Учасники проекту

У відповідності до міжнародної термінології розрізняють:

1. Замовник.

2. Підрядник (генеральний підрядник, субпідрядник).

3. Інвестор.

4. Проектувальник.

5. Постачальник.

6. Консультант.

7. Керівник (проект-менеджер).

8. Проектна команда.

Тема 2. ДОІНВЕСТИЦІЙНА ФАЗА ПРОЕКТУ

2.1. Розробка концепції проекту.

2.2. Оцінка життєздатності проекту.

2.3. Технічне завдання (ТЗ), техніко-економічне обґрунтування (ТЕО) проекту.

2.4. Розробка маркетингової стратегії.

2.1. Розробка концепції проекту

Джерелом виникнення проекту є ідея. Ідея – форма відображення в думках явищ об’єктивної реальності з усвідомленням цілі, з проекцією їх подальшого використання. До таких явищ відносяться:

1. Незадоволений попит на ринку на товар.

2. Новація.

3. Соціальні потреби.

4. Політичні і економічні ініціативи уряду.

Новація – винахід, доведений до стадії комерційного використання у вигляді продукту або технологічного процесу. Маркетингові дослідження ринку є основним джерелом інформації при розробці бізнес-планів. Такі дослідження містять етапи:

1. Сегментування ринку.

2. Визначення потенціалу ринку і його частки, що може належати системі «проект».

3. Відстань до ринків постачання збуту.

4. Канали розподілу.

5. Витрати на просування товару.

6. Позиціонування товару.

7. Дослідження конкурентів.

Бізнес-план повинен містити розділи:

1. Ввідна частина (назва і адреса фірми, засновники, ціль проекту і його вартість, потреба у фінансах).

2. Аналіз справ у галузі.

3. Зміст проекту.

4. Аналіз ринку (потенційні споживачі, конкуренти, розмір ринку і його частка).

5. План маркетингу (цінова політика, канали розподілу, план заходів про просування елемента збуду, прогноз з новацій).

6. Виробничий план (виробничий процес, переміщення, обладнання, джерела: сировини, матеріалів, робочої сили, підрядники і субпідрядники).

7. Організаційний план і управління персоналом (форма власності, відомості про: партнерів і власників проекту, керівників; організаційну структуру).

8. Ступінь ризику (слабкі сторони проекту, ймовірність появи нових технологій, альтернативні стратегії).

9. Фінансовий план (прибуток, рух ФП, балансовий план, точка беззбитковості).

10. Додатки (копії: контрактів, ліцензій, документів із яких взяті першопочаткові відомості; прейскуранти постачальників).

2.2. Оцінка життєздатності проекту

Життєздатність проекту оцінюють шляхом порівняння його варіантів щодо вартості, термінів реалізації та прибутковості.

Життєздатність об'єкта післяінвестиційного управління (ОПУ) оцінюють при обґрунтуванні інвестицій на основі: номенклатури продукції, потужності ОПУ, основних технологічних рішень, забезпеченості ресурсами, місця розташування, основних будівельних рішень, оцінки впливу на навколишнє середовище, оцінки кадрів, соціального розвитку.

Життєздатність ОПУ аналізують і оцінюють в 2 етапи:

1. Із альтернативних варіантів вибирають найкращий (по відповідному критерію).

2. Щодо вибраного варіанту аналізують методи фінансування та структуру інвестицій.

Кожен варіант проекту має підлягати видам аналізу:

1. Технічному.

2. Фінансовому.

3. Екологічному.

4. Організаційному.

5. Соціальному.

Міжнародна практика оцінки ефективності інвестицій базується на оцінці вартості грошей у часі і містить показники:

1. Приведений дохід (Present Value)

,

де: P_t – грошові надходження за період;

r – норма дисконту;

t – період розрахунку;

n – кількість років.

2. Чистий приведений дохід (Net Present Value)

NРV ,

де: - інвестиції (витрати, зроблені за період)

Якщо NРV>0, то проект вважається ефективним.

3. Індекс рентабельності інвестицій (Profitability Index)

:

Якщо NРV>0, то і - проект ефективний.

