Элементы управления

Как вы помните, Файоль выделял пять основных элементов управления: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Согласно Файолю, планирование (попытка предвидения будущего организации и определение мер, потребных для перехода в это новое состояние) является существеннейшим элементом управления. Основой этого процесса является разработка формального плана действий, описываемого им так:

Это своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени.

(Fayol, 1916/1949, р. 43)

Такой план должен основываться на ресурсах организации, типе и значении совершаемой работы и возможных будущих тенденциях. Файоль считает разработку плана работ одной из труднейших и важнейших задач, стоящих перед руководством,, в решении которой должна принимать активное участие вся организация[17].Идеальный план работ должен сочетать в себе цельность (т. е. общий план должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур), непрерывность (планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств) и, наконец, точность (он должен быть, по возможности, максимально точным). Принципам планирования Файоля соответствовала и его теория прогнозирования, требовавшая подготовки однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятилетних прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств. Акцент Файоля на планировании и прогнозировании был уникальным для своего времени. Он сохраняет свою актуальность и поныне.

Вторым элементом управления, по Файолю, является организация, посредством которой предприятие получает "все необходимое для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал" (Fayol, 1916/1949, р. 53). Он обращает особое внимание на так называемый "состав корпорации" (т. е. на ее организационную структуру) и полагает, что форма, принимаемая организацией, зависит, главным образом, от количества ее сотрудников. Далее, он утверждает, что по мере роста и усложнения организации, растет и количество присущих ей функций. Аналогичным образом, возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней. Все это приводит его к хорошо известной (и отчасти дискредитировавшей себя) модели организационной пирамиды или, как называет ее сам Файоль, скалярной цепи. Он пишет:

Каждая новая группа, состоящая из десяти, двадцати, тридцати работников нуждается в мастере; если этих мастеров двое, трое или четверо, то возникает Потребность в особом управляющем; для двух или трех управляющих нужен свой заведующий отделом. Скалярная цепь выстраивается таким образом до высшей инстанции, при этом, каждый новый начальник имеет, как правило, не более четырех-пяти подчиненных... Персонал любого предприятия также подпадает под действие закономерностей, характерных для производства, вследствие чего все организации, находящиеся на одной ступени развития, подобны друг другу.

(Fayol, 1916/1949, р. 22)

Третий элемент Файоля - распорядительство, имеющее целью "добиться от работников оптимальной отдачи... в интересах всего концерна" (Fayol, 1916/1949, р. 97). Успех управления зависит от сочетания личных качеств и знания общих принципов управления. По мнению Файоля, руководителю необходимо помнить о следующих правилах:

1. Старайтесь лучше узнать своих подчиненных.

2. Боритесь с некомпетентностью.

3. Входите во все детали соглашений, заключаемых компанией с сотрудниками.

4. Подавайте хороший пример.

5. Проводите периодические проверки организации и используйте итоговые диаграммы для их продолжения.

6. Проводите вместе с ведущими сотрудниками совещания, призванные задавать направление развития и основные приоритеты компании.

7. Не увлекайтесь деталями.

8. Стремитесь к установлению в коллективе такой атмосферы, которая стимулировала бы единение, энергию, инициативу и лояльность работников.

(Fayol, 1916/1949, pp. 98-99)

Совершенно очевидно то, что эти советы отчасти повторяют известные принципы Файоля, такие как потребность в единении персонала и упор на централизацию и единство распорядительства, обеспечиваемые хорошей системой связи с подчиненными. Помимо прочего, делается особый акцент на концепции, впоследствии получившей название "мотивации", и на контролируемом делегировании полномочий подчиненным. Файоль считает, что руководитель способен развить инициативу подчиненных, предоставив им возможность полностью реализовать свое положение и способности, ценой отдельных ошибок, серьезность которых может быть существенно уменьшена при надлежащем контроле. Он может быстро превратить человека с неявными способностями в первоклассного специалиста, не выполняя за него всю работу, а действуя методом подсказки. Правда, для этого руководителю порой придется смирять свою гордыню (Fayol, 1916/1949, pp. 102-103).

Координация - четвертый элемент Файоля, призванный обеспечить оптимальную гармонизацию различных видов деятельности организации. Координация используется для "того, чтобы "облегчить работу организации и сделать ее функционирование более успешным". Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации так, чтобы соблюдалась, скажем, пропорциональность расходов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления. Файоль предлагал проводить для этого еженедельные совещаний руководителей отделов.

Оно [это совещание] должно информировать руководство о работе концерна, обсуждать проблемы кооперации различных отделов и решать различные проблемы, представляющие общий интерес. Участники таких совещаний занимаются не составлением планов, но вопросами их выполнения в существующих условиях. На каждом из подобных совещаний речь может идти только о достаточно кратком, обычно не превышающем недели, периоде гармонизации активности и определения текущих приоритетов.

