Последние известия!

Читатель, возможно, вспомнит, что в предисловии я говорил о том, что любая книга о Деминге обречена на устаревание еще до того, как она выйдет из печати, а также во введении к части 3 я касался той проблемы, которая возникает при рассказе о "живой, динамичной и непрерывно развивающейся философии управления".

Сказав все это, трудно теперь поверить, что я был сильно удивлен, когда получил от д-ра Деминга последний вариант документа (датированный 3 марта 1990 г.), озаглавленный "Система Глубоких Знаний", — и все это как раз в тот момент, когда эта книга уже проходила последнюю стадию корректуры. На этой стадии уже было, конечно, трудно произвести большие или мелкие изменения в основном тексте. Поэтому я просто включил в текст книги этот последний раздел как наиболее практичный способ поделиться с читателем некоторыми из самых недавних улучшений в этой области.

А. ПОНИМАНИЕ (И ОСОЗНАНИЕ ВАЖНОСТИ) СИСТЕМНОГО ПОДХОДА И ТЕОРИИ ОПТИМИЗАЦИИ

Как мы увидели, теория знаний помогает нам понять, что управление, менеджмент в любом его проявлении — есть предсказание. Разряды, ранги, оценки, данные нам учителями в школе, — есть по сути суждения, ранжирование наших заслуг в прошлом, но эти оценки используются для предсказания будущих результатов по одним предметам или уже на рабочих местах. Подобно этому же, аттестация на основе прошлых достижений работника используется для предсказания его будущего поведения.

Мы уже отмечали, что понимание психологами теории вариабельности могло бы остановить их от разработки новых методик для ранжирования людей. Аналогичным же образом истинное понимание статистиками сути стабильных и нестабильных систем предотвратило бы учёт и использование таких методик, как проверка статистических гипотез, доверительных интервалов, основанных на данных и сравнениях для решения аналитических проблем. Интерпретация результатов статистических испытаний и экспериментов должна быть направлена на их использование в будущем для целей предсказания.

Мы отмечаем постоянно углубляющийся акцент в подходе Деминга к необходимости оптимизации систем, в противоположность практикуемой псевдооптимизации подсистем. Несколько примеров субоптимизации (и таким образом возникновения источника потерь) были даны ранее в этой главе. Недавнее дополнение (см. также предисловие Деминга) к этому набору примеров не просто "Управление по Результатам" — MBR (Management by Results), но скорее управление по навязанным результатам, что есть по сути лишь другая форма "Управления по Целям" (МВО). И в общем случае:

"Любая система, которая приводит к возникновению структуры "Я Выиграл — Ты проиграл" — псевдооптимизирована".

В главах 8 и 15 так же, как и в этой главе, мы говорили о цели организации как о задаче ее оптимизации в качестве системы. Одна из причин вышеуказанного акцента на предсказании в том, что время приносит изменения, на которые необходимо реагировать (управлять), чтобы достичь оптимизации. Эта цель системы должна быть явно провозглашена руководителями организаций, поскольку без такой цели как может быть определена система вообще?

Деминг вновь проясняет свое предположение о целях организации. Целью является выигрыш для всех в конечном итоге. Это не может быть осуществлено немедленно, в ближайшем будущем. "Всех" в последней формулировке объединяет: работников, потребителей, поставщиков. Всех, кто связан с организацией, общество, окружающая среда. Примером подходящей и самосогласующейся цели может быть обеспечение хорошего руководства, создание возможностей работникам для их обучения и последующего роста, а также других составляющих, создающих радость, удовольствие от работы.

В. НЕКОТОРЫЕ ЗНАНИЯ О СТАТИСТИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ ИЛИ ТЕОРИИ ВАРИАЦИЙ (ИЗМЕНЧИВОСТИ)

(Нумерация этих пунктов соответствует той, которую мы уже поставили ранее в этой главе.)

1. Некоторые знания об изменчивости включают осознание важности понятий о стабильных и нестабильных системах и связанных с ними общих и особых причинах вариабельности. Эти знания существенно важны для управления системой руководства людьми. Что наблюдаемая изменчивость пытается дать нам понять о системе и о людях, которые работают в ней?

