Задание 10. Национальные особенности менеджмента

Японская фирма "Мацусита" заставляет своих инженеров, разрабатывающих новые товары, определенное время работать продавцами в магазинах фирмы. Как вы считаете, с какой целью это делается? Предложите другие варианты использования этого принципа управления на российских предприятиях.

Глава 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Если бы у меня было восемь часов, чтобы срубить дерево,

шесть я бы потратил на затачивание топора.

А.Линкольн

- Целеполагание и планирование

- Внешняя среда организации

- Основные виды планирования

- Принципы эффективного планирования

4.1. Целеполагание и планирование

Как вы помните, планирование является начальным этапом процесса управления. Если менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реализации других функций управления.

Почти серьезно... Чудо - это хорошо спланированное мероприятие.

Неизвестный автор

Чтобы лучше понять сущность и содержание планирования, сначала определимся, что в менеджменте понимается под термином "цель".

Примечание. Цель (objective, goal, aim) - это желаемое состояние, которого стремится достичь организация.

Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовлетворять определенным требованиям (см. рис. 4.1).

Требования, предъявляемые к целям организации

Рис. 4.1

1. Достижимость. Нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т.п.). Объявление в компании о намерении реализовать такие цели только вызовет непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании.

2. Конкретность и количественная измеримость. Представьте себе, что генеральный директор компании заявил на совещании: "Мы в самом ближайшем будущем должны значительно повысить производительность труда и существенно увеличить объемы продаж нашей продукции". Что это? Цель? Нет, это больше похоже на мечту - "в самом ближайшем будущем... значительно повысить... существенно увеличить". Такие формулировки не имеют количественных измерений, а значит, они не конкретны. Достижима ли такая цель? Трудно сказать. Ведь под "самым ближайшим будущим" сотрудники компании могут понять, например, пять-шесть лет, а под "существенным увеличением объемов продаж" - всего один процент. Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она должна звучать примерно так: "В течение одного года мы должны вдвое увеличить производительность труда и на пятьдесят процентов объем продаж нашей продукции".

3. Ориентация во времени. Собственно говоря, в предыдущем примере мы уже показали, что такое ориентированность целей во времени, когда сформулировали цель, начинающуюся со слов "в течение одного года". Однако ориентация во времени - более сложное понятие, предполагающее, что все цели организации должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возможным их последовательное достижение. Это требование напрямую связано со следующим.

4. Взаимоподдерживаемость. Другими словами, цели должны быть согласованными между собой. Достижение ближайших целей должно гарантировать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей. Кроме того, при формировании системы целей компании надо понимать, что зачастую для выполнения целей одного подразделения необходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В противном случае может разрушиться вся система целей компании.

Правильно построенная система взаимосвязанных, согласованных, ориентированных во времени целей называется деревом целей организации (рис. 4.2).

Пример "дерева целей" организации (фрагмент)

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ ┌────────────────┐ │

│Общая цель │ Главная цель │ │

│организации - миссия └─────────┬──────┘ │

│ ┌────────────┬─────┴────┬───────────┐ │

├─────────────────────────────┼────────────┼──────────┼───────────┼───────┤

│Цели функциональных ┌──────┴──────┐┌────┴────┐┌────┴───┐┌──────┴──────┐│

│областей организации │ Производство││Маркетинг││ Финансы││ Персонал ││

│ └──────┬──────┘└─────────┘└────────┘└──────┬──────┘│

├─────────────────────────────┼───────────────────────────────────┼───────┤

│ ┌─────┼────┐ ┌───┴───┐ │

│Подцели ┌┴─┐ ┌─┴┐ ┌─┴┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │

│по уровням управления │ 1│ │ 2│ │ 3│ │ 1 │ │ 2 │ │

│ └──┘ └─┬┘ └──┘ └─┬─┘ └───┘ │

├─────────────────────────────┼───────────────────────────────┼───────────┤

│ ┌───┼───┐ ┌───┼───┐ │

│Задачи исполнителям │ ┌┴┐ │ │ ┌┴┐ │ │

│ ┌┴┐ └─┘ ┌┴┐ ┌┴┐ └─┘ ┌┴┐ │

│ └─┘ └─┘ └─┘ └─┘ │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 4.2

Говорят гуру... Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы - это главное в менеджменте (management by objectives). Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами.

