Оценка качества обслуживания клиентов

Первый подход (назовём его классическим) – опрос или анкетирование. Клиентам задаётся множество вопросов, каждый из которых имеет несколько вариантов ответа, из которых клиенту нужно выбрать один. Чаще всего отвечать нужно по семибалльной шкале Лайкерта (от «абсолютно не согласен» до «абсолютно согласен»). Ответы обрабатываются, и на их основе вычисляется оценка качества обслуживания. Классический подход используется при расчёте SQI (Service Quality Index) по методике SERVQUAL (сокращение от Service Quality). Этот же подход используется для расчёта очень распространенного показателя – CSI (Customer Satisfaction Index, индекс потребительского доверия). Существует американская и европейская методики расчета CSI, который сегодня фактически является одним из глобальных нефинансовых экономических показателей.

С точки зрения управления качеством обслуживания клиентов, у классического подхода есть очень важное преимущество и одновременно существенный недостаток. Преимущество заключается в том, что в результате проведения опроса вы получите не только оценку качества обслуживания, но и информацию, необходимую для диагностики причин недовольства клиентов. Другими словами, проанализировав результаты анкетирования, вы сможете определить, кто виноват, и что делать.

Однако данным преимуществом сложно воспользоваться из-за нежелания клиентов отвечать на большое число вопросов. Например, для расчёта SQI респонденты должны дважды ответить на две группы вопросов, в каждой из которых 22 вопроса. Для расчета CSI вопросов несколько меньше, но тоже немало. Поскольку очень небольшой процент клиентов соглашается принимать участие в таких исследованиях и поскольку это, как правило, вполне определённая категория клиентов, выборка оказывается смещённой. Как следствие – низкая достоверность или очень высокая стоимость получаемых результатов. Именно по этой причине для управления качеством обслуживания всё большее распространение получает другой подход.

Суть нового подхода – отделить оценку качества обслуживания от диагностики причин неудовлетворённости клиентов. Первым данный подход предложил в 2003 году американский учёный Фредерик Райхелд. В своих исследованиях он показал, что для оценки лояльности клиента (высшая форма удовлетворённости качеством обслуживания), нет необходимости задавать ему множество вопросов. Достаточно задать только один главный вопрос: «С какой вероятностью вы бы рекомендовали нашу компанию своим друзьям?». Варианты ответа – от 0% до 100% с шагом 10%. Лояльный потребитель всегда выберет 90% или 100%. Таких клиентов Райхелд назвал промоутерами. Если ответ лежит в диапазоне 0%–60%, клиент настроен негативно. Это – детракторы, или критики. Если же ответ лежит в диапазоне 70%–80%, то перед нами пассивный клиент, о котором нельзя сказать ничего определённого. Он не определился. Лояльность клиентов характеризуется показателем Net Promoter Score (NPS), который вычисляется как доля промоутеров минус доля детракторов. Дополнительные вопросы в рамках нового подхода тоже используются, но не для оценки качества обслуживания, а для диагностики причин удовлетворённости или неудовлетворённости клиентов.

Показатель Net Promoter Score идеально подходит для оценки лояльности корпоративных клиентов. При расчёте NPS не учитывается, какой процент респондентов согласился принять участие в опросе, а какой – отказался. Это очень важный момент, потому что отказ от ответа – это тоже ответ. Чтобы избежать проблемы репрезентативности выборки, для измерения Net Promoter Score чаще используются онлайн-опросы, к участию в которых приглашаются постоянные клиенты компании (контакты которых всегда известны). Если это невозможно – в магазине, ресторане и даже банковском ритейле – эффективность классического NPS вызывает вопросы.

Мы взяли на себя смелость несколько адаптировать концепцию Net Promoter Score для использования в ритейле (в том числе финансовом) и сфере услуг. Адаптация заключается в следующем:

Для оценки лояльности клиентов предлагается использовать кнопочные пульты, устанавливаемые непосредственно в точках продаж (точках обслуживания). Клиентам задаётся вопрос: «Рекомендовали бы Вы нашу компанию своим знакомым?» и предлагается три варианта ответа: Да, Нет, Затрудняюсь ответить. Если клиент отвечает положительно, мы относим его к категории промоутеров. Если клиент отвечает отрицательно, мы относим его к детракторам. Если клиент затрудняется ответить, мы считаем клиента пассивным.

