Контрольная работа. по дисциплине: «Основы управления инновационной деятельностью предприятия»

по дисциплине: «Основы управления инновационной деятельностью предприятия»

тема: «Он–лайн программа лояльности»

Исполнитель: студентка

Группа ЭП–12–1(2)

Научный руководитель:

к.э.н., профессор

Ярин Геннадий Александрович

Екатеринбург

В данной работе инновационная деятельность связана с внедрением мероприятий по повышению уровня лояльности клиентов.

1. Характеристика организации

ОАО «Газпромнефть-Урал» - это Уральский кластер сети АЗС ОАО Газпром нефть, представляющий разветвленную сеть из 330 автозаправочных станций, расположенных на территории Свердловской, Тюменской области и Челябинской областях. Большинство из них находятся на основных транспортных магистралях Екатеринбурга, Тюмени, Сургута и Челябинска и трассах федерального и областного значения.

.В настоящее время главными направлениями его деятельности являются розничные продажи нефтепродуктов через сеть АЗС, а также реализация сопутствующих товаров и услуг. На АЗС сети «Газпромнефть» реализуется автомобильные бензины (А-92, А-95, А-98), дизельное топливо, СУГ, масла фасованные, а также собственное брендированное топливо G-Drive. Производство нефтепродуктов осуществляется в г. Омск. Стоимость ряда марок топлива выше, чем у конкурентов на рынке. Также на АЗС реализуют товары народного потребления и услуги сервиса: сервисное обслуживание автомобилей (мойка, и ремонт автомобилей, чистка салонов), бесплатная услуга подкачки колес, услуги экспресс-питания в зоне кафе, услуги заправщика. Уровень цен реализуемых сопутствующих товаров и услуг экспресс-питания выше, чем в супермаркетах и предприятиях общественно питания. Это обусловлено мнением руководства, что на АЗС должны быть представлены товары высокого и элитного класса, ассортимент и поставщики определяются головной компанией «Газпром нефть». Сервисное обслуживание автомобилей представлено на ограниченном количестве АЗС. Услуги заправщиков реализуется через аутстафинг.

На рынке существует некоторое количество предприятий аналогичного профиля, существующих уже значительное время, так и недавно пришедшие на локальный рынок. Компания ощутила рост конкуренции с их стороны, как в направлении розничной реализации, так и оптовой.

Перед Компанией в 2014 году среди амбициозных бизнес-задач стоят привлечение новых клиентов, удерживание постоянных клиентов, стимулирование продаж высокомаржинальных продуктов.

1. Описание проекта

На предприятии реализуется программа лояльности «Нам по пути». Данная программа стартовала в 2010 году. Была введена дисконтная система, которая позволяет накапливать постоянным клиентам бонусы и тратить их на товары и услуги. Перечень товаров был ограничен. Также держатели карт могут участвовать а акциях и розыгрышах ценных призов. За три последних года число держателей карт лояльности составило 100 тыс. человек, но за последний год активного прироста новых клиентов не наблюдалось.

Карты лояльности реализуются на АЗС, ее стоимость 200 рублей. Предложение данных карт входило в стандарт обслуживания клиентов. Воспользоваться бонусной картой можно во всех регионах присутствия сети АЗС на территории России. По условиям программы за каждые потраченные 20 рублей начисляются бонусы в зависимости от статусов, переход из статуса в статус зависит от количества денег в месяц, потраченных клиентом. Курс по которому производиться расчет бонусами: 10 бонусов=1 рубль.

В июле 2013 году были отменены эктра-бонусы по специальным предложениям (праздники, выходные дни, ночные часы). Также наблюдалась нестабильная динамика в части работы сервисного обслуживания: за 2013 год отмечалась снижение показателей в 1 и 3 квартале, в этот период отмечался рост количества жалоб на «горячую линию» о длительном времени обслуживания клиентов по карте (табл.1,2).

Таблица 1 - Динамика использования бонусной системы клиентами в 2010-2014 гг.

Год
Количество выданных карт	20 000	50 000	75 000	100 000	100 000
Доля участников в общем количестве клиентов,%
Количество клиентов совершающих покупки по картам лояльности в общем количестве, чел	40 000	45 000	65 000	40 000	45 000
Средний чек покупки

В 2013 году наблюдалось тенденция: средняя покупка по карте по нефтепродуктам выше чем у клиентов, заправляющихся без карты в 1,5 раза, средний чек по сопутствующим товарам и услугам участника программы лояльности в 1,2 раза выше среднего чека клиента без карты программы лояльности. Эти показатели ниже по сравнению с 2012 годом.

Также отмечалось, что доля клиентов, совершавших покупки по банковским картам в 2013 году составило 8 процентов от общего количества.

Поэтому очень интересным будет для клиентов модернизированная программа лояльности. Также предлагается идея реализовать карту лояльности с применением бесконтактной технологии.