И.Н.Герчикова

Таким образом, процесс планирования деятельности организации можно определить следующим образом.

Примечание. Планирование (planning, programming) - это процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени.

Другими словами, планирование - это процесс составления планов организации. Что же такое план?

Примечание. План (plan) - это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях.

В процессе планирования деятельности организации и ее подразделений менеджерам приходится составлять различные планы, однако при всем их разнообразии планы имеют общую структуру. Рассмотрим структуру типового плана (табл. 4.1). В некоторых планах могут присутствовать и другие элементы.

Таблица 4.1

Структура типового плана

N п/п	Наименование этапа работы (цель, задача, мероприятие и т.п.)	Период времени (дата или время), к которому должен быть выполнен данный пункт плана	Исполнители и ответственный за исполнение данного пункта плана	Необходимые материальные, финансовые и другие ресурсы	Примечания: рекомендации по выполнению данного пункта плана; разъяснения; варианты действий при изменении условий; способы координации действий с другими исполнителями и т.п.

Изучите учебный пример плана (см. табл. 4.2).

Таблица 4.2

План закупки товара торговой фирмой (учебный пример)

N п/п	Наименование этапа	Дата (время)	Ответственные	Ресурсы и исполнители	Примечания
	Анализ заявок дилеров	10.03.2012 (9.00)	Менеджер отдела закупок А.В. Никифорова	-	-
	Анализ складских запасов	10.03.2012 (9.00)	Начальник склада Е.В. Сидоренко	-	При наличии складских запасов, превышающих заявку дилеров на 50%, товар отгружается со склада фирмы. Выполняется только п. 9 по фактическому времени
	Согласование закупочных цен	10.03.2012 (12.00)	Директор	-	-
	Получение и оплата счета	11.03.2012	Бухгалтер Е.П. Чугуева	-	-
	Заказ транспорта	12.03.2012 (8.00)	Менеджер отдела закупок А.В. Никифорова	-	-
	Рейс за товаром	12.03.2012 (8.30)	Начальник автослужбы А.К. Симкин	Автомобиль КамАЗ м057ка 99. Водитель С.С. Корнилов	При неблагоприятных погодных условиях (снеге, гололеде) допускается увеличение времени на 1 час (п. п. 6 - 8)
	Разгрузка	12.03.2012 (12.30)	Бригадир грузчиков А.Г. Тимченко	Бригада грузчиков (4 чел.)	-
	Оформление и сортировка товаров	12.03.2012 (16.30)	Начальник склада Е.В. Сидоренко	Товаровед, грузчики (3 чел.)	-
	Отгрузка товаров дилерам	13.03.2012 (8.00)	Начальник склада Е.В. Сидоренко	Товаровед, грузчики (3 чел.)	-

Часто для повышения удобства составления плана и контроля его исполнения менеджеры пользуются специальными инструментами, например составляют так называемую диаграмму Гантта (рис. 4.3). Каждый заштрихованный прямоугольник диаграммы показывает, в течение какого периода времени должен выполняться данный пункт плана (этап работы), как этапы связаны между собой, какие из них должны выполняться параллельно и т.п.

Пример диаграммы Гантта

Этапы работы

┌───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬──┬───┬──┬───┬──┬───┬──┬───┐

3 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │///│//│///│//│///│ │ │ │ │

├───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┤

2 │ │ │ │ │ │///│///│///│ │ │///│//│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┤

1 │///│///│///│///│///│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴──┴───┴──┴───┴──┴───┴──┴───┘

09.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00

Рис. 4.3

В любой организации составление планов - это очень ответственная процедура. В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько важных задач.

1. Обоснование деятельности организации. Ставя перед собой цели и определяя пути развития компании, менеджмент фактически отвечает на вопросы "Для чего создана компания?", "Чем она занимается?", "Что она хочет изменить в своей деятельности?" и "Как она собирается делать это?" и т.п. (рис. 4.4).