Поскольку ключевым вопросом любого исследования является представительность выборки и достоверность результатов, разработана специальная методика проведения опросов, обеспечивающая практически 100%-ную достоверность получаемых результаты. Помимо прочего, методика позволяет учитывать «молчунов» – клиентов, отказавшихся принимать участие в опросе. Подробнее об этой методике

Показателем лояльности клиентов является Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), при расчёте которого учитывается: доля положительных ответов, доля отрицательных ответов, доля клиентов, отказавшихся отвечать на вопросы и др. Подробнее об ИЭЛ

Оценка качества обслуживания с использованием кнопочных пультов имеет несколько важных преимуществ:

Кнопочные пульты позволяют «привязывать» оценки качества обслуживания к конкретным работникам передней линии. Это обеспечивает возможность управления персоналом передней линии по KPI. Все другие способы позволяют получать только общие оценки, без привязки к конкретным работникам.

Кнопочные пульты позволяют встроить оценку качества обслуживания в ткань бизнес-процессов, что повышает самоконтроль персонала, и улучшает имидж компании, как внимательно относящейся к мнению своих клиентов.

Кнопочные пульты позволяют контролировать качество обслуживания в режиме реального времени и, таким образом, управлять качеством обслуживания проактивно (proactive management). Проактивное управление – это устранение «узких мест» до того, как они скажутся на объемах продаж или других показателях.

Конечно, лояльность клиентов, характеризуемая показателями NPS или ИЭЛ, и качество обслуживания клиента (качество услуги), характеризуемое SQI и CSI – не совсем одно и то же. Кроме качества обслуживания, лояльность клиента зависит от привлекательности бренда, прошлого личного опыта, возможности выбора и других факторов. Но для практического управления качеством обслуживания это различие не критично. Целевая функция управления качеством обслуживания – увеличение продаж, для чего достаточно иметь показатель, характеризующий удовлетворённость клиентов и коррелирующий с их экономическим поведением. Поскольку, этому требованию удовлетворяют как NPS и ИЭЛ, так и SQI и CSI, целесообразно выбрать тот показатель, который проще и дешевле измерять. Для ритейла и сферы услуг таким показателем является Индекс Эмоциональной Лояльности.

Иметь показатель, характеризующий удовлетворённость клиентов – необходимо, но этого недостаточно. Не менее важно уметь быстро определить узкое место качества обслуживания, которым может быть, например, низкая квалификация или мотивация персонала, неудобная инфраструктура фронт-офиса или бизнес-процессы, плохое соотношение цена/качество услуги.

Для мониторинга качества обслуживания клиентов в точках продаж устанавливаются кнопочные пульты, видеокамеры и дополнительные кнопки, необходимые для обеспечения достоверности получаемой информации. Мониторинг должен обеспечивать решение трёх задач:

Оценка удовлетворённости клиентов качеством обслуживания;

Определение узкого места качества обслуживания;

Для решения этих задач используются кнопочные пульты, в которых можно изменять задаваемый клиентам вопрос. Если клиентам сразу задавать несколько вопросов, многие не будут отвечать, и репрезентативность выборки снизится. Поэтому единовременно каждому клиенту задаётся только один вопрос, а остальные ставятся в ротацию. Например, с 1-го по 10-е число каждого месяца задаётся один вопрос, с 1-го по 20-е – второй, с 20-го по 30-й – третий.

Подробнее о том, как задавать вопросы

Для определения узкого места минимально необходимо оценивать:

Лояльность клиентов (включает всё);

Удовлетворённость клиентов офисной инфраструктурой и бизнес-процессами;

Отношение клиентов к качеству работы персонала передней линии.

Для оценки удовлетворённости клиентов их следует спрашивать: «Рекомендовали бы Вы нас своим знакомым?». Для оценки качества инфраструктуры и бизнес-процессов мы предлагаем спрашивать: «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?», «Как Вам у нас понравилось?», «Как Вам наша кофейня?» и т.п. Для оценки работы персонала клиентам нужно задать вопрос, не допускающий двоякого толкования, например, «Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой?».

Таким образом, на этапе мониторинга, клиентам задается, как минимум, три вопроса и на их основе формируются, как минимум, три Ключевых Показателя Качества Обслуживания (КПКО): ИЭЛ, ИНК@Офис, ИНК@Персонал.

Вопрос	Показатель	Формула расчёта Показателя
Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой?	ИНК@Персонал	Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов) Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, НЕ УЧИТЫВАЮТСЯ.
Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?	ИНК@Офис	Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов) Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.
Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?	ИЭЛ	(Число достоверных опросов / Число положительных ответов) - (Число достоверных опросов / (Число отрицательных ответов + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов)) Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.

