Критерии успеха программного продукта

#1 Реализованы ключевые функции системы

Это хороший критерий, который ориентирован на потребности заказчика получить качественный продукт. Как правило, у заказчика есть какой-то основной бизнес-процесс, который он хочет автоматизировать. Здесь нужно перечислить функции, без которых запуск системы будет нецелесообразным. Вы посмотрите, что на самом деле только половина запрошенного функционала по-настоящему влияет на успех проекта.

#2 Дата ввода в эксплуатацию

Все заказчики требуют соблюдения сроков. Забегая вперед, скажу, что срок всегда (!) важнее денег, потому что время нельзя заработать, а можно только потратить.

Время нельзя заработать, а можно только потратить

Заказчик любит устанавливать deadline и хочет, чтобы весь проект был завершен к такой-то дате. Здесь есть нюанс. Формулировкой «проект должен быть завершен к дд.мм.гггг» заказчик передает команде проекта все риски, связанные с нечеткой постановкой задачи, длительными согласованиями и принятием решений и т.п. Мой опыт говорит, что для Заказчика чаще важны одна или две контрольные вехи, чем срок завершения всего проекта. Поэтому в расписании проекта у меня вехи «система запущена в эксплуатацию» и «проект завершен» могут не совпадать друг с другом.

Поэтому успешность ИТ-проекта лучше измерять датой запуска продукта в эксплуатацию, чем сроком завершения всего проекта.

#3 Количество активных пользователей в системе

Очень хороший критерий, который позволяет проверить качество внедрения ИТ — системы. Для того, чтобы проверить выполнение этого критерия потребуется провести аудит. Это хлопотно, но зато критерий очень показательный.

#4 Бюджет проекта не превышен

Слабый критерий, который не всегда корректно характеризует успех проекта

Бюджет проекта должен быть использован на 99%

Это связано с тем, что недоиспользование бюджета (очень большого бюджета) проекта говорит о том, что:

• вы как руководитель проекта —плохой менеджер, так как не умеете планировать затраты.
• эти деньги могли бы быть реинвестированы в другой проект или просто лежать на депозите в банке с гораздо меньшим риском. Отговорка, что вы сэкономили деньги в проекте, не сработает.

Показатель «бюджет проекта не превышен» хорошо работает, если проект финансируется в том числе и заемными средствами. Если только своими, то он слишком мягкий для руководителя проекта: даже если бюджет проекта будет заканчиваться, все равно в проекте будет официальное решение об его увеличении.

Соблюдение бюджета — хороший критерий, если в проекте участвует заемное финансирование.

#5 Совокупная эффективность основного и вспомогательного процессов

Это крайне важный критерий, суть которого в простой истине: мы должны сократить количество персонала, выполняющего автоматизируемые операции, но так, чтобы служба ИТ-поддержки увеличилась обоснованно или не увеличилась совсем.

17)организационная структура компании: Функциональная структура и Матричная организация.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Функциональная структура управления - для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему:

♦ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций:

♦ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

♦ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

♦ создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем:

♦ нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;

♦ длительную процедуру принятия решений;

♦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

♦ снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

♦ несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

♦ каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;

♦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.