Простейшая иллюстрация функции планирования

┌──────────────────────┐ ┌─────────────────────┐

│ │ ┌──────────────────────┘\ │ │

│ Где мы находимся? │ │ Как этого достичь? \ │ Где мы хотим быть? │

│ │ │ / │ │

│ │ └──────────────────────┐/ │ │

└──────────────────────┘ └─────────────────────┘

Рис. 4.4

2. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений. Как правило, менеджеры ставят такие цели, которые обеспечивают улучшение экономических характеристик и имиджа компании, укрепление ее конкурентной позиции, а значит, обеспечивают ее целенаправленное развитие.

3. Мотивация трудовой активности персонала. На первый взгляд может показаться, что эта задача не относится к планированию, так как речь в ней идет о другой функции менеджмента - мотивации. Однако в практической деятельности менеджмента все функции тесно связаны между собой, зависят друг от друга. Как же связано планирование с мотивацией? Дело в том, что, составляя планы, менеджеры указывают, за какой этап работы отвечает каждый сотрудник организации, к какому времени и с каким качеством он должен выполнить свои задачи и отчитаться перед руководством. Все это оказывает сильное мотивирующее воздействие на персонал организации. Чем точнее сотрудники понимают цели своей работы, свои права и обязанности, тем более они заинтересованы в эффективном и производительном труде <1>.

--------------------------------

<1> О методах мотивации вы узнаете из гл. 6 "Мотивация персонала".

4. Основание для принятия управленческих решений. Как вы знаете, менеджерам постоянно приходится принимать управленческие решения. Иногда эти решения бывают экстренными, незапланированными. Но в хорошей организации большая часть решений заготовлена заранее. Это очень удобно и рационально, так как при наступлении определенного времени сотрудники уже знают, что и как им нужно делать. Поэтому планы можно рассматривать как своеобразные "сборники управленческих решений", ведь каждый пункт в них заранее продуман, принят и утвержден соответствующим руководителем.

5. Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности. Эта задача указывает на связь планирования с функцией контроля <2>. Менеджеры могут правильно контролировать работу организации только в том случае, если им известны критерии (иначе говоря - стандарты и нормы), описывающие желаемый результат. Хорошо составленный план содержит такие критерии и нормы, а значит, является основанием для эффективного контроля. Например, если в плане работы цеха записано, что к концу текущего месяца он должен изготовить пятьсот изделий, соответствующих техническим нормам и стандартам, то у менеджмента появляется основание требовать у начальника цеха объяснений или даже привлечь его к ответственности в случае невыполнения цехом этого требования.

--------------------------------

<2> Принципы эффективного контроля вы узнаете из гл. 7 "Управленческий контроль".

6. Информационное обеспечение процессов управления. Планы составляются на различные периоды времени, они относятся к работе всей компании в целом и ее подразделений и даже отдельных сотрудников. Они охватывают все сферы деятельности организации, содержат в себе информацию обо всех имеющихся и будущих ресурсах. Все это позволяет рассматривать систему планов компании как своеобразную "базу данных" обо всех аспектах деятельности организации в каждый период времени. Такая база данных помогает менеджерам лучше понимать происходящие в организации события и прогнозировать их развитие.

Прогнозирование - это еще одна специальная функция менеджмента, тесно связанная с планированием.

Примечание. Прогнозирование - это процесс предугадывания развития событий до их наступления.

Успешность прогнозирования зависит от таких условий, как:

- объем и качество информации о прогнозируемом процессе и объекте управления;

- правильность формулировки задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения;

- наличие необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом.

Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических методов: функционального анализа, теории рядов, теории экстраполяции и интерполяции, теории вероятности, математической статистики, теории случайных функций и случайных процессов, корреляционного анализа.

Для прогнозирования в менеджменте применяются различные количественные и качественные методы. Количественные методы базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную, финансовую и т.п. деятельность компании. Примерами таких методов являются: анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например: методы экспертных оценок, мнение жюри, модели ожидания потребителя (опрос клиентов) и т.п.

Строго говоря, без прогнозов невозможно составить качественный и, главное, реалистичный план работы. Ведь при составлении некоторых планов менеджерам часто приходится опираться не на имеющуюся у них (фактическую) информацию о произошедших (или происходящих) событиях, а на предположения о возможности таких событий в будущем. Для этого руководителям приходится использовать различные методы получения так называемых прогнозных оценок.