4. Термін окупності (Payback Period)

Де: P_t – щорічний середній дохід.

2.3. Технічне завдання (ТЗ)

ТЗ містить розділи:

1. Стисле обґрунтування необхідності проекту (указують терміни початку і кінця робіт).

2. Ціль і першопочаткові дані.

3. Етапи роботи (назви видів робіт, терміни їх виконання, чим повинна закінчитись робота).

4. Основні вимоги до виконання робіт.

5. Порядок розгляду та затвердження ТЗ. ТЕО є основним проектним документом, на його основі підготовляється тендерна документація, проводять торги, розробляється робоча документація, відкривається інвестування.

ТЕО містить розділи:

1. Загальна пояснювальна записка.

2. Генеральний план (якщо є будівництво).

3. Технологічні рішення.

4. Управління виробництвом і організація умов охорони праці.

5. Архітектурно-будівельні рішення. 6. Інженерна мережа комунікацій.

7. Транспорт.

8. Організація будівництва.

9. Охорона навколишнього середовища.

10. Заходи попередження надзвичайних ситуацій.

11. Кошторисна документація

Розробка ТЕО здійснюється особами, які отримали в установленому порядку ліцензії на виконання відповідних робіт.

2.4. Розробка маркетингової стратегії

Маркетинговою стратегією проекта називають сукупність глобальних цільових настановок, що орієнтують всю діяльність по маркетингу проекта в напрямку досягнення максимального ринкового результату. Відповідно до життєвих циклів проекту розрізняють 3 види маркетингових стратегій:

1. Ринкових досліджень правильності вибору варіанта проекту.

2. Визначення сильних і слабких сторін об’єкту інвестицій і визначення майбутніх загроз і способів їх подолання.

3. Впровадження на ринок елемента збуту, що є результатом функціонування ОПУ. Ринкові дослідження різних варіантів проекту в доінвестиційній фазі починаються з оцінки сегментів ринку.

Основні вимоги до цільового сегменту:

а) значна місткість;

б) перспективність;

в) прибутковість;

г) низький рівень конкуренції;

д) значна ринкова частка ОПУ в сегменті;

е) відповідність довгостроковим цілям;

є) відповідність ресурсам і можливостям ОПУ;

ж) наявність конкурентної переваги у сегменті.

Поєднуючи аналіз сильних і слабких сторін ОПУ, а також можливостей і загроз ринку, визначають маркетингову стратегію (SWOT-аналіз).

Відповідно до матриці «SWOT» можливі 4 основні різновиди стратегії:

1. Стратегія, яка виконую сильні сторони об’єкту для реалізації маркетингових можливостей.

2. Стратегія, що виконує що використовує сильні сторони об’єкту для знешкодження загроз.

3. Стратегія, яка спрямована на мінімізацію слабких сторін об’єкту на основі використання маркетингових можливостей.

4. Стратегія, яка спрямована на мінімізацію слабких сторін об’єкту та потенційних загроз ринку.

Маркетингова стратегія експлуатаційної фази життєвого циклу ОПУ передбачає позиціонування товару, та його просування на ринку (визначення ціни, створення каналів розподілу).

Тема 3. ІНВЕСТИЦІЙНА ФАЗА ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ПРОЕКТА

3.1. Фінансування проекту.

3.2. Організаційні структури управління проектом.

3.3. Організація офісу проекта.

3.1. Фінансування проекту

Фінансування проекту має забезпечити розв'язання 2-ох основних завдань:

1. Забезпечити динаміку інвестицій відповідно до часових, матеріальних і фінансових обмежень.

2. Зменшити витрати фінансових ресурсів і зменшити проектні ризики за рахунок оптимізації структури інвестицій та податкових пільг.

Джерела фінансування проекту:

1. Власні фінансові кошти замовника проекту.

2. Асигнування з бюджетів різних рівнів.

3. Іноземні інвестиції.

4. Різні форми позикових коштів (кредити, акції, облігації). Набуває поширення проектне фінансування, коли банк-кредитор аналізує проект і доводить його до рівня реального інвестування, для чого в банках існують відділи проектного фінансування. Регрес – це вимога про відшкодування наданої суми в борг.

У залежності від частки ризику, яку бере на себе кредитор розрізняють:

1. Фінансування з повним регресом на позичальника, застосовується у випадках:

- малоприбуткових проектів;

- невеликих проектів;

- проектів дуже чутливих до незначного збільшення витрат.

2. Фінансування без регресу на позичальника.

3. Фінансування з обмежуваним регресом на позичальника.

Для фінансування проекту складається його бюджет у відповідності з календарним планом робіт. Бюджет першого року інвестування розбивається на місяці, квартали, бюджети наступних періодів – на роки.

3.2. Організаційні структури управління

До загальних принципів побудови підсистеми управління відносяться:

1. Відповідність структури системі взаємовідносин учасників проекту.

Якщо проект разовий, тобто створена система управління повертається до основної структури, то така підсистема управління системою «проект» називається «адхократичною». Якщо робота за проектами відбувається постійно, то – «структура управління проектами». Якщо діяльність материнської організації повністю складається з проектної діяльності, то – «структура загального управління проектами». Коли в проектній діяльності приймають учать 2-і організації – «структура подвійного управління». Коли в проектній діяльності приймає участь більша кількість сторін – «складна організаційна структура».

2. Відповідність організаційної структури змісту проекта (побудова за функціональним принципом).

3. Відповідність організаційної структури вимогам зовнішнього оточення. Після вибору структури здійснюється її детальне планування і розробляється відповідна документація:

- штатний розклад (перелік посад, їх кількість, з/п);

- положення про структурні одиниці і посадові інструкції;

- графічне зображення організаційної структури; - вимоги до персоналу.

3.3. Організація офісу проекту

Офіс проекту – інфраструктурна одиниця, що забезпечує реалізацію проекту в рамках:

- комп’ютерних комунікацій;

- інформаційних технологій;

- відпрацьованих стандартів здійснення діяльності і комунікацій.

Головне призначення офісу проекта – забезпечення ефективної комунікації членів команди проекту при виконанні робіт (наради, переговори, упорядкування проектної документації). Приміщення під офіс повинно бути належним чином оформлене, з детальною проробкою інтер’єру і внутрішнього оздоблення. Для роботи необхідно мати оргтехніку і допоміжне обладнання: пристрої для організації документообігу, дошки для рисування, планшети для календарних графіків, проектори, знищувачі паперу, засоби зв’язку та ін.

Тема 4. ПРОЕКТНА ДІЯЛЬНІСТЬ ЯК СФЕРА ВИСОКОГО РИЗИКУ

4.1. Проектні ризики та їх класифікація.

4.2. Основні принципи управління проектними ризиками.

4.3. Інструменти управління проектними ризиками.

4.1. Проектні ризики та їх класифікація

Непевність – неповнота або неточність інформації про умови реалізації проекту, зокрема пов’язані в ними витратами і результатами.

Ризик – непевність, що пов’язана з можливістю виникнення при реалізації проекту несприятливих ситуацій і наслідків. Ризики класифікують за ознаками:

1. Фази проектної діяльності.

2. Можливість учасникам проекту впливати на ризик.

2.1. Внутрішні.

2.2. Зовнішні.

3. Можливість захисту від ризиків.

3.1. Ризики, які страхують.

3.2. Ризики, які не страхують.

4. Проектна діяльність.

4.1. Ризики учасників проекту. Це ризик свідомого або змушеного невиконання учасниками своїх зобов’язань.

4.2. Ризик перевищення кошторисної вартості проекту.

4.3. Ризик низької якості робіт.

4.4. Виробничий ризик.

4.5. Управлінський ризик.

4.6. Збутовий ризик.

4.7. Кредитний ризик.

4.8. Ризик форс-мажорних обставин.

4.2. Основні принципи управління проектними ризиками

Діяльність по управлінню ризиками охоплює основні напрямки:

1. Ідентифікація ризику.

2. Оцінка ризику.

3. Вибір методів та засобів (інструментів) управління ризиком.

4. Запобігання та контроль ризику.

5. Фінансування заходів подолання ризику.

6. Оцінка результатів.

Відомі 4 основні методи управління ризиками:

1. Скасування ризику – відмова від певної діяльності, або радикальну її трансформацію, в результаті якої ризик зникає.

2. Запобігання та контроль ризику.

3. Страхування ризику.

4. Поглинання ризику, коли збитки відшкодовує той учасник(и), який їх заподів.

Перетворення аналізу проектних ризиків на перманентну функцію потребує від підсистеми управління проектом наступних дій:

- здійснення моніторингу зовнішніх умов реалізації проекту;

- збирання додаткової інформації про найважливіші ризики;

- регулярне інформування керівника проекту про внесені корективи в проект.

Наявність великої кількості учасників проекту спричиняє наслідки:

- кожен ставиться до ризиків по-своєму;

- розмір ризиків, що припадають на кожного учасника залежить від «торгу» між ними;

- кожен учасник є фактором ризику.

4.3. Інструменти управління проектними ризиками

Кожен метод управління проектами ризиками є сукупністю інструментів (організаційних, технічних, фінансових, правових і інших), якими користуються учасники проекту з метою управління ризиками.

Основні інструменти:

1. Запобігання та контроль.

1.1. Створення систем моніторингу.

1.2. Навчання персоналу.

1.3. Контроль за технічними процесами.

1.4. Сервісне обслуговування технологічного устаткування.

2. Поглинання ризиків.

2.1. Створення систем моніторингу.

2.2. Розширення кількості учасників з метою зниження ризикового навантаження (в розрахунку на одного учасника).

2.3. Надання одними учасниками гарантії іншим учасникам проекту.

3. Розподілу і перерозподілу ризиків між учасниками.

3.1. Застава, коли кредитор, у разі невиконання боржником свого зобов’язання, має право одержати компенсацію у вигляді майна.

3.2. Задаток – утримання кредитором грошової суми у разі невиконання боржником свого зобов’язання.

3.3. Штраф, пеня.

Тема 5. УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТНОЮ КОМАНДОЮ

5.1. Психологічний аспект проект-менеджменту.

5.2. Управління заінтересованими сторонами.

5.3. Створення проектної команди.

5.1. Психологічний аспект проект-менеджменту

У межах проектної команди (підсистема управління) функціонують:

1. Керівник проекту (проект-менеджер).

2. Інженер-координатор проекту.

3. Менеджер з проектування.

4. Адміністративна та інформаційна служби.

5. Групи: фінансів, обліку, аналізу, маркетингу.

6. Група з управління будівельно-монтажними роботами.

7. Група матеріально-технічного забезпечення. Керівник повинен відповідати вимогам:

- мати прийняти для команди стиль керівництва;

- використовувати стандартні підходи в управлінні.

Лідерство – здатність впливати на окремі особи і групи. Риси ефективних проект-менеджерів:

1. Спроможність до розв’язання проблем і орієнтація на результат.

2. Енергія, ініціатива, відповідальність.

3. Упевненість у собі.

4. Перспективність, стратегічне мислення.

5. Комунікабельність, зацікавленість у людях.

6. Уміння вести переговори.

5.2. Управління заінтересованими сторонами

Середовище проекту, включаючи і заінтересованість зайнятих в ньому сторін, вважається чинником ризику, але за відповідної взаємодії із заінтересованими сторонами, останні можуть надати проекту значну допомогу.

До заінтересованих сторін належать:

1. Учасники проекту.

2. Зовнішні заінтересовані сторони.

Ефективну стратегію управління взаємовідносинами сторін можна вибрати на основі SWOT-аналізу: кожна сторона має певні можливості і небезпеки, необхідно оцінити їх вплив на проект. Керівнику проекта слід приділять увагу щодо витоку інформації про події, що відбуваються в системі «проект».

