Разработка видения и миссии организации в системе стратегического менеджмента

видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования».

Таким образом, управление на основе видения заключается в стремлении людей работать ради достижения определенных идеалов; видение может служить ориентиром для определения уровня притязаний работников организации. Среди групп таких ориентиров деятельности организации можно выделить идеалы (то, к чему стремится организация, но достичь не может), цели (общие ориентиры деятельности, достижение которых запланировано в полном объеме на ближайшее будущее) и задачи — количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения определенных действий.

Значение видения для организации заключается в следующем: видение придает смысл труду, становится средством мотивации работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении. Не выделяет желание получить прибыль, а объединяет индивидуальные идеалы. Оно обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса в организации.

Схема разработки видения приведена на рис. 9.1.2. Формирование видения начинается с образа существующей организации и его описания. Затем эксперты создают образ желаемого будущего состояния организации и после составления описания указанного образа определяют разрыв между желаемым будущим и настоящим состоянием организации.

Рис. 9.1.2. Схема разработки видения

Видение определяет миссию организации — то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т. е. определяет ее предназначение. Узкое понимание миссии есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования. Другими словами, «миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде».

Рис. 9.2.2. Схема разработки миссии организации

6.Функциональная и операционная стратегия Операционная – определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании) Функциональная – относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определённой сферы деятельности. ==разрабатыв функциональными отделами и службами предпр-я на основе корпоративной и деловой стратегий. Эта стратегия маркетинга, финансовая стратегия, производственная и т.п. Цель-это распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Н-р: стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработки путей увеличения объема продаж, финанс стратегия может быть ориентир на ускорение оборота ден ср-в, снижение дебиторской задолженности. == Возможными стратег. альтернативами для произ-венной стратегии могут быть произ-венные мощности, материалы и комплектующие изделия, кач-во. Инвестиционная стратегия решает 2 взаимосвязанные задачи: обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных направлений вложений их капиталов и обоснование для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций. Целью инновационной стратегии явл. определение основных направлений научно-технической дея-ти в таких областях, как: разработка и внедрение новой продукции; модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции. Назначение маркетинговой стратегии определяется сущностью, целями и ф-ями маркетинга. Маркетинг – вид дея-ти по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью к-ых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности потребителей.

7. Основные виды стратегий в сфере стратег. м-та. В зависимости от условий стратег. решений различ. 3 вида стратегии. 1. Корпоративная стратегия – определяет орг-цию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-ед., товарные линии, комбинация к-ых позволяет воспринимать компанию как целостность. Корпор. уровень управления представлен гл. управляющим, советом директоров и др. старшим персоналом, принимающим стратег. решения для всей орг-ции. В их обязанности входит: опред. назначения, миссии и целей орг-ции, выявление ключевых областей дея-ти, выделение ресурсов для каждого вида дея-ти, формулирование стратегий, к-ые охватывают корпоративную дея-ть. Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и орг-ционной структуры предприятия в целом. 2. Стратегия предприятия – конкурентная или деловая стратегия. На уровне предприятия стратег. задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе (задачи внедрения новой продукции или услуг, создание отдела по исследованиям и разработкам). Именно поэтому деловую стратегию предприятия назыв. стратегией конкуренции. Если структура рынка, на к-ом действует та или иная олрг-ция, приближается к идеальной совершенной конкуренции, то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичночность спроса по цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене приобретаемого товара. В рамках стратегии дифференциации конкурентное преимущество проявляется в том случае, когда достаточно большое кол-во покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, к-ая предлагает товар с необходимыми св-вами. Комбинирование стратегии дифференциации товара и рынка получило название стратегии диверсификации. Она предполагает одновременное развитие технологии и маркетинга с целью достижения конкурентного преимущества. Стратегия сегментации – сфокусированность на особом сегменте рынка, в рамках к-ого удается удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей.

8.Разработка корпоративной стратегии. Корпор. стратегия – стратегия, к-ая характеризует общее направление роста предприятия, развитие его произ-венно-сбытовой дея-ти. Корпор. стратег. распространяется на всю компанию, охватывая все направления дея-ти, к-ыми она занимается. Разработка этой стратегии для диверсифицированной компании предусматривает 4 вида действий. Диверсификация – проникновение предприятия в отрасли, неимеющие прямой связи или функциональной зависимости от их основной дея-ти. 1.Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – это проблема определения сферы дея-ти, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом-путем открытия новой компании или приобретения существующей. 2.Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах дея-ти компании. 3.Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хоз-ных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою дея-ть в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным хар-ром работы и каналами сбыта, теми же покупателями или др. похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее дея-ть в несвязанных отраслях. 4.Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные отрасли. Различные сферы дея-ти диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования доп. средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы дея-ти для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпор. стратегия создается руководителями высшего звена. Важнейшие стратег. решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

9.. Основы выполнения стратегии. Стратегия – заранее спланированная реакция орг-ции на изменение внешней среды, линия ее поведения выбрана для достижения желаемого результата. Выполнение стратегии влечет за собой преобразование сратег. плана компании в конкретные действия и затем – в результаты. Процесс реализации стратегии затрагивает обычно каждый элемент орг-ционной структуры. Одним из факторов, способствующих успешной реализации стратегии, явл. коммуникация. Руководство компании должно настолько четко и убедительно сформулировать необходимость орг-ционных изменений, чтобы все независимо от занимаемой должности почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей. Когда достигнуты стратег. цели, а так же выполнены финансовые и произ-венные задания, можно считать, что процесс реализации прошел успешно. Выполнение стратегии – это наименее формализованная часть стратег. управления и наиболее неопределенная с точки зрения ее конкретного результата. Базой для принятия решения о том, делать что-то или нет, явл. личный опыт, накопленная инф-ция и результаты анализа существующей ситуации. Сущ. несколько составляющих успешного выполнения стратегии: своевременное и кач-венное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегии; разработка системы стимулов реализации стратегии; дея-ть руководства по орг-ции выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов; проведение необходимых стратег. изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться к внешней среде.

10.Структура стратегического потенциала организации. Страт управление связано с постановкой целей орг и с поддержанием отношений с окружающей средой, кот и позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствует ее внутренним возможностям. Потенциал, кот обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического планирования Со стороны входа потенциал предприятия состоит из: сырьевых, финансовых, людских ресурсов и информации. Со стороны выхода из прод и услуг, кот помогают орг добиваться своих целей. Не всякая прод и услуги орг могут быть включены в потенциал, а лишь те, кот испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности, т.е. прод фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. == Потенциал организации-одно из условий, определяющее конкур.позиции фирмы. Факторы, влияющие на потенциал организации: 1. Общее управление ( эффек-ть + рост + нововведения+зрелость+творч.дух+диверсификация+выс.степень риска+ управление проектами +технология+многонац.корпорация+социальные функции) уделяет главное внимание росту и эффективности производства, а также оно обнаруживает и элиминирует* все, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.

2. Финансовое управление (ф-ции контроля+распределение средств+получение кредита + выплата налогов+оперирование денеж.наличностью + капиталовложения + воздействия на инфляц.процессы+анализ продаж+продвижение продукции на рынок) оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера. 3. Маркетинг (сбыт+ реклама+исследов.р-ков+массовое произв-во+расширение рынков+ межд. маркетинг) занимается сбытом и его анализом. 4. Организация производственногопроцесса ( управл.запасами+распред.продукции+мат.технич.снабжение+труд.отн-ия+автоматизация+адаптация произв-ва)– главная функция в стратегии организации. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты – эффективность. 5. НИОКР (исследования +нововведения+ адаптация +постеп.развитие+модернизация+проектирование+производ.технология)– функция, потенциально опасная при классической стратегии организации. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы предотвращать потери, обеспечивая экономичность производства.

12.Основные понятия системы стратегического менеджмента. Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт — этo тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.эффeктивнocть в СМ выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния, в ОМ — в мaкcимизaции пpибыли, paциoнaльнoм иcпoльзoвaнии пpoизвoдcтвeннoгo пoтeнциaлa.

Страт видение – это образ мысли топ-менеджера, способность делать прогнозы развития. Субъективен. Может быть идеальным, оптимистичным, пессимистичным, реалистичным.

Стратегия – долгосрочное качественно определенное направление развития организации.

Миссия – основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. – глобальная цель, предназначение организации.Она необходима для потребителей (субъектов внешней среды), сотрудников организации (сплочение, культура). Как часть системы управления она является базой для формирования дерева целей, для выработки стратегии, формирования системы менеджмента. Цель – это совокупный образ желаемого результата.Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых нужно добиться. Цели разрабатываются (выбираются) на основе миссии организации. бывают долгосрочные и краткосрочные. Стратегические и тактические.