Прогнозные оценки необходимы для того, чтобы правильно выбрать стратегические цели развития организации. Как правило, прежде чем сформулировать стратегические цели, менеджмент проводит анализ состояния своей компании и ее внешнего окружения. Такой анализ часто называют SWOT-анализом. SWOT - это англоязычная аббревиатура (первые буквы слов) (рис. 4.5):

Примечание. SWOT-анализ - это выявление сильных и слабых сторон организации, а также внешних угроз и возможностей, влияющих на ее деятельность.

SWOT-анализ компании

┌──────────────────────────────────────────────────┐

┌────────────┤Strength - сила │

│ └──────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

┌────────┐├────────────┤Weakness - слабость │

│ SWOT ├┤ └──────────────────────────────────────────────────┘

└────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

├────────────┤Opportunities - возможности │

│ └──────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

└────────────┤Threats - угрозы │

└──────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 4.5

SWOT-анализ позволяет ответить на вопросы:

1. Использует ли компания сильные стороны и преимущества в своей стратегии?

2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами? Какой корректировки они требуют?

3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании шансы на успех?

4. Какие угрозы должны быть под пристальным контролем и какие действия необходимо предпринимать?

Говорят гуру... Будущее так обманчиво и подвержено таким случайностям, что даже очень мудрые люди большей частью на этот счет ошибаются.

Ф.Гвиччардини <1>

--------------------------------

<1> Франческо Гвиччардини (Francesco Guicciardini, 1483 - 1540) - итальянский историк, государственный деятель и мыслитель.

4.2. Внешняя среда организации

Что же такое внешняя среда организации?

Примечание. Внешняя среда организации - это совокупность факторов ее внешнего окружения.

Факторами (или иначе говоря - переменными) внешнего окружения организации называются различные объекты и явления, так или иначе влияющие на деятельность организации. Результативность и эффективность работы любой организации существенно зависят от факторов ее внешнего окружения.

Внешнюю среду условно делят на внешнюю среду прямого воздействия (микросреду или среду делового окружения) и внешнюю среду косвенного воздействия (макросреду) (рис. 4.6).

Внешняя среда организации

Рис. 4.6

Внешняя среда прямого воздействия - это набор таких факторов, которые прямо и непосредственно влияют на деятельность организации (рис. 4.7).

Важнейшие факторы внешней среды прямого воздействия

Рис. 4.7

Для любознательных... Примеры влияния государственных и муниципальных органов на деятельность коммерческих организаций

1. Федеральная налоговая служба. Контроль и надзор за соблюдением законодательства РФ о налогах и сборах; регистрация учреждения, реорганизации и ликвидации юридических лиц и т.п.

2. Государственная инспекция труда. Государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.

3. МЧС России. Надзор за выполнением организациями и гражданами установленных требований по гражданской обороне и пожарной безопасности.

4. Пенсионный фонд РФ. Обеспечивает целевой сбор и аккумуляцию страховых взносов, контроль с участием налоговых органов за своевременным и полным поступлением страховых взносов.

5. Фонд обязательного медицинского страхования. Обязательное медицинское страхование работников с целью обеспечения конституционных прав граждан на получение бесплатной медицинской помощи, регистрация организаций в качестве страхователей.

Внешняя среда косвенного воздействия - это набор факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на ее деятельности косвенно (через изменение факторов среды делового окружения) или с течением времени (рис. 4.8).

Некоторые факторы внешней среды косвенного воздействия

Рис. 4.8

Итак, под факторами внешней среды организации понимают элементы ее внешнего окружения: потребителей, конкурентов, поставщиков, государственные органы и т.п. При этом ситуационные переменные, формируемые и изменяемые факторами внешней среды, можно назвать условиями функционирования организации во внешней среде.

К условиям (иначе говоря, ситуационным переменным) функционирования организации относятся, например: рынки сбыта, научно-технический прогресс, рынок труда, потребительские предпочтения и т.п. Изменение этих и других условий оказывает влияние на организацию, обусловливая ее операционную деятельность, конкурентоспособность и стратегическое развитие.

Процесс формирования и изменения каждой ситуационной переменной внешней среды, как правило, зависит от действия не одного, а нескольких факторов. Так, например, формирование и изменение ситуационной переменной "рынок сбыта" обусловлены действием таких факторов, как потребители (их территориальное размещение, потребности, покупательная способность и т.п.); законы, государственные органы и органы местного самоуправления (определяющие условия торговли теми или иными видами товара на той или иной территории); конкуренты и др.

