Другие формы бизнеса

Мировая практика не ограничивается рассмотренными выше формами предприни­мательства, используя, в том числе, их варианты и комбинации. Хотя континенталь­ные европейские законодательные системы в наибольшей степени соответствуют российским нормам, они, как показано выше, имеют не только частные (в рамках одних и тех же организационно-правовых форм), но и структурные отличия.

Большого внимания заслуживает такой интересный вид организаций, как коммандитное товарищество, включающее общество с ограниченной ответствен­ностью в качестве полного товарища — на его долю приходится свыше 40% от общего количества обществ и товариществ в ФРГ. Данная организационно-пра­вовая форма позволяет совместить достоинства, которые предоставляются при­менением ограниченной и неограниченной ответственности, реализуемым, соот­ветственно, в обществах и в товариществах.

Модель объединения по экономическим интересам используется французскими фирмами для ведения совместной деятельности (чаще всего — в научных иссле­дованиях и разработках, маркетинге, управлении, перевозках) без потери незави­симости. Хотя такое объединение становится юридическим лицом с момента регистрации учредительного договора, получаемая в результате его функциони­рования прибыль принадлежит не ему, а непосредственно участникам. Объедине­ние может, как иметь, так и не иметь собственного капитала — в любом случае участники несут солидарную ответственность по его обязательствам.

Еще одна оригинальная форма хозяйственной деятельности во Франции — не­коммерческое общество. Участники отвечают по его обязательствам своим лич­ным имуществом пропорционально вкладам в капитал общества; доля каждого из них может быть отчуждена только с согласия всех остальных участников. К числу преимуществ этой формы относятся отсутствие обязанности вести бухгалтерский учет и благоприятный налоговый режим. Она часто встречается в риэлтерской деятельности, в сельском хозяйстве и в свободных профессиях.

Наконец, упомянем два вида некоммерческих юридических лиц: ассоциации и общества взаимопомощи.

Ассоциация представляет собой договор нескольких лиц о постоянной совмест­ной деