Вопрос 1. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

Функциональное разделение труда представляет собой разграничение и обособление деятельности группы работников по функциям управления как относительный самостоятельным сферам деятельности.

Функциональное разделение труда воплощается в создании различных структурных подразделений и служб, специализированы на выполнении определенных функции управления, т.е. в построении организационной структуры управления предприятием.

Системный подход к решению данной проблемы позволяет подойти к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии.

Проектирование все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все соответствующие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектирование взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой. Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и специальные.

Система целей:

– экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

– научно-техническая цель-обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

– производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью; социальная цель-достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Система целей управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос каковы конкретные потребности работников, удовлетворительная которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать на такой вопрос какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать.

Служба управления предприятием имеет соответствующую организационную структуру. Процесс ее формирования включает ряд этапов:

1) структуризация целей;

2) формирование состава структурных подразделений;

3) определение функций применительно к каждому подразделению;

4) формирование связей между подразделениями;

5) определение прав, обязанностей и меры ответственности подразделений;

6) определение численности структурных подразделений с учетом трудоемкости возложенных на них функций и решаемых задач;

7) построение конфигурации подразделений, входящих в службу управления персоналом, определение их состава и названия. С учетом опыта крупных зарубежных компаний в типовой состав организационной структуры данной службы могут входить следующие подразделения: условий труда и трудовых отношений, кадровой работы, подготовки кадров, юридических услуг, развития социальной инфраструктуры. Каждое предприятие формирует данную структуру, исходя из своих возможностей, специфики деятельности, исторического опыта и воздействия факторов внешней среды. Так, например, в состав организационной структуры японских транснациональных компаний, как правило, входят два отдела, которые не характерны для западных фирм. Это отдел общих вопросов, решающий в основном проблемы юридического характера, документооборота и его совершенствования, координации внутренних и внешних связей. Второй отдел занимается непосредственно управлением персонала. Он так и называется.

В некоторых отечественных предприятиях в состав службы управления входят следующие подразделения: отдел кадров и технического обучения, отдел режима и охраны, административно-хозяйственный отдел, отдел социального развития. Каждое предприятие стремится создать оптимальную организационную структуру управления с целью сокращения издержек, связанных с ее созданием и функционированием. Основные признаки оптимальной структуры

а) наличие четко сформулированных целей, их взаимообусловленность и непротиворечивость;

б) простота построения. Чем проще данная структура, тем легче персоналу понять ее, приспособиться к ней, принять активное и осмысленное участие в достижении общефирменных целей и решении вытекающих из них задач.

в) Высокая коммуникационная эффективность. Она предполагает систематический и достаточно полный обмен информацией как по вертикали (по уровням управления), так и по горизонтали (между подразделениями). При этом важно обеспечить наличие обратной связи “персонал - руководитель”.

г) Единство подчинения. Исполнитель должен получать указания только от одного руководителя, которому он подчинен непосредственно. Это необходимое условие, обеспечивающее единство действий всего персонала, координацию сил, сложение усилий в достижении общефирменных целей.

д) Ограниченность числа подчиненных у конкретного менеджера. В отдельных случаях, как свидетельствует мировой опыт, их должно быть не более 4-5 человек.

е) Количество структурных подразделений в составе службы управления персоналом не должно быть слишком большим. В противном случае снижается эффективность управления персоналом, в частности, замедляется процесс передачи информации, не исключается и возможность ее искажения, что, в конечном счете, может привести к принятию запоздалого и, что опаснее всего, ошибочного управленческого решения.

ж) Функции отдельных структурных подразделений должны быть четко очерчены, разграничены и скоординированы.