Формирование переменной "развитие науки и техники в сфере деятельности организации" зависит от таких факторов, как научно-исследовательские организации; состояние мировой экономики; законы государства, регулирующие и стимулирующие научные исследования и опытно-конструкторские разработки; инновационная и опытно-конструкторская деятельность организаций-конкурентов и т.п.

Исходя из такого представления влияние внешней среды на деятельность организации можно представить в виде матрицы (таблицы), в которой указываются факторы (V) и условия (X) внешней среды. Так, например, табл. 4.3 показывает, как формируются ситуационные переменные (, и т.д.) под воздействием некоторых факторов (, и т.д.) внешней среды, влияние которых на функционирование и развитие любой организации традиционно является наиболее заметным.

Таблица 4.3

Матрица формирования ситуационных переменных внешней среды

организации <1> (условный пример)

Условия (ситуационные переменные) внешней среды, изменение которых оказывает влияние на организацию (X)	Факторы внешней среды, определяющие ее изменение (V)
Конкуренты	Поставщики и партнеры	Потребители	Законы и государственные органы	Учредители (акционеры)	Трудовые ресурсы общества	Политические изменения	Состояние мировой экономики	Научно-исследовательские организации
Рынки сбыта	<**>	<*>	<**>	<**>	<*>			<**>
Развитие науки и техники	<*>	<*>	<*>	<*>	<*>			<**>	<**>
Технологии производства	<*>	<*>		<*>	<*>			<*>	<**>
Рынок труда	<**>			<**>		<**>	<*>	<**>
Финансовые рынки	<**>			<**>	<*>		<**>	<**>
Потребительские предпочтения	<**>		<**>			<*>	<*>	<**>	<*>
Материальные ресурсы	<*>	<**>		<*>				<**>	<**>
Информационные ресурсы	<*>	<*>	<*>	<*>					<**>

--------------------------------

<*> Выделено серым цветом.

<**> Выделено темно-серым цветом.

<1> Данная таблица представляет собой иллюстративный пример, не отражающий в точности реальное влияние факторов внешней среды на условия, в которых работают современные организации. Действительное распределение влияния, а также набор факторов и условий зависят от особенностей конкретной организации, отрасли, в которой она работает, рынка и т.п.

Матрица показывает, что разные факторы внешней среды оказывают разное влияние на формирование и изменение условий существования организации (чем темнее ячейка, тем сильнее влияние этого фактора на данное условие). Так, например, основное влияние на характеристики рынков сбыта <1> оказывают: компании-конкуренты, потребители, законы государства и состояние мировой экономики. Кроме того, заметно влияние поставщиков и учредителей компании. Потребительские предпочтения, как и следует ожидать, зависят от мнений, образования и особенностей самих потребителей (покупателей), а также от деятельности компаний-конкурентов, состояния мировой экономики и т.п.

--------------------------------

<1> Рынок сбыта (в широком смысле) - экономическое пространство для предложения товаров и услуг, являющееся конечной целью хозяйственной деятельности предприятия.

В современном менеджменте оказывается недостаточным лишь уяснение того, какие факторы извне влияют на деятельность организации. Критически важным становится понимание характеристик внешней среды организации. Основными характеристиками внешней среды являются:

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать. Для различных организаций различна и сложность внешней среды.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это степень влияния изменения одного фактора на все остальные. Изменение некоторых факторов приводит к значительным изменениям других (законы, потребители и т.п.).

Уровень вариативности - это степень изменчивости каждого фактора. Некоторые факторы являются более стабильными (социокультурные факторы, трудовые ресурсы общества и т.п.), другие - существенно изменчивыми (научно-технический прогресс, законы, желания потребителей и т.п.).

Подвижность внешней среды - это скорость, с которой происходят изменения вокруг организации. Подвижность может быть различна для разных подразделений организации.

Неопределенность внешней среды - это соотношение между количеством информации о внешней среде, которой располагает менеджмент, и уверенностью в достоверности и точности этой информации. Чем выше неопределенность, тем сложнее принимать решения.

