Анализ внутренней среды компании. SWOT-АНАЛИЗ

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на кот-й может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутрсреды позволяет лучше уяснить цели оргзц, более верно сформировать миссию, т.е. определить смысл и направление деятельности фирмы.

Внутренняя среда организуется по следующим направлениям: Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы, и т.п.; Оргзц управления; Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; Финансы фирмы; Маркетинг; Организационная структура.

Внутренняя среда оргзц – это часть общей среды, кот-я находится в пределах оргзц. Оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование оргзц. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние кот-ых определяет тот потенциал и те возможности, кот-ми располагает оргзц.

Кадровый срез охватывает процессы: Взаимодействие менеджеров и рабочих; Наем, обучение и продвижение кадров; Оценка результатов труда стимулирования. Создание и поддерживание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает: Коммуникационные процессы; Организационные структуры; Нормы, правила, процедуры; Распределение прав и ответственности; Иерархию подчинения.

Производственный срез включает: Изготовление продукта; Снабжение и ведение складского хозяйства; Обслуживание технологического парка; Осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез связан с реализацией продукции: Стратегия продукта, стратегия ценообразования; Стратегия продвижения продукта на рынке; Выбор рынков сбыта и систем распределения; Финансовый срез связан с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств оргзц: Поддерживание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; Создание инвестиционных возможностей и т.п.

Изучение внутр среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает оргзц. Сильные стороны служат базой, на которую оргзц опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабое стороны – это предмет пристального влияния со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Снaчaлa, c yчeтoм кoнкpeтнoй cитyaции, в кoт-й нaxoдитcя opгaнизaция, cocтaвляютcя cпиcoк ee cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe cпиcoк yгpoз и вoзмoжнocтeй.

Пocлe тoгo, кaк cocтaвлeн кoнкpeтный cпиcoк cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, нacтyпaeт этaп ycтaнoвлeния cвязeй мeждy ними. Для ycтaнoвлeния этиx cвязeй cocтaвляeтcя мaтpицa SWOT, кoтopaя имeeт cлeдyющий вид.

Слeвa выдeляютcя двa paздeлa (cильныe cтopoны, cлaбыe cтopoны), в кoтopыe cooтвeтcтвeннo внocятcя вce выявлeнныe нa пepвoм этaпe cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции. В вepxнeй чacти мaтpицы тaкжe выдeляютcя двa paздeлa (вoзмoжнocти и yгpoзы), в кoтopыe внocятcя вce выявлeнныe вoзмoжнocти и yгpoзы.

Нa пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcя чeтыpe пoля. Нa кaждoм из дaнныx пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вce вoзмoжныe пapныe кoмбинaции и выделить тe, кoтopыe дoлжны быть yчтeны пpи paзpaбoткe cтpaтeгии пoвeдeния opгaнизaции. В oтнoшeнии тex пap, кoтopыe были выбpaны c пoля "СИВ", cлeдyeт paзpaбaтывaть cтpaтeгию пo иcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oт вoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe. Для тex пap, кoтopыe oкaзaлиcь нa пoлe "СЛВ", cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaким oбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecя в opгaнизaции cлaбocти. Еcли пapa нaxoдитcя нa пoлe "СИУ", тo cтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeния yгpoз. Нaкoнeц, для пap, нaxoдящиxcя нa пoлe "СЛУ", opгaнизaция дoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oт cлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй yгpoзy.

6. Общая характеристика конкурентных стратегий компании (по Портеру). Стратегия лидерства по издержкам. Стратегия дифференциации. Конкурентные стратегии определяют, какими способами фирма обеспечивает себе прочные преимущества, привлекает клиентов, борется с соперниками. Все конкурентные стратегии основываются на превосходстве компании в навыках, умениях и опыте, ресурсах и позиции. Наиболее распространенную модель конкурентных стратегий предло­жил М. Портер. По его мнению, существует три основных вида конку­рентной стратеги: стратегия низких издержек, стратегия дифференциа­ции и стратегия фокусирования (два варианта: на издержках и на дифференциации).

Стратегия лидерства в низких издержках стала применяться на практи­ке первой, собственно говоря, когда речь еще не шла о стратегическом управлении как таковом. Она наиболее проста, понятна, используется чаще всего. Низкие издержки позволяют продавать продукт на всем рынке или сегменте по соответствующим ценам (но их нельзя снижать без достаточного преимущества по затратам). Способность устанавливать низкие цены, завоевывать с помощью этого большую долю рынка и при этом зарабатывать прибыль является в данном случае основным конкурентным преимуществом организа­ции, укрепляет ее рыночную позицию, служит защитой от ценовой вой­ны (в том числе с помощью товаров-заменителей).

Однако низкие издержки не всегда означают дешевизну товаров. Экономия на них позволяет, например, тратить больше средств на рек­ламу, инвестиции для защиты от давления со стороны конкурентов. Увеличение разнообразия потребительских запросов приводит к появ­лению стратегии дифференциации, которую обеспечивают технологи­ческие нововведения, копирование или имитация, появление новых товаров. Она ориентируется на формирование конкурентных преиму­ществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высоко­го качества продукции, превосходящей конкурентную (превосходство должно быть значительным, чтобы не остаться незамеченным); извест­ность товарной марки. Причем отличительные черты добавляются не любой ценой, а за счет разумных затрат.

Уникальные модификации товаров (в том числе и традиционных), которые позволяют удовлетворить новые потребности и обнаружить новые сферы использования, дают возможность фирме выделить эти продукты из массы других, привлечь покупателей, обеспечивать им до­полнительные удобства, статус, имидж, снизить издержки потребле­ния. Речь идет об отличаемых ими свойствах, а не о технических харак­теристиках (хотя дифференцированы могут быть преимущественно технически сложные товары).

Иными словами, необходимо не просто добиваться уникальности про­дукции, нужно, чтобы ее признал и покупатель. Это и позволяет устанав­ливать высокие, дифференцированные, но разумные цены (покрыва­ющие и повышенные издержки), которые для потребителей, готовых платить за уникальность, высокое качество, сервис и пр., не играют ос­новной роли при принятии решения о приобретении товара. Поэтому внешняя привлекательность товара, упаковка, броская реклама, дела­ющие его осознанную ценность выше реальной, становятся особенно важ­ными, если дифференциация субъективна и сложна для восприятия, а покупатель приобретает товар впервые, не обладая полными знаниями о нем, и не собирается в обозримом будущем делать новые покупки.