4. Давайте предельно осознаем, что не имеет смысла говорить о возможностях, эффективности системы, если эта система нестабильна, т. е. непредсказуема. Только если система была введена в состояние статистического контроля, только тогда можно определить ее потенциальную релятивность (см. также "Выход из кризиса", стр. 314).

6. Обратите внимание, что взаимодействие сил может давать как положительный, так и негативный эффект. Взаимодействие может усиливать наши действия или сводить их к нулю.

7. Нам нужны знания о различных источниках неопределенности в статистических данных. Как были получены эти данные? Были ли при этом некие ошибки в процессах формирования выборок? Были ли погрешности в измерениях как в интервью, опросах? Какие были погрешности в ответах, рассказах, какие ошибки это могло породить?

С. НЕМНОГО О ТЕОРИИ ЗНАНИЙ

1. Любой рациональный план, простой или сложный, требует предсказания относительно условий поведения, сравнения эффективности различных процедур, материалов и т. п.

Положим, человеку нужен план, как он попадет сегодня домой, а для этого планирования нужно уметь предусматривать (предсказывать). Например, он предусматривает (предсказывает), что его машина заведется и будет ехать без поломок — соответственно он планирует. Или он предсказывает, что машина может поломаться, и тогда это может привести к построению другого плана. В качестве части этого другого плана ему могут понадобиться предсказания относительно движения автобусов и поездов.

Как дальнейший пример предположим, что мы используем "Метод А" для определенной цели, но сейчас у нас появились некоторые свидетельства, что "Метод В" — лучше. Должны ли мы сменить "Метод А" на "Метод В"? Необязательно. Если он лучше, то ненамного, тогда не стоит связываться с изменениями. Даже если мы имеем некоторые свидетельства, что "Метод В" намного лучше, если эти.свидетельства не полностью убедительные, мы все еще можем сохранить "Метод А" в предположении того, что смена может принести больше вреда, чем пользы.

2. Утверждение, которое не содержит предсказания или не объясняет прошлых событий — бесполезно для руководителя.

3. Нет знаний, нет теории без предсказания и объяснения прошедших событий.

4. Только если система находится в состоянии статистического контроля, статистическая теория может помочь в предсказании. Эксперимент или испытания в нестабильной системе дают нам данные, которые могут быть интерпретированы, объяснены на основе знания природы явления (см. в особенности разделы 2 и 7 в Секции В).

5-6. Опыт и пример бесполезны для руководителя, управленца, если они не изучаются при помощи теории. Попытка скопировать успешный пример без понимания его на основе теории может привести к катастрофическим последствиям (см. рис. 49 в гл. 16 и связанное с ним обсуждение).

8. Взаимопонимание (например, между потребителем и поставщиком) требует операциональных определений.

D. НЕКОТОРЫЕ ЗНАНИЯ О ПСИХОЛОГИИ

2. Люди отличаются друг от друга. Руководство людьми в промышленности, образовании и правительственных организациях осуществляется сегодня исходя из предпосылки, что люди все одинаковы, иначе никак нельзя объяснить, почему применяются многие из широко распространенных методов.

6. Люди рождаются с потребностью установления взаимоотношений с другими людьми, с потребностью в любви и уважении. В людях присутствует внутренняя потребность в положительной самооценке, уважении.

Обстоятельства жизни позволяют некоторым людям жить с чувством достоинства и самоуважения, в то же время лишая других этих преимуществ. Методы управления, которые пренебрегают чувством собственного достоинства людей, автоматически подавляют внутреннюю мотивацию.

Никто не может получать удовольствие от учебы, если он постоянно озабочен тем, каким образом будет оценена его работа. Ни один ребенок не может получать удовольствие от учебы, если он постоянно озабочен получением хороших оценок, добивается золотой медали за свою учебу.

"Наша система образования могла бы быть улучшена неизмеримо, если бы мы отказались от системы ранжирования моделей, разделения их по "сорту".

И, наконец, вспомните одно из "Препятствий на пути к Преобразованиям" (см. гл. 3) — "Любой, кто захотел бы нам помочь, должен понимать все в нашем деле". В противовес этому Деминг говорит:

"Как правило, "Глубокие Знания" приходят в организацию извне".

И это последняя цитата из д-ра Деминга, которую я использую в этой книге.

Подумайте над этим. Какие еще слова могут лучше оправдать необходимость написания этой книги?