Теоретична частина

Тема: Побудова схеми організаційної структури управління підприємством

Мета заняття: дати студентам теоретичні знання з основ побудови та видів організаційних структур управління підприємством та розвинути практичні навички з побудови організаційної структури управління.

Теоретична частина

Організаційна структура – це сукупність виробничих ланок і впорядкованих потоків ресурсів у виробничій системі, а також органів управління та їх певний взаємозв’язок, які забезпечують досягнення стратегічних цілей підприємства.

Структура має тісні зв’язки з її елементами [21, С. 179; 40, С. 189]: ланками управління на кожному рівні, цілями, функціями, процесом управління, чисельним і професійно-кваліфікаційним складом працівників, ступенем централізації і децентралізації функцій управління, інформаційними зв’язками. В рамках організаційної структури відбувається рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень, у чому беруть участь мене­джери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

При побудові організаційної структури необхідно дотримувати­ся принципів, які наведені на рис. 1.

Побудова організаційних структур відбувається поетапно. На першому етапі – ініціювання – відбувається постановка завдань організації, визначаються способи їх вирішення та проектується система комунікацій. На другому етапі – координації – визначаються необхідні види діяльності, визначається склад виконавців, створюються системи мотивації. На третьому етапі – управління – здійснюється делегування повноважень та забезпечується їх виконання.

Розробляючи організаційну структуру, необхідно дотримуватись таких основних вимог [40, С. 190; 50, С. 402-410, ]:

1. Адаптивність, тобто здатність організаційної структури пристосовуватись до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі;

2. Перспективність, а саме вирішення стратегічних задач, пов’язаних з майбутнім розвитком виробництва та управління, а не лише оперативних;

3. Спеціалізація, тобто функціональна замкнутість структурних підрозділів, конкретизація сфери діяльності кожної ланки управління;

4. Узгодженість інтересів між усіма ланками управління;

5. Ефективність. Через організаційну структуру повинні підвищуватись процеси управління, продуктивність праці адмінперсоналу, витрати на утримання органів управління повинні відповідати можливостям організації;

6. Простота, а саме легкість для розуміння персоналом та пристосування до даної форми управління;

7. Еластичність, тобто здатність до розвитку, яка обумовлена вдосконаленням виробництва, зміною зовнішніх умов, появою інновацій тощо.

Організаційні структури формуються відповідно до вимог довготривалого забезпечення конкурентоспроможності та економічної ефективності підприємства для забезпечення координації й контролю діяльності підрозділів фірми та її співробітників.

Першим кроком при формуванні організаційної структури є розподіл організації на підрозділи або департаменти, про які говорилось вище.

Другим кроком у формуванні організаційної структури є встановлення кількості підрозділів, які входять до структури, та їх обов’язків. Для цього необхідно провести такі розрахунки [22, С. 46-48, 45]:

1. Для кожного підрозділу визначити кількість робочих місць. Для розрахунку використовують дані загальної трудомісткості виконаних робіт у межах підрозділу за фіксований проміжок часу (рік, квартал, місяць). При цьо­му для виробничих підрозділів використовують аналітико-розрахункові методи, які дають змогу точно визначити загальну трудомісткість робіт на основі витрат часу й річного обсягу робіт на кожній техно­логічній операції. Для функціональних підрозділів, праця в яких має творчий та індивідуальний характер, для розрахунків беруть середні показники витрат праці за результатами фотографії робочого часу чи моментних спостережень або використовують для проектування кількості ро­бочих місць з досвіду аналогічних фірм;

2. Встановлюється ефективний фонд робочого часу одного працівника за той же період, для якого було розраховано обсяг робіт у попередньому пункті з врахуванням нормованих перерв у роботі;

3. Розраховується необхідна кількість робочих місць (праців­ників) на кожній операції технологічного процесу й у цілому по підрозділу діленням загальної трудомісткості виконання встановленого обсягу робіт на ефективний фонд робочого часу одного пра­цівника. Отриманий результат показує загальну кількість праців­ників, що будуть зайняті в даному підрозділі, працю яких необхідно координувати для досягнення поставлених завдань;

4. Розраховують оптимальну кількість керівників і визначають їхню ієрархію. Оскільки, якщо в керівника багато підлеглих – він не в змозі ефективно виконувати свої функції, а при малій кількості підлеглих зростає ієрархічність в управлінні та посилюється його централізація. Для визначення оптимальної кількості підлеглих використовують норму керованості.

Норма керованості – допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівникові. Для її визначення можуть використовуватися як дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу, який вико­нує аналогічні обсяги робіт), так і розрахунково-аналітичні, які вра­ховують такі чинники, як характер робіт, обсяг інформації, витра­ти часу, кількість взаємозв'язків тощо. Звичайно, розрахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може відрізнятися навіть у межах однієї фірми [22, С. 48; 45, С. 129].

Для визначення оптимальної кількості підлеглих необхідно враховувати чинники, які наведені на рис. 2.

З урахуванням наведених чинників розроблено такі рекомендації [22, 45]: норма керо­ваності для менеджера вищого рівня становить 3-6 осіб; для ме­неджера середньої ланки – 7-15 осіб; для нижчого рівня – 20-35 виконавців. При цьому слід усвідомлювати, що конкретна господарська ситуація може перешкоджати дотриманню перелічених норм. У цьому разі доцільно вводити посаду заступника. Досвід показує, що коли з об'єктивних причин навантаження керівника в 1,5 раза перевищує рекомендовану норму, то ефективність його праці підвищиться з уведенням посади заступника й переданням йому частини повноважень і відповідальності.

Організаційні структури підприємства можна класифікувати за різними ознаками (табл. 1) [21, 22, 33, 36, 37, 45, 47, 50].

Механістичні структури (бюрократичні) ха­рактеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, фор­малізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, добором кадрів відповідно до технічних кваліфікаційних вимог, об'єктивною сис­темою винагороди, захищеністю службовців від свавільних звільнень. До цього типу належать лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз – лінійно-функціональна й дивізіональна структури управління.

	Рисунок 2 – Чинники, які враховуються при визначенні оптимальної кількості підлеглих

Таблиця 3.1 – Класифікація організаційних структур підприємства

Оргструктури	Формальні	Неформальні
За часовими умовами існування	Постійні	Тимчасові
За ступенем гнучкості і адаптивності	Механістичні (бюрократичні)	Адаптивні
За рівнем і глибиною прийняття рішень	Одновимірні	Багатовимірні
За горизонтальними взаємодіями	Лінійні	Функціональні	Штабні	Дивізіональні	Процесні	Проектні	Матричні	Мережеві
За вертикальними взаємодіями	Ієрархічні (високі)	Централі-зовані	Децентра-лізовані	Горизонтальні (плоскі)
За взаємодією з людиною	Корпоративні	Індивідуалістичні
За технологією роботи	Реальні	Віртуальні

Адаптивні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати наукомістку технологію.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий підпорядкований тільки одному керівнику і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Схематично ця структура подана на рис. 3.

Переваги лінійної оргструктури:

Ø чіткість і простота взаємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

Ø відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

Ø оперативність у прийнятті рішень;

Ø особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу;

Ø економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Рисунок 3 – Принципова схема лінійної організаційної структури

Недоліки лінійної оргструктури:

Ø необхідність високої кваліфікації керівників;

Ø перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями;

Ø зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

Ø відсутність спеціалістів з окремих функцій управління;

Ø обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. При лінійних керівниках створюються штаби (рис. 4), до складу яких включають фахівців з різних видів діяльності, які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій.

Рисунок 4 – Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури

Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам, вони не мають права приймати управлінські рішення, тільки сприяють розробці необхідних положень в межах конкретної функції управління.

Функціональна організаційна структура ґрунтується на принципі спеціалізації організаційних і управлінських структур за функціональною ознакою. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконуються відповідними спеціалістами (рис. 5).

Рисунок 5 – Принципова схема функціональної організаційної структури

Функціональну структуру доцільно використовувати за великої кількості спеціалізованих робіт в організації.

Переваги функціональної оргструктури:

Ø спеціалізація діяльності функціональних керівників;

Ø скорочення часу проходження інформації;

Ø розширення можливостей лінійних керівників в оперативному керівництві;

Ø відсутність дублювання лінійних і функціональних взаємозв’язків;

Ø розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

Ø можливість отримання суперечливих вказівок;

Ø довга процедура прийняття рішень;

Ø порушення принципу єдиноначальності;

Ø складність контролю;

Ø недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В такій структурі лінійні ланки приймають рішення, а функціональні підрозділи допомагають готувати різні рішення, заходи, плани для прийняття управлінських рішень (рис. 6).

Лінійно-функціональні структури доцільно застосовувати на підприємствах, які функціонують у стабільних зовнішніх умовах, з масовим типом виробництва, зі стабільним асортиментом продукції та несхильних впроваджувати інноваційні процеси у своїй діяльності.

Переваги лінійно-функціональної структури:

Ø поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

Ø оперативне прийняття рішень;

Ø персональна відповідальність кожного керівника за результати діяльності;

Ø забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

Ø професійне вирішення завдань спеціалістами функціональних служб.

Рисунок 6 – Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури

Недоліки лінійно-функціональної структури:

Ø складність регулювання відношень лінійних і функціональних керівників;

Ø в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

Ø дублювання управлінських функцій;

Ø розпорошення відповідальності;

Ø надходження недостовірної інформації від функціональних керівників до лінійних;

Ø опір здійсненню організаційних змін.

Дивізіональна організаційна структура. Створюється в тих випадках, коли відбувається зростання підприємства, ускладнюються технологічні процеси, відбувається диверсифікація виробництва відповідно до змін зовнішнього середовища. Тобто навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (рис. 7.).

Переваги дивізіональної оргструктури:

Ø забезпечує управління багатопрофільним підприємством із загальною кількістю працівників до 100 тисяч і територіально віддаленими підрозділами;

Ø невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

Ø можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

Ø підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);

Ø гнучкість до змін у зовнішньому середовищі;

Ø тісний взаємозв’язок виробництва зі службовцями;

Ø внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки дивізіональної оргструктури:

Ø дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

Ø розбіжність інтересів центру і дивізіонів;

Ø складність контролю з центру за порушеннями на місцях;

Ø збільшення витрат на утримання апарату управління.

Рисунок 7 – Принципова схема дивізіональної організаційної структури

Матрична організаційна структура є тимчасовою оргструктурою, яка створюється для вирішення конкретного завдання. В такій структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи, які після завершення проекту розпускаються (рис. 8).

Рисунок 8 – Принципова схема матричної організаційної структури

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

Переваги матричної структури:

Ø високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

Ø можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи;

Ø значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського персоналу;

Ø можливість прийняття керівником проекту швидких креативних рішень;

Ø забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми;

Ø гнучке та ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;

Ø скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створених технічних систем.

Недоліки матричної структури:

Ø обмежена сфера застосування;

Ø виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів;

Ø переваги кар’єрного зростання у співробітників проектного напрямку перед функціональними;

Ø високі вимоги до кваліфікації всіх членів проектних груп;

Ø необхідність постійного контролю керівника організації за співвідношенням поділу ресурсів;

Ø громіздкість та складність комунікаційного процесу.

Конгломератна структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Конгломерат зазвичай складається із штаб-квартири, що здійснює загальне керівництво, й багатьох оперативно самостійних філій, які юридично зареєстровані. Штаб-квартира розробляє загальнокорпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює фінансове планування і контроль, надає допомогу філіям, але не втручається в їхнє оперативне управління й дозволяє мати ту організаційну структуру, яка є для них найефективнішою.

Така структура дуже популярна серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої.

Переваги:

Ø високий рівень децентралізації влади;

Ø можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв’язків;

Ø наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до складу конгломерату.

Недоліки:

Ø проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи;

Ø автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання.

Завдання для самостійного виконання

Користуючись наведеним є табл. 2 переліком посад пра­цівників дочірнього торговельно-комерційного підприємства ПАТ "Виробниче об'єднання "Сигнал", побудуйте схему його організаційної структури управління, передбачивши відповідні посади лінійних менеджерів (директора підприємства та його заступників), та функціональних менеджерів відповідно до сформованих управлінських підрозділів.

Таблиця 2 – Початкові дані для виконання завдання

Варіант	Вид діяльності	Посади	Кількість осіб апарату управління
	Виробництво продуктів харчування	директор
заступник директора товариства з маркетингу
заступник директора з виробництва
заступник директора з фінансів
головний бухгалтер
заступник головного бухгалтера
бухгалтер
начальник відділу стратегічного планування
економісти
начальник відділу маркетингу
маркетолог
головний інженер
інженер
начальник відділу збуту
секретар офісу
	Машино-будівний завод	начальник відділу маркетингу
Головний конструктор
Головний технолог
Начальник відділу праці і заробітної плати
Головний енергетик
Начальник відділу кадрів
Начальник енергомеханічного відділу
Начальник відділу технічного контролю
Лаборанти
Начальник відділу зовнішньої комплектації
	Готель	Вантажник матеріального складу
Слюсар-сантехнік
Електромантер
Прибиральниці
Офіціанти
Бармен
Головний повар
Кухарі
Директор готелю
Головний інженер
Юрист
Головний бухгалтер
Бухгалтери
Економісти
Директор ресторану
Завідувач складом
	ВУЗ	Ректор
Начальник відділу кадрів
Декани факультетів
Завідувачі кафедр
Начальник планово-фінансового відділу
Головний бухгалтер
Викладачі
Методисти
Начальник учбового відділу
	Кондитерська фабрика	Директор
заступник директора з маркетингу
заступник директора з виробництва
заступник директора з фінансів
головний бухгалтер
заступник головного бухгалтера
бухгалтер
головний інженер
економісти
начальник відділу збуту
Головний технолог
	Хлібзавод	Директор
Юрист
Начальник відділу кадрів
Головний бухгалтер
бухгалтери
Головний інженер
Головний енергетик
Головний технолог
Начальник відділу збуту
Завскладом
Начальник відділу контролю якості
	Ювелірний завод	Генеральний директор
Головний бухгалтер
Начальник виробництва
Фахівець по персоналу
Технічний секретар
Ювелір
Хімік
Майстер бригадир
Плавильщик
Літейшик
Художник-гравер
Лаборант
	М’ясокомбінат	Директор
Головний інженер
Головний механік
Головний енергетик
Начальник компресорного цеху
Начальник ковбасного цеху
Начальник консервного цеху
Юрист
Начальник відділу кадрів
Начальник збуту
Головний бухгалтер
Бухгалтери
Начальник відділу заготівлі
	Молочний завод	Директор
Головний інженер
Головний механік
Начальник котельні
Головний бухгалтер
Економісти
Начальник лабораторії
Начальник творожного цеху
Начальник кисломолочного цеху
Начальник масляного цеху
	Салон краси	Директор
Адміністратор
Парихмахери
Майстер манікюру і педікюра
Прибиральниця
Охорона
Косметолог
	Розважальний центр	Директор
Головний бухгалтер
Адміністратор
Менеджер по рекламі
Офіціант
Діджей
Бармен
Хореограф
Прибиральниця
Арт-менеджмер
	Автовокзал	Директор
Головний бухгалтер
Технолог
Касири
Водії
Слюсарі
Оператори
Диспетчер
Головний інженер
	Залізничний вокзал	Начальник залізниці
Начальник відділу кадрів
Бухгалтери
Касири
Начальник механічного цеху
Диспетчер
Прибиральниця
Охорона
Начальник ремонтного цеху
Водії
Провідники
	Лікарня	Головний лікар
Заступник головного лікаря по медичній частині
Заступник головного лікаря по хірургічній частині
Заступник головного лікаря по економічним питанням
Головний бухгалтер
Бухгалтери
Медсестри
Заступник головного лікаря по хазяйській частині
Завідувач реанімаційним відділенням
Завідувач терапією
Завідувач хірургією
Завідувач генікологією
Завідувач неврологією
Завідувач урологією
Завідувач офтальмологією
Завідувач стоматологією
	Діагностичний центр	Головний лікар
Головна медсестра
Адміністратор
Лікарі з УЗД
Охорона
Прибиральниця
Медсестри
	Театр	Директор
Художній керівник театру
Керівник балету
Керівник опери
Керівник хору
Керівник оркестру
Художник постановник
Начальник відділу поставок
Бухгалтери
Начальник відділу кадрів
	Морвокзал	Начальник морвокзалу
Головний інженер
Диспетчерська
Головний технолог
Начальник транспортно-експедиторської контори
Начальник комерційного відділу
Начальник відділу механізації
Начальник конструкторського бюро
Головний енергетик
Головний капітан
Начальник відділу збуту
Начальник відділу кадрів
Начальник портового надзору
	ТЕС	Директор
Начальник відділу кадрів
Головний інженер
Бухгалтери
Головний енергетик
Начальник цеха теплозабезпечення
Начальник котельні
Начальник компресорного цеху
Начальник станції водоочищення
Начальник холодильної станції
Начальник компресорної станції
	Дитячий садок	Завідувач
Завхоз
Батьківський комітет
Медична сестра
Музикальний керівник
Вихователі
Педагок-психолог
Старший вихователь
	Школа	Директор
Зам директора по виховній роботі
Зам директор по методичній роботі
Старша вожата
Профком
Вчителі
Класні керівники
Завхоз
	Автомийка	Директор
Адміністратор
Оператор миючої установки
Поліровщик
Фахівець по хімчистці салону
Бухгалтер
Касир
Охорона
	Банк	Директор
Начальник відділу кадрів
Бухгалтери
Консультанти
Начальник операційного відділу
Начальник кредитного відділу
Начальник валютного відділу
Начальник відділу пластикових карток
Програмісти
Секретар-референт
Юристконсульт
Касири
Координатор фінансів
	Цегляний завод	Директор
Начальник складу
Секретар
Головний бухгалтер
Маркетологи
Начальник відділу збуту
Начальник цеху
Логісти
Диспетчер
Оператор
Юрист
Головний технолог
	Центр зайнятості	Директор
Начальник відділу кадрів
Бухгалтер
Керівник відділу програм зайнятості і ринку праці
Керівник відділу працевлаштування і спеціальних програм
Відповідальні за соціальне співробітництво
Керівник відділу трудового навчання та міграції
Керівник відділу профорієнтації і професійного навчання
	Кредитна спілка	Директор
Бухгалтер
Кредитор
Аудитор
Кредитні контрольори
Головний ревізор
	Зоопарк	Директор
Касир
Бухгалтер
Зоотехнік
Ветеринар
Прибиральник
Інженер по обслуговуванню
Охорона
	Спорткомплекс	Директор
Адміністратор
Тренери
Касир
Охорона
Прибиральник
Консультант
	Туристична фірма	Директор
Бухгалтер
Туроператор
Екскурсовод
Маркетолог
Рекламшик
	Аптека	Директор
Фармацепт
Бухгалтер
Завідуючий складом
Провізор
Касир
Охорона
	Продуктовий магазин	Директор
Продавець
Товаровед
Маркетолог
Головний бухгалтер
Касир
Завскладом
Охорона

Керуючись даними таблиці 1.1 потрібно:

1. Побудуйте організаційну структуру управління підприємства і покажіть на схемі прямі та зворотні зв’язки між ланками управління.

2. Розподіліть функції між директором підприємства та його заступниками.

3. Визначить чи є оптимальна норма керованості на підприємстві.

4. Розробіть положення про відділ маркетингу або інший відділ на підприємстві.

Питання для самоконтролю та перевірки знань

1. Наведіть основні принципи побудови організаційної структури.

2. Які Ви знаєте фази організаційного процесу та які функції виконуються на кожній фазі?

3. Як здійснюється формування підрозділів організаційної структури?

4. Охарактеризуєте механістичні організаційні структури.

5. Дайте характеристику органічних організаційних структур.

6. Порівняйте лінійну, функціональну та лінійно-функціональну організаційну структуру. Наведіть їх переваги та недоліки.

7. Лінійно-штабна організаційна, її переваги та недоліки. Де вона застосовується?

8. Дайте характеристику дивізіональної організаційної структури.

9. Охарактеризуйте матричну організаційну структуру.

10. Дайте характеристику конгломератного типу організаційної структури.

Література

Небава М. І. Менеджмент організацій і адміністрування. Частина 1: навчальний посібник / М. І. Небава, О. Г. Ратушняк. – Вінниця: ВНТУ, 2012. – 105 с.

21. Кузьмин О. Є. Теоретичні і практичні засади менеджменту: навчальний посібник / О. Є. Кузьмин, О. Г. Мельник. – 2-е вид. доп. і перероб. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка» (Інформаційно-видавничий центер «ІНТЕЛЕКТ+» Інститут післядипломної освіти), «Інтелект-Захід», 2003. – 352 с.

40.Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія і практика: підручник / Р. М. Пушкар, Н. П. Тарнавська. – 3-тє вид., перероб. і доп. – Тернопіль: Карт-бланш, 2005. – 486 с.

50.Шегда А. В. Менеджмент: підручник / Шегда А. В. – К.: Знання, 2004. – 687 с.

45.Ситник Й. С. Менеджмент організацій: навчальний посібник / Ситник Й. С. – Львів: «Тріада плюс», 2008. – 456 с.

22.Менеджмент організацій: підручник / За заг. ред. Л. І. Федулової. – К.: Либідь, 2003. – 448 с.

33. Осовська Г. В. Основи менеджменту: навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів / Осовська Г. В. – К.: «Кондор», 2003 – 556 с.

36. Петренко С. А. Порівняльний аналіз моделей організаційних структур підприємства / С. А. Петренко // Бюлетень Міжнародного Нобелівського економічного форуму, 2010. – № 1 (3). Том 2. – С. 245-252.

37.Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом: Закон України № 2343-12 вiд 14.05.1992 (зі змінами та доповненнями).

47. Типи організаційних структур. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://www.djerelo.com/index.php?option=com_content&task=view&id= 3460&Itemid=71