Чаще всего менеджменту компаний приходится анализировать следующие факторы и условия внешней среды:

- поставщики: стоимость и качество товара, графики поставок;

- покупатели: географические, демографические и социально-психологические особенности покупателей, их отношение к продукту;

- непосредственные конкуренты: уточненные характеристики компаний-конкурентов, характер соперничества работающих в отрасли компаний, риск входа в отрасль (на рынок) потенциальных конкурентов;

- рынок рабочей силы: наличие кадров необходимой специализации, политика профсоюзов отрасли;

- финансовый рынок: наличие банков, инвестиционных и страховых компаний, ставки по кредитам.

Менеджмент любой хозяйственной организации должен понимать, что недостаточно полный учет влияния факторов может привести к неточности оценки текущей ситуации, а это может повлечь за собой ошибки при разработке планов развития компании.

Почти серьезно... Ни один план не переживает встречи с противником.

Х.И.Л. фон Мольтке

4.3. Основные виды планирования

Как мы уже говорили, менеджмент формирует систему целей развития компании, одна из которых является самой главной, отвечающей на вопрос "где мы хотим быть?". А это значит, что для определения путей достижения целей менеджерам приходится составлять систему планов, иначе говоря, планы организации можно разделить на несколько уровней.

Прежде всего менеджмент и собственники компании формулируют так называемую миссию организации. Миссией (философией организации) принято называть представление собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности, социальной значимости и основных ценностях.

Примечание. Миссия указывает на смысл существования организации, ее предназначение, ценности, принципы работы и уникальность.

В миссии не принято указывать, что в качестве главной цели компания рассматривает получение прибыли. Прибыль необходима для нормальной работы любой компании. Хорошо сформулированная миссия указывает, что для данной компании является ценным то, что она дает своим клиентам, покупателям, чем она лучше других фирм.

Формулировка миссии позволяет компании ответить на следующие вопросы:

- Кто наши клиенты?

- Что мы делаем для людей?

- В каких сегментах рынка мы работаем?

- Какие технологии мы используем?

- Какую этику мы исповедуем?

- Какова концепция нашего управления?

- В чем наши конкурентные преимущества?

- Каковы наши обязательства перед сотрудниками?

В последнее время в бизнесе часто употребляется слово "видение" (от англ. vision - зрение, предвидение), оно указывает на перспективы развития компании, представление менеджмента о ее будущем.

Познакомьтесь с формулировками миссий компаний. Какие из них вам понравились больше других? Почему?

Пример.

Миссия компании "Аэрофлот" (Россия)

Мы помогаем нашим пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты - эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. Мы делаем все, чтобы наши пассажиры чувствовали себя в небе безопасно, надежно и уютно.

Миссия компании "Газпром" (Россия)

ОАО "Газпром" видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

Миссия компании "АвтоВАЗ" (Россия)

Мы создаем для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

Миссия компании "Яндекс" (Россия)

Открывать новые возможности для решения повседневных задач.

Миссия компании "IKEA" (Швеция)

Бизнес-идея ИКЕА заключается в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли их купить.

Миссия компании "Google" (США)

Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования.

Понимание миссии, предназначения и особенностей компании позволяет менеджменту разрабатывать систему планов. В ее основе лежат перспективные (долгосрочные) планы, часто называемые планами развития компании.

Примерно до середины XX в. в организациях, в том числе в крупных корпорациях, не создавались специальные отделы долгосрочного планирования. Формальное планирование преимущественно сводилось к составлению бюджетов по статьям расходов для каждой крупной производственно-хозяйственной функции и по отдельным структурным единицам предприятия. Планирование характеризовалось краткосрочным характером (преимущественно на один год) и внутриорганизационной направленностью.

Идея долгосрочного планирования появилась относительно недавно - в 1950-х - начале 1960-х гг. в США. Высокие темпы роста товарных рынков и хорошая предсказуемость тенденций их развития побудили компании расширять горизонт планирования. В основе долгосрочного планирования лежит прогноз производства и продаж продукции на несколько лет вперед, построенный по принципу экстраполяции - распространения известных в прошлом тенденций на будущий период. На основе прогнозов формировались долгосрочные планы производства и сбыта продукции. Этот принцип прогнозирования и планирования применялся в те годы и в нашей стране в условиях централизованной экономики.

