Главные риски программных проектов и способы реагирования

Мой список из пяти главных причин провала программных проектов — следующий:

• Требования заказчика отсутствуют / не полны / подвержены частым изменениям.

• Отсутствие необходимых ресурсов и опыта.

• Отсутствие рабочего взаимодействия с заказчиком.

• Неполнота планирования. «Забытые работы».

• Ошибки в оценках трудоемкостей и сроков работ.

Это звучит банально, но сколько бы раз об этом не твердили ранее, по-прежнему, приходится сталкиваться с программными проектами, в которых отсутствуют какие-либо определенные цели и требования. Цитата из жизни: «Была бы разработана хорошая программа, а какой процесс автоматизировать с ее помощью, мы найдем». К этому можно добавить только одно: «Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него никакой ветер не будет попутным» (Сенека Луций Аней, философ, 65-3 до н.э.)

К часто упускаемым требованиям можно отнести:

• Функциональные

• Программы установки, настройки, конфигурации.

• Миграция данных.

• Интерфейсы с внешними системами.

• Справочная система.

• Общесистемные

• Производительность.

• Надежность.

• Открытость.

• Масштабируемость.

• Безопасность.

• Кросплатформенность.

• Эргономичность.

Как правило, эти требования «всплывают» при подготовке и проведении приемо-сдаточных испытаний и могут сильно задержать проект по времени и увеличить трудозатраты на его реализацию. Чтобы этого не происходило, следует достигать соглашения с заказчиком по всем перечисленным пунктам предпочтительнее еще на стадии инициации проекта. Например, если требования портируемости продукта на разные аппаратно-программные платформы нет, то это целесообразно включить в раздел концепции с допущениями проекта.

Если вероятность изменений требований проекта высока, то возможны следующие подходы для реагирования на данный риск:

• Переоценка проекта каждый раз, когда требования добавляются / изменяются (уклонение).

• Итерационная разработка. Контракт с компенсацией затрат на основе «Time & Materials» (передача риска Заказчику).

• Учет в оценках трудоемкости и сроков возможности роста требований, например, на 50% (резервирование риска).

И еще, при сборе требований следует соблюдать принцип минимализма Вольтера: «Рассказ закончен не тогда, когда в него нечего добавить, а тогда, когда из него нечего больше выкинуть». Для большинства программных продуктов применим принцип Парето: 80% ценности продукта заключены лишь в 20% требований к нему.

Если у нас в проекте недостаточно квалифицированных специалистов, то мы можем снизить последствия этого риска, применив следующие действия:

• Привлечь экспертов-консультантов на начальных этапах.

• Учитывать в оценках трудоемкости издержки на обучение сотрудников.

• Уменьшать потери от текучести кадров, привлекая на начальном этапе избыточное число участников.

• Учесть в оценках «время разгона» для новых сотрудников.

Для установления открытых и доверительных отношений с заказчиком, необходимо предпринимать следующие шаги:

• Постоянное взаимодействие.

• Согласование пользовательских интерфейсов и разработка прототипа продукта.

• Периодические поставки тестовых версий конечным пользователям для их оценки.

При планировании работ по проекту часто «забывают»:

11 Обучение.

12 Координация работ.

13 Уточнение требований.

14 Управление конфигурациями.

15 Разработка и поддержка скриптов автосборки.

16 Разработка автотестов.

17 Создание тестовых данных.

18 Обработка запросов на изменения.

И еще. Не стоит надеяться, что участники проекта будут каждую неделю по 40 часов работать именно над вашим проектом. Есть множество причин, по которым они не смогут работать по проекту 100% своего времени. К списку наиболее распространенных причин этого относятся:

6 Сопровождение действующих систем.

7 Повышение квалификации.

8 Участие в подготовке технико-коммерческих предложений.

9 Участие в презентациях.

10 Административная работа.

11 Отпуска, праздники, больничные.

Рекомендация, планировать, что разработчики, которые назначены в ваш проект на 100% будут реально работать над вашими задачами в среднем от 24 до 32 часов в неделю.

Ошибкам в оценках трудоемкости и сроков проекта и походам, которые позволяют их минимизировать, буде посвящена следующая лекция.