Донован издает различные шумы, пытаясь включиться в обсуждение.

- Извините, но я думаю, что узкие звенья это плохо, - говорит Боб, - Они должны быть устранены, где это возможно, так?

- Нет, узкое звено не обязательно плохо или хорошо, - говорит Иона, - они просто есть. Я предлагаю оставить их там, где они есть, но вы должны использовать их, чтобы управлять всем потоком в системе и на рынке.

Я понимаю, что это имеет смысл потому, что я вспоминаю, как я использовал Герби для контроля группы в походе.

- Мне уже пора, - говорит Иона, - вы меня застали в десятиминутном перерыве на презентации.

- Иона, пока ты не ушел! - вскакиваю я.

- Да?

- Какой следующий наш шаг?

- Ну, в первую очередь нужно узнать: есть ли на твоем заводе узкие места.

- Мы не знаем.

- Значит, это и есть твой следующий шаг, - отвечает Иона, - Тебе нужно найти их потому, что от этого сильно зависит, как управлять твоими ресурсами.

- А как найти узкие звенья? - спрашивает Стаси.

- Это очень просто, - говорит он, - но объяснение займет несколько минут. Посмотрите, и попытайтесь выяснить это сами. Это действительно просто, если вы сперва об этом подумаете.

- Хорошо, но..., - говорю я.

- На сегодня все, - говорит он. - Позвони мне, когда найдешь узкое звено.

Спикерфон выдает щелчок и шипение.

- Ну... что теперь? - спрашивает Лау.

- Я думаю, что нам нужно посмотреть наши ресурсы, - говорю я, - и сравнить их с рыночным спросом. Если мы обнаружим, что спрос больше, чем пропускная способность этого ресурса, значит это узкое звено.

- И что если мы найдем одно? - спрашивает Стаси.

- Я думаю, что самое лучшее, что я могу сделать это то, что я сделал в походе. Мы должны согласовать пропускную способность так, чтобы узкое звено было впереди.

- Один вопрос, - говорит Лау, - а что если наименьшая пропускная способность какого-то оборудования окажется большей, чем требует рынок?

- Тогда у нас будет бутылка без горлышка^[16], - говорю я.

- Но все равно будут ограничения, - говорит Стаси, - У бутылки все равно есть стенки. Но они будут больше, чем спрос.

- А если это так? - спрашивает Лау.

- Я не знаю, - говорю я, - наверно сначала надо найти это бутылочное горлышко.

- Значит, мы ищем Герби, - говорит Ральф, - Если его нет...

- Да, быстрее, давайте делать, пока мы не заговорили друг друга до смерти, - заключает Боб.

Я захожу в комнату для совещаний через несколько дней: бумаги валяются везде. Большой стол покрыт компьютерными распечатками и скрепками. В углу установлен компьютер и принтер вываливает новые порции бумаги. Мусорные корзины полные. То же творится в пепельницах. Свалка одноразовых стаканчиков, пустые пакеты от сахара и сливок. Конфеты и крекеры - все разбросано. Это место было превращено в штаб- квартиру по поимке Герби. Мы его еще не нашли. Но ищем.

В конце большого стола сидит Ральф Накамура. Он его люди и системная база данных - основные инструменты поиска.

Когда я захожу, Ральф выглядит недовольным. Он шарит своими узловатыми пальцами по редеющей черной шевелюре.

- Мы так не договаривались, - говорит он Стаси и Бобу.

- О, точный учет, - говорит Ральф и смотрит на меня, - Ты знаешь чем мы только что занимались?

- Вы нашли Герби? - переспрашиваю я.

- Нет, мы только потратили два с половиной часа на вычисление пропускной способности оборудования, которого не существует, - говорит Ральф.

- Зачем?

Ральф начинает тараторить. Но Боб его останавливает.

- Погоди, минуточку. Дай объяснить, - говорит Боб. - Они использовали в качестве исходных данных маршрутную карту, в которой на одной из операций были описаны старые прессы, которые раньше использовались в производстве. Мы и уже не используем...

- Не только не используем, но мы только что обнаружили, что продали их год назад, - говорит Ральф.

- Каждый в этом цехе знает, что это оборудование больше не используется, поэтому не для кого это не было проблемой, - отвечает Боб.

Так происходит. Мы пытаемся вычислить потребность в каждом ресурсе, каждой единице заводского оборудования. Иона сказал, что узкое звено это любой ресурс, который производит меньше, чем требуется на рынке. Чтобы найти его мы сделали вывод, что в первую очередь необходимо узнать общую потребность в продукции, которую необходимо выпустить. А затем, необходимо подсчитать, сколько времени каждый ресурс используется, чтобы заполнить эту потребность. Если количество рабочего времени ресурса (за исключением времени на обслуживание, перерывы и т.п.) равно или меньше потребности в его использовании, тогда мы нашли своего Герби.

Чтобы получить общий рыночный спрос на использования нашего оборудования, нам понадобилось сопоставить вместе данные, которые и так были известны: очередь заказов с учетом новых продуктов внешним потребителям и продаж внутри объединения. Это полный набор выпускаемой продукции всего завода, включая то, что мы продаем заводам и объединениям нашей компании.

Сделав это, вычисляем вклад рабочего времени каждого 'рабочего центра'. Мы определили центром любую группу одинаковых ресурсов. Десять сварочных аппаратов с одинаковыми характеристиками - рабочий центр. Четыре одинаковых машины - другой центр. Разделив общую выработку рабочего центра на количество ресурсов в этом центре, мы получаем относительную нагрузку на ресурс, который мы можем сравнивать с другими значениями.

Вчера например, мы обнаружили, что потребность в формовочном прессе около 260 часов в месяц, доступное время 280 часов. Значит, у нас есть запас по использованию этого ресурса.

Но чем больше мы занимаемся этим, тем больше обнаруживаем, что точность наших данных оставляет желать лучшего. Мы обнаруживаем, что используемые материалы не соответствуют используемым спецификациям, а маршрутные карты указывают неверное время использования оборудования и так далее.