(Fayol, 1916/1949, pp. 104-105)

Последний элемент Файоля - контроль, призванный обеспечить соответствие всего происходящего в организации принятому плану, принципам и действующим инструкциям. В таком контексте целью контроля становится нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее исправлять и предотвращать их. Как пишет Файоль, контроль "затрагивает все - продукты, людей и рабочие операции". Контроль стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется. Согласно Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство; он считает, что этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контроль такого рода является "драгоценным дополнением к управлению, способным обеспечить получение таких-данных, которые остаются недоступными при обычном контроле" (Fayol, 1916/1949, pp. 109).

Резюме

Точка зрения, в соответствии с которой руководители высокого уровня (и как следствие все прочие руководители) должны проходить соответствующую подготовку, сегодня не вызывает возражений. Однако во времена Файоля, когда теория менеджмента находилась еще в зачаточном состоянии, ситуация была существенно иной. Файоль пишет об этом так:

В то время как предпринимаются грандиозные усилия для распространения и совершенствования технического знания... вопросы управления даже не значатся в программах наших учебных заведений... Что же тому причиной? Непонимание значения организаторских способностей? Нет... Подлинной причиной отсутствия подобного обучения в наших профессиональных школах является отсутствие теории; без теории обучение невозможно.

(Fayol, 1916/1949 р. 14)

Книга "Общее и промышленное управление" была попыткой Файоля исправить это положение и способствовать введению преподавания организации производства на основе обобщений, сделанных им на базе собственного богатого опыта. Структура книги делает ее похожей на старомодный трактат по искусству управления государством, в котором Фай-оль дает ряд советов, представляющихся ему приложимыми к большинству ситуаций. В отличие от Тейлора он не считал организационные структуры чем-то таким, что можно строить или связывать механически. Он относился к ним, как к живым организмам, ведущим собственную жизнь и нуждающимся в поддержании гармонии, без которой они не могут функционировать удовлетворительно. При этом Файоль исходил из того, что все организации похожи друг на друга, и основным фактором их дифференциации является их размер. Сегодня в свете знаний, полученных при исследовании таких областей, как технология и организационная культура, эта точка зрения представляется чрезмерно упрощенной. Тем не jaenee пусть теория Файоля и имела ряд изъянов, она являлась "концептуальной схемой", которую можно было использовать при обучении организации производства и при анализе и оптимизации управленческой практики. Разумеется, Файоль понимал, что успешно работающий руководитель обязан своими успехами не только тому, что он прослушал курс лекций по проблемам управления (или получил ученую степень в соответствующей области). Руководитель должен обладать незаурядными умственными способностями и задатками лидера, которые развиваются по мере приобретения им опыта. Таким образом, Файоль был сторонником сочетания школы, практического обучения, а также природных талантов и наклонностей. Файоль настаивал на том, что удачливый руководитель должен обладать высокой цельнрстью и нравственностью, что в современном мире морального релятивизма представляется на первый взгляд чем-то чрезмерно претенциозным и старомодным. Однако более внимательное рассмотрение этого положения показывает, что Файоль говорит здесь о моральном основании деловой активности, необходимость которого становится в последнее время все более очевидной. Возможно, лучше всех вклад Файоля в развитие теории управления охарактеризовал Линделл Урвик:

Уникальный характер работы Файоля трудно переоценить. Впервые удачливый и очень опытный предприниматель подверг серьезному научному анализу не работу других, а свои собственные обязанности и зоны ответственности. Он рассмотрел свои администраторские обязанности с беспристрастностью столь же ценной, сколь и редкой. В первой четверти столетия, когда началось научное изучение управления предприятием, он являл собой единственную в Европе фигуру, сопоставимую с Ф. У. Тейлором. Тейлору принадлежат лавры первопроходца. Он первым пришел к мысли о том, что - менеджмент и администрирование должны изучаться с научных позиций. Файоль же показал, что совершен-* ствование управления не сводится к повышению производительности труда или к планированию деятельности подчиненных организационных единиц, - оно должно стать предметом более пристального рассмотрения и практического административного освоения людьми, стоящими во главе организации; эту точку зрения одобрял и сам Тейлор, однако его подражатели никогда не выделяли этого момента особо.

(Urwick in Gulick and Urwick, 1937, p. 129)

Вопросы для обсуждения

1. Насколько обоснованным представляется вам вводимое Файолем разделение предпринимательской деятельности на шесть групп?

2. В чем состоят 14 принципов управления Файоля?

3. Согласно Файолю, управление распадается на пять различных элементов. Что это за элементы?

4. Чем именно Файоль предвосхитил современные дебаты по проблемам предпринимательской этики?

5. До какой степени Файоль разделял точку зрения, в соответствии с которой руководителями рождаются, а не становятся?

Дополнительное чтение

Fayol, H. (1937) The Administrative Theory in the State in Gulick, L. and Urwick, L (eds) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York.

Fayol, H. (1916/1949) General and Administrative Management, Pitman, London.

Pugh, D. and Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 10.

Urwick, L. (1937) The Function of Administration with Special Reference to the Work of Henry Fayol in Gulick, L. and Urwick, L. (eds) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York.

Глава 6