Примечание. Долгосрочное планирование - процесс разработки долгосрочных (на пять и более лет) планов деятельности организации на основе прогнозов, построенных по принципу экстраполяции - распространения известных в прошлом тенденций на будущий период.

Система планов организации, в основе которой лежит долгосрочный план, как правило, дополняется среднесрочными (чаще всего - от 2 до 5 лет) и краткосрочными (до одного года) планами.

Таким образом, подход к классификации планирования по периодам времени (горизонту планирования) позволяет выделять:

а) долгосрочное планирование (пять и более лет);

б) среднесрочное планирование (от двух до пяти лет);

в) краткосрочное планирование (до одного года).

Надежность такой системы планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры, и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

В конце 1960-х - начале 1970-х гг. экономическая ситуация в большинстве промышленно развитых стран изменилась. Возрастание конкуренции и рост кризисных явлений привели к тому, что прогнозы, построенные на основе экстраполяции, перестали быть точными. В эти годы начинают формироваться принципы стратегического планирования. В основе стратегического планирования лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей. Главная задача стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для эффективного достижения ее основных целей в изменяющейся внешней среде. Поэтому отличительной особенностью всей системы планирования стало стремление к улучшению реакции компании на динамику рынка. Таким образом, понятия "долгосрочное планирование" и "стратегическое планирование" не идентичны.

Примечание. Стратегическое планирование - процесс разработки стратегического плана, основанного на анализе внутренней и внешней среды организации и обеспечивающего эффективное достижение целей в условиях меняющейся внешней среды.

Как правило, стратегические планы затрагивают работу всей организации в целом и чаще всего рассчитаны на воплощение в долгосрочной перспективе - пять или более лет. Задачей стратегического планирования является обеспечение изменений внутри организации для ее адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Формируя стратегический план, менеджмент компании тем самым пытается дать ответы на вопросы: "Что изменилось в нашем окружении?" и "Как нам следует измениться, чтобы стать лучше?"

Некоторые компании могут ставить стратегические цели на более отдаленные периоды времени (например, на десять и более лет). Однако в неблагоприятных экономических условиях период стратегического планирования может уменьшаться до одного-двух лет.

В 1990-х гг. большинство крупных компаний начали переходить от стратегического планирования к стратегическому менеджменту - комплексу стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации в условиях высокоподвижной и крайне неопределенной внешней среды.

Примечание. Стратегический менеджмент - комплекс мероприятий, определяющих долговременное развитие организации в результате конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование организации на изменения внешней среды, пересмотр и корректировку общего направления развития.

Мнение о том, что стратегическое (или долгосрочное) планирование непременно является признаком стратегического менеджмента, является ошибочным. Главной задачей стратегического менеджмента является разработка стратегии организации - определение направления движения организации в желаемое состояние, оставляющее свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.

Примечание. Стратегия - это способ управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, большее удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Причем реализация стратегии может обеспечиваться формированием как стратегических, так и тактических планов, рассчитанных на период времени более короткий, чем горизонт самой стратегии. В тактических планах указываются действия конкретных подразделений (как правило - крупных департаментов) организации. Успешное исполнение тактических планов обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании.

В оперативных (текущих) планах определяются цели конкретных отделов и даже задачи отдельных сотрудников организации.

Основными задачами оперативного планирования являются:

- детализация и распределение рабочих заданий (по кварталам, месяцам, неделям, дням) для обеспечения полной загрузки всех подразделений;

- разработка календарно-плановых нормативов работы подразделений и сотрудников;

- конкретизация и доведение до подразделений и исполнителей заданий с указанием сроков их выполнения;

- планирование материальной (технической) обеспеченности выполнения заданий;

- обеспечение взаимосвязи (коммуникаций) всех подразделений и исполнителей;

- оперативное регулирование (координация) для предотвращения или быстрого устранения перебоев и отклонений от норм.

Таким образом, по степени детализации часто выделяют:

а) стратегическое планирование;

б) тактическое планирование;

в) оперативное планирование.

