Процесс проведения аттестации

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы, характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники.

На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Оценка профессиональной деятельности аттестуемого работника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением организации (предприятия) задач

Этап непосредственной аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

-соответствует занимаемой должности;

-соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

-не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Результативность труда специалистов органа государственного или муниципального управления, в зависимости от специфики их деятельности, определяется на базе определённого набора количественных и качественных критериев (показателей результативности) и в большинстве случаев представляет собой оценку деятельности каждого государственного служащего в отдельности. Поэтому выбор критериев (показателей) для такой оценки обычно базируется на техническом, социальном и экономическом аспектах деятельности государственного служащего, а также особенностях его административной и функциональной позиции в системе органов государственного и муниципального управления.

Поскольку оценка эффективности деятельности государственного служащего преследует цели: а) повышения результативности его работы, б) наиболее полного раскрытия и использования его профессионального потенциала, в) обеспечения коллег и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, - для осуществления такой оценки могут применяться следующие методы.

Метод управления по целям является результат-ориентированным и основан на оценке достижения государственным служащим целей, совместно с его руководителем намеченных на конкретный период времени. Неотъемлемыми чертами метода являются количественное определение целей и сроков их достижения, а также регулярное обсуждение достигнутых и недостигнутых целей.

Метод шкалы графического рейтинга является абсолютным и основан на проставлении соответствующей оценки - от 4 («отлично») до 0 «неудовлетворительно» - каждой черте характера оцениваемого специалиста: количество и качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и т.д. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более детализированные и четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Метод вынужденного выбора основан на отборе наиболее характерных для конкретного специалиста характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, "много работает", "не ждет проблем" и др.). Применением балльной шкалы к этим характеристикам рассчитывают индекс эффективности деятельности.

Описательный метод является абсолютным и предполагает описание (через отчёты руководителей и коллег) области деятельности специалиста, умений и навыков, требующих улучшения, а также основных достижений и сильных сторон специалиста. Метод предполагает ведение «досье» сотрудника, куда заносятся неудачи и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями, и о котором работник должен быть информирован. Особенностью данного метода является возможность, в отличие от прочих чётко прописанных методик оценки, фиксировать и оценивать повседневное поведение государственного гражданского служащего, его инициативность, а также поведение в нестандартных ситуациях.

Метод анкет и сравнительных анкет является сравнительным и базируется на наборе вопросов/ответов или описаний поведения гражданского служащего. Руководитель или эксперт, выполняющий оценку, отмечает описания только тех черт характера, которые, по его мнению, присущи оцениваемому специалисту. Сумма таких отметок дает общий рейтинг анкеты данного госслужащего.

Метод оценки по решающей ситуации основан на ведении Руководителем журнала описаний "правильного" и "неправильного" поведения государственного служащего в отдельных, так называемых "решающих ситуациях". В таком журнале описания «решающих ситуаций» распределяются по разделам в зависимости от характера работы оцениваемого специалиста.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок (называемый иногда также методом поведенческих шкал или шкалой ожидаемого поведения) является абсолютным и основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале, и из которых выводятся характеристики результативности труда на основании рейтинга описания поведения государственного или муниципального служащего и его квалификации.

Метод шкалы наблюдений за поведением аналогичен методу шкалы рейтингов поведенческих установок, но вместо определения поведения в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда государственный или муниципальный служащий вел себя тем или иным специфическим образом ранее, т.е. фиксирует количество случаев типичного или специфического (нетипичного) поведения.

Выбор того или иного метода оценки на уровне отдельного органа государственного или муниципального управления определяется подходов к оценке эффективности государственной службы в целом на федеральном уровне.