Таблица 2 - Сравнение условий программ лояльности «Нам по пути»

Содержание	СТАРАЯ ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ «НАМ ПО ПУТИ»	ОБНОВЛЕННАЯ ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ «НАМ ПО ПУТИ»
Процессинг:	Off-line	On-line
Скорость обработки данных:	До 40 секунд	До 5 секунд
Начисление бонусов:	На следующий день после покупки	Сразу после совершения покупки
Возврат покупки (недолив) осуществляется:	С предъявлением карты программы лояльности	Без предъявления карты программы лояльности
Курс начисления/траты бонусов*:	1 руб.=10 бонусам	1 руб. = 1 бонусу (линейное начисление)
Пороги по статусам*:	Серебряный статус: до 4 999,99 Золотой статус: от 5 000 до 9 999,99 Платиновый статус: от 10 000 и выше	Серебряный статус: до 5 999,99 Золотой статус: от 6 000 до 11 999,99 Платиновый статус: от 12 000 и выше
Частичная оплата разными видами платежей:	-	Возможна при покупке топлива

Преимущества новой бонусной системы:

• Уменьшение скорости обслуживания увеличивает пропускную способность АЗС и позволяет реализовывать больший объем нефтепродуктов и товаров магазина
• Начисленные бонусы на топливо клиент может сразу же потратить на товары кафе/магазина, что увеличивает продажи СТиУ
• Отсутствует запись на карту бонусов при недоливе/возврате топлива

Карты на АЗС не путаются. Клиент не передает карту оператору (табл.3).

Таблица 3 - Механика начисления бонусов.

	НП и СТиУ	НП и СТиУ	НП и СТиУ
Сумма покупок в предыдущем месяце, руб.	<5 999, 99	6 000 – 11 999, 99 р.	>12 000
статус покупателя:	серебряный	золотой	платиновый
базовые (минимальные) ставки:	3 бонуса или 3 рубля	4 бонуса или 4 рубля	5 бонусов или 5 рублей

3. Оценка эффективности нововведения

Целесообразно начать анализ данного проекта с определения затрат на внедрение и реализацию (табл. 4).

Таблица 4 - Первоначальные инвестиции в проект

Статья расхода	Сумма, руб.
Изготовление карт	750 000
Обучение персонала	15 000
стоимость модернизации программного обеспечения АЗС	2 000 000
стоимость рекламы	50 000
оплата работы сервис-обслуживания	1 000 000
Итого:	3 815 000

Первоначальные инвестиции включают:

I = I_{обучение+} I_{обучение +} I_{обучение+} I_{обучение +} I_{обучение},

где I_{изготовление} – стоимость изготовления новых карт;

I_{обучение} – стоимость обучения персонала;

I_{модернизация} – стоимость модернизации программного обеспечения АЗС;

I_{реклама} - стоимость рекламы;

I_ор - оплата работы сервис-обслуживания;

I =750 000+15 000+2000 000+50 000+ 1000 000=3 815 000 руб

Постоянные затраты на обслуживание клиента по бонусной карте составляют:

E = E_изг + E _тех+ Е бон

где E_изг - затраты на изготовление карты

E _тех – затраты на техническую поддержку

Е бон- начисление бонусов за приобретенный товар

E=50+100+450 =550 руб

Себестоимость услуги обслуживания по бонусной карте по данным планово- экономического отдела составляют 550 руб. в месяц и представлены в табл. 5.

Таблица 5 - Себестоимость обслуживания клиента по бонусной системе

Статья расхода	Сумма, руб.
Изготовление карты
Техническая поддержка
Стоимость начисленных бонусов за покупку
Себестоимость на обслуживание одного клиента

Произведем расчет получаемого непроцентного дохода предприятия в настоящее время.

,

где CF₁ – денежный поток от бонусной системы используемых в настоящие время;

Д – доход от предоставляемых услуг;

Р – расход от предоставляемых услуг.

Д= 45000 чел*5000 руб=225 000 тыс руб

Р= 100 000 чел*100 +45 000 чел*450=30 250 тыс руб

CF_{1 =} 225 000 тыс- 30 250 тыс=194 750 тыс

Маркетинговые исследования показали, что при изменении бонусной системы 35 000 человек готовы перейти на новую бонусную систему, 15 000 приобретут новую карту лояльности.

Также скорость обслуживания клиентов по карте в очереди уменьшается с 40 до 5 секунд, что позволит увеличить клиентский поток на 12 % и снизить жалобы на горячую линию (табл.6).

Таблица 6 - Сводная таблица новой бонусной системы

Статус Услуги	серебряный	золотой	платиновый
базовые (минимальные) ставки:	3 бонуса или 3 рубля	4 бонуса или 4 рубля	5 бонусов или 5 рублей
Приобретение карты	200 руб	200 руб	200 руб
Сумма покупок в предыдущем месяце, руб.	<5 999, 99	6 000 – 11 999, 99 р.	>12 000
Количество клиентов, совершающих покупки, используя новую бонусную карту, чел	50 000

Произведем расчет доходов от введения новых тарифов:

,

где CF₂ –денежный поток от использования введенной новой системы;

- доход от введенных тарифов;

- расходы от предоставляемых сервисов.