На приведённом выше рисунке показано соответствие между критичными для ритейла и сферы услуг разрывами модели Gap и технологий, используемых для их диагностики. Методология определения узких мест качества и их причин заключается в следующем.

Качество услуги = Что получили (восприятие) - Ожидание. В общем случае это одно уравнение с двумя неизвестными. Поэтому для практического управления качеством обслуживания при оценке каждого потенциального «узкого места» одно неизвестное нужно убрать.

При оценке работы персонала логично предположить, что персонал знает, как нужно работать, поэтому если значения показателя ИНК@Персонал оказываются плохими (высокими), то причина, скорее всего, в невыполнении персоналом требуемых стандартов. Лучший способ в этом убедиться или опровергнуть – воспользоваться услугами Тайных покупателей, которые позволят определить корневую причину недовольства. Если это вина персонала, то его нужно лучше мотивировать или обучать. Если корпоративные стандарты соблюдаются, то нужно пересматривать стандарты.

При оценке офисной инфраструктуры и характеристик самой услуги, чтo клиенты получают, известно и без мониторинга. Поэтому если значения ИЭЛ или ИНК@Офис оказываются плохими (при низких значениях ИНК@Персонал), то причина в несоответствии офисной инфраструктуры или характеристик самой услуги ожиданиям клиентов. Единственный способ в этом убедиться, и определить корневую причину – провести маркетинговое исследование с использование анкетирования, опроса в точке продаж или онлайн-опроса.

Для повышения эффективности интернет-опросов, систему оценки качества обслуживания целесообразно интегрировать с анкетами программы лояльности. Это позволит проводить разные опросы для довольных и недовольных качеством обслуживания клиентов. Если интеграции с программой лояльности нет, то следует провести серию опросов непосредственно в точке продаж или заказать соответствующее панельное исследование.

Примечание. Недовольство работой персонала может влиять на оценку работы офиса и параметров услуги. Поэтому показатели ИЭЛ и ИНК@Офис следует анализировать при низких значениях показателя ИНК@Персонал.

Системное управление качеством обслуживание – это управление различными составляющими качества обслуживания по показателям удовлетворённости клиентов. Такое управление состоит из трех частей:

Мониторинг удовлетворённости (лояльности) клиентов;

Диагностика причин недовольства клиентов;

Корректирующие действия с целью устранения корневых причин недовольства (низкой лояльности) клиентов.

Для системного управления качеством обслуживания используются три технологии:

Система оценки качества обслуживания (кнопочные пульты и другое оборудование), автоматически формирующая Ключевые Показатели Качества Обслуживания. Данная система используется для контроля удовлетворённости клиентов и определения «узких мест» качества обслуживания.

Метод Тайных Покупателей (Mystery Shopping). Задействуется в тех случаях, когда Индекс Недовольства Клиентов работой персонала оказывается хуже определённого порогового значения.

Опросы (онлайн или в точке продаж). Проводятся в тех случаях, когда Индекс Недовольства Клиентов офиса или Индекс Эмоциональной Лояльности оказываются хуже определённых пороговых значений.

Все три технологии взаимно дополняют друг друга, поэтому их совместное использование позволяет управлять качеством обслуживания наиболее эффективно.

Заключение

Помните притчу о слепых, которых попросили сказать, как выглядит слон? Тот, кто трогал ноги, сказал, что слон похож на дерево. Кто трогал хобот, сказал, что слон похож на змею и т.д. Так же и с управлением качеством обслуживания клиентов. Если полагаться только на Тайных покупателей, можно увидеть одно, опросы позволяют увидеть другое, кнопочные пульты – третье. Результаты каждого метода сами по себе, безусловно, интересны. Но они не дают полной картины. Только увязав все три технологии воедино, можно увидеть слона целиком и, таким образом, управлять качеством обслуживания эффективно.

Важно понимать, что системный подход к управлению качеством обслуживания – это не просто идея из серии «хорошо бы». Это очень конкретные технические требования к системе оценки качества обслуживания и к тому, в каком виде (формате) должны храниться исторические данные по результатам работы Тайных покупателей и проводимых опросов. Коротко скажу, что формат всех получаемых данных должен обеспечивать возможность их корреляции, с одной стороны, с финансовыми показателями, с другой стороны – с показателями, влияющими на качество обслуживания (число посетителей, время реакции бизнес-приложений и т.п.).