5.3. Створення проектної команди

Створення кваліфікованої команди – один із основних обов’язків проект-менеджера. У матричних структурах спеціалістів підбивають за допомогою співбесід проект-менеджера і керівника функціональних відділів фірми.

Різниця між поняттями: підсистема управління проектом і командою полягає в тому, що команда це не тільки набір фахівців, але ще й набір особистостей.

Розрізняють форми побудови команди:

1. Матрична, коли команду добирають із спеціалістів функціональних відділів на тимчасовій контрактній основі.

2. Проектна – передбачає створення окремого підрозділу фірми, який займається включно проектами. Недолік проектної побудови команди – невпевненість членів, що вони будуть приймати участь у наступних проектах. Це викликає нервозність у стосунках.

Існує 2 варіанти розвитку подій:

1. Оцінюється нове замовлення на великий проект, яке буде доручення тому ж самому проект-менеджеру. Члени команди на стадії завершення проекту намагаються підвищити продуктивність, стверджуючи необхідність своєї присутності в команді нового проекту.

2. Нового проекту не передбачається. Продуктивність праці на стадії завершення проекту різко зменшується – учасники стурбовані пошуком нового місця роботи. Недолік матричної побудови – відсутність принципу «єдиноначальності» (члени не можуть вирішити, кому вони підпорядковані).

Створення команди має етапи:

1. Формування.

2. «Притирання» учасників.

3. Нормальне функціонування.

4. Реорганізація (з причин: зміни обсягів робіт, видів робіт, запрошення нових членів та ін.).

5. Реформування.

Тема 6. УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОЕКТА

6.1. Концепція управління якістю проекта.

6.2. Система норм і стандартів.

6.3. Управління забезпеченням якості проекту.

6.1. Концепція управління якістю проекта

Управління якістю проекту ґрунтується на принципах:

- якість – невід’ємна властивість проекту загалом, а не самостійна функція управління;

- якість оцінює споживач, а не виробник;

- відповідальність за якість повинна бути адресною;

- усі виконавці робіт повинні мати відповідну кваліфікацію;

- необхідно мати дозволи і ліцензії на виконання конкретних робіт по проекту;

- доцільно контролювати процес, а не результат.

Найчастіше застосовують метод системного управління якістю (TQM – Total Quality Management), відповідно до цього методу встановлюю єдину схему розробки та впроваджують систему управління якістю проекту на його експлуатаційній фазі, яка передбачає комплекс дій: наради, атестація і навчання персоналу, контроль виконання розробок. Потрібно постійно працювати над удосконалення 3-ьох складових: якості продукції, якості організації процесів, рівня кваліфікації персоналу.

6.2. Система норм і стандартів

Роботи, пов’язані з забезпеченням якості, базується на застосуванні стандартів ISO та HACCP (ISO9000 – системи міжнародних стандартів, що описує вимоги до системи менеджмента якості організацій та підприємств. В їх основі лежить ідея положення теорії TQM. Система ISO9000 не є стандартом якості продукції і безпосередньо не гарантує її якість. Система НАССР (Hazard Analysis and Critical Control Point – система аналізу ризиків і контролю критичних точок). Першою цю систему розробила компанія «Кока-кола». Система НАССР має 7 принципів: проведення аналізу небезпечних факторів; визначення критичних контрольних точок (ККТ); встановлення їх граничних значень; введення за ККТ; встановлення коригувальних дій, що їх необхідно вжити, коли спостереження свідчать, що певна ККТ виходить з-під контролю; встановлення процедури перевірки для підтвердження того, що система НАССР працює ефективно; розроблення методів документування всіх процедур і ведення записів пов’язаних із застосуванням цих принципів).

Систему нормативних документів можна представити схемою (табл. 6.1)

Таблиця 6.1.

Структура системи нормативних документів

Закони України Постанови Кабміну
Державна нормативна документація
Рекомендовані нормативні документи	Державні стандарти
Виробничо-галузева нормативна документація
Галузеві та відомчі стандарти	Стандарти підприємства	Технічні умови	Будівельно-технологічні норми

6.3. Управління забезпеченням якості проекту

Основні системи управління управління якості проекту:

1. Основні положення (філософія системи управління якістю), що передбачають узгодження інтересів замовника та команди проекту.

2. Забезпечення якості – комплекс управлінських заходів, спрямованих на забезпечення учасниками проекту необхідних характеристик якості.

3. Контроль якості – комплекс технічних і технологічних заходів щодо перевірки, аналізу та внесення необхідних коригувальних змін.

Повноваження і відповідальність окремих осіб і організацій, діяльність яких впливає на якість проекту, мають бути чітко встановлені і закріплені документально. Класифікація видів і методів контролю за ознаками:

1.1. Інструментальне забезпечення.

1.1. Візуальні.

1.2. Інструментальні.

2. Місце в технологічному процесі.

2.1. Вхідний.

2.2. Оперативний.

2.3. Вихідний (приймальний).

3. Обсяги вибірки.

3.1. Безперервний.

3.2. Вибірковий.

4. Виконавці.

4.1. Лінійний персонал.

4.2. Інспекція, ВТК (відділ технічного контролю), лабораторія.

4.3. Самоконтроль.

Важливою складовою контролю якості проекту є технічна інспекція, здійснюють її як на підприємстві-постачальнику, так і на місці виконання робіт.

Розробляючи план інспекцій, визначають обсяг вибірки, інструментальне оснащення, періодичність і детальність перевірок. Інспекторів може призначити як підрядник, так і замовник. Залежно від рівня технічного контролю, витрати на нього можуть становити приблизно 1% від загального бюджету проекту.

Тема 7. КОМПРОМІСНІ РІШЕННЯ В СФЕРІ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

7.1. Методологія прийняття компромісного рішення.

7.2. Вплив типів контрактів на прийняття компромісного рішення.

7.1. Методологія прийняття компромісного рішення

Оптимальна комбінація між трьома величинами: вартість, строки, технічні умови (якість) в рамках проекту є основним питанням проект-менеджера.

Компроміс – це прийняття рішення із зазначеної проблеми обома сторонами конфлікту при існуванні у них різних точок зору на проблему.

Вибір компромісного рішення завжди залежить від обмежень, що накладені на проект (фіксовані фактори) табл. 7.1.

Таблиця 7.1.

Фактори вибору компромісного рішення

Стадії	Строки	Вартість	Якість
А – один фіксований фактор
А1	-
А2		-
А3			-
Б – два фіксованих фактори
Б1	-	-
Б2	-		-
Б2		-	-
В – три фіксованих (змінних фактори)
В1	-	-	-
В2

(-) – фактор залишається незмінним;

() – фактор змінюється.

Існує 6 етапів пошуку компромісного рішення:

1. Визначення і розуміння основних причин виникнення конфлікту.

2. Перегляд цілей проекта.

3. Аналіз зовнішніх факторів проекта, що можливо призвело до ситуації, коли необхідно приймати компромісне рішення.

4. Визначення альтернативного варіанту розвитку проекта.

5. Аналіз і вибір оптимального варіанту.

6. Перегляд плану виконання робіт по проекту.

7.2. Вплив типів контрактів на прийняття компромісного рішення

Існує 2 типи компромісів:

- компроміс А, якщо більшу вигоду від компромісу має одна із сторін конфлікту;

- компроміс Б, якщо обидві сторони мають «соломонове» рішення.

Якщо конфлікт стосується узгодження пунктів угоди між двома контрагентами, то типи контрактів впливають на прийняття компромісного рішення.

Контракти класифікують за ознаками:

1. Час, що мають сторони на узгодження положень контракту.

1.1. Контракт терміново необхідно підписати однією з сторін.

1.2. Контракт терміново необхідно підписати обом сторонам.

1.3. Положення контракту узгоджується в нормальному режимі.

2. Строк дії угоди.

3. Умови конфіденційності.

4. Відповідальність сторін, штрафні санкції.

На прийняття компромісного рішення також впливають фактори:

- місце підписання контракту;

- «якість» контрагентів: темперамент, комунікабельність, посада, яку займає одна із сторін тощо.

Навчальне видання