= 15 000*200+ 50 000*5000 =253 000 тыс

= 15 000*(50 + 100) +50 000*(100+450) = 29 750 тыс руб

CF₂ = 253 000 тыс-29750 тыс руб =205250 тыс руб

Дополнительный доход предприятии составит:

где CF – дополнительный доход предприятия от введенных тарифов;

CF₁ – денежный поток от бонусной системы используемых в настоящие время;

CF₂ - денежный поток от использования введенной новой бонусной системы.

CF = 205 250 тыс руб - 194 750 тыс = 10 500тыс рублей в месяц.

При перерасчете на год это составит 126 000 тыс руб.

Для того, чтобы рассчитать насколько эффективны инвестиции в предложенный проект, рассчитаем такие показатели как:

— приведенная стоимость PV;

— срок окупаемости проекта T_ок.;

— чистый дисконтированный доход NPV;

— внутреннею норму доходности IRR;

— индекс рентабельности проекта PI.

Рассчитаем приведенную стоимость PV по формуле 1:

Для того, чтобы рассчитать приведенную стоимость PV, рассчитаем ставку дисконтирования d по формуле:

если t=1, тогда ,

Сумма приведенной стоимости PV должна быть больше величины инвестиций IC, только тогда проект окупится.

126000 тыс руб.. > 3815 тыс руб

Исходя из расчетов можно сделать вывод, что проект окупится в первый год внедрения. Время окупаемости программы рассчитывается по формуле:

0,037

0,037*12/10=0,44

Инвестиции вложенные на создание новой системы окупятся примерно через четыре месяца 5 дней.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход NPV — это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведенных к сегодняшнему дню. Показатель NPV представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта).

Чистый дисконтированный доход показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта, после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта. Поскольку денежные платежи оцениваются с учетом их временной стоимости и рисков, NPV можно интерпретировать, как стоимость, добавляемую проектом или общую прибыль инвестора. Для расчета NPV используется формула:

руб.

Положительное значение чистого дисконтированного дохода свидетельствует о целесообразности принятия решений о финансировании и реализации проекта.

Рассчитаем внутреннюю норму доходности данного проекта. Внутренняя норма окупаемости инвестиций (IRR) – это доходность каждой единицы инвестиций данной фирмы. Это второй по важности показатель доходности проекта.

Внутренняя норма доходности (окупаемости) - это расчетная процентная ставка, при которой получаемые выгоды (доходы) от проекта становятся равными затратам на проект, т.е. ее можно определить как расчетную процентную ставку, при которой чистая приведенная стоимость равняется нулю. Можно дать еще одно определение - это тот максимальный процент, который может быть выплачен для мобилизации капиталовложений в проект.

По определению внутренняя норма доходности проекта есть решение трансцендентного уравнения. Такое уравнение аналитически решено быть не может, и для его решения требуются численные методы. Однако для случая, когда в уравнении не слишком много членов, его можно решить методом подбора - применить метод последовательных итераций. Для этого два произвольных значения коэффициента дисконтирования r1 < r2 должны быть подобраны таким образом, чтобы соответствующие значения функций NPV (r1) и NPV (r2) имели разный знак, например: NPV(r1) > 0, а NPV(r2) < 0.

Оценим левую границу интервала изменения внутренней нормы доходности по формуле:

,

Определим правую границу интервала по соотношению:

,

Итак, внутренняя норма доходности рассматриваемого инвестиционного проекта заключена в интервале 400% < IRR < 2500%. Значения границ этого интервала можно использовать как ориентировочные величины для расчета IRR.

Для этого в качестве первого шага найдем NPV (400%):

16380 тыс руб.

На втором шаге рассчитаем NPV (2500%):

руб.

Окончательно рассчитаем IRR:

Рассчитаем индекс рентабельности проекта. Индекс рентабельности является относительным показателем: он характеризует уровень доходов на единицу затрат, т.е. эффективность вложений – чем больше значение этого показателя, тем выше отдача каждого рубля, инвестированного в данный проект.

Благодаря этому, критерий PI очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV (в частности, если два проекта имеют одинаковое значение NPV, но разные объемы требуемых инвестиций, то очевидно, что выгоднее тот из них, который обеспечивает большую эффективность вложений), либо при комплектовании портфеля инвестиций с целью максимизации суммарного значения NPV. Рассчитаем критерий PI:

Индекс рентабельности отражает эффективность инвестиционного проекта, в данном случае PI=28,82>1, это означает, что проект эффективен, его следует принять.

Исходя из рассчитанных показателей, можно сделать вывод, что привлечения корпоративных клиентов на широкий спектр обслуживания является экономически эффективным и прибыльным.

Литература