Прямое сопоставление этих видов планирования с классификацией по периодам времени не всегда оказывается верным. Тем не менее в зависимости от специфики организации и условий ее работы тактические планы могут формироваться на период до одного года, тогда как оперативные могут составляться на ближайшее полугодие или квартал (три месяца) с детализацией по месяцам, неделям и дням.

Практики советуют... Будешь увлекаться долгосрочным планированием - запустишь дела, будешь заниматься только текущей работой - упустишь стратегию. Распределить ограниченные временные, эмоциональные и интеллектуальные ресурсы между этими вещами - главное искусство руководителя.

И.Пономарев

Исходя из других признаков классификации можно выделить следующие виды планирования:

- по степени охвата организации: общеорганизационное планирование (для всей организации в целом), планирование по видам деятельности (например, планирование производства новой продукции), планирование на уровне конкретного подразделения (например, планирование работы цеха, отдела, филиала);

- по функциям: производственное, финансовое, кадровое и т.п. планирование;

- внутри функции или департамента (например, для функции маркетинга): планирование ассортимента, рекламы, объемов продаж и т.п.

Как правило, в организациях планированию подлежат конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование усовершенствования технологического процесса и т.п.

План как результат планирования является для исполнителей директивным документом и может включать как обязательные, так и рекомендательные показатели. Причем с увеличением периода (горизонта) планирования число индикативных (рекомендательных) показателей может возрастать. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер.

Различают три основные формы организации процесса планирования:

- "сверху вниз";

- "снизу вверх";

- "цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" предполагает, что руководство разрабатывает планы, которые надлежит выполнять подчиненным. Такая форма планирования дает положительный результат только в условиях авторитарной иерархической системы управления.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы формируются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, однако на крупных предприятиях в условиях углубленной специализации труда создать таким образом единую систему взаимосвязанных планов оказывается весьма сложно.

Планирование "цели вниз - планы вверх" объединяет достоинства и снимает недостатки двух предыдущих вариантов. Менеджмент формулирует цели и стимулирует процесс разработки планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Особым видом планирования является бизнес-планирование - процесс составления бизнес-планов.

Примечание. Бизнес-план - документ, предназначенный для детального описания и оценки возможности какого-либо инвестиционного <1> проекта, направленного на создание нового или совершенствование действующего бизнеса (производства, филиала, услуги, продукта).

--------------------------------

<1> Инвестиции - вложения капитала с целью получения прибыли.

Типовой бизнес-план имеет следующую структуру:

- резюме (описание проекта);

- описание предприятия и отрасли;

- описание предлагаемого продукта (услуги);

- маркетинговый план;

- производственный план;

- организационный план;

- инвестиционный план (план капитальных вложений);

- финансовый план;

- оценка риска;

- оценка эффективности проекта.

Таким образом, планирование является сложным, многогранным и очень важным видом профессиональной деятельности менеджера. От качества планирования во многом зависят результативность, эффективность и успешность компании в целом.

4.4. Принципы эффективного планирования

Для того чтобы быть эффективным, планирование деятельности организации должно соответствовать ряду важных принципов (рис. 4.9).

Принципы эффективного планирования

┌─────────────────┐

┌───────────────────┤ 1. Единство ├──────────────────┐

│ └─────────────────┘ │

┌────────┴────────┐ ┌────────┴───────┐

│ 5. Точность │ │ 2. Участие │

└────────┬────────┘ └────────┬───────┘

│ ┌─────────────────┐ ┌──────────────────┐ │

└─────┤ 4. Гибкость ├───────┤ 3. Непрерывность ├─────┘

└─────────────────┘ └──────────────────┘

Рис. 4.9

1. Принцип единства. Организация - это целостная система, поэтому ее составные части должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

2. Принцип участия. Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности. В процесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется партисипативным.

3. Принцип непрерывности. Внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточнять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен осуществляться постоянно.

4. Принцип гибкости. В компании должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств.

5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения.

Итак, вы познакомились с тем, как менеджеры осуществляют важнейшую функцию - планирование деятельности организации.

Контрольные вопросы

1. Что такое планирование?

2. Назовите основные элементы типового плана организации.

3. Что называют миссией организации? Приведите пример формулировки миссии.

4. Какие виды планов формируются в организациях?

5. Перечислите основные принципы эффективного планирования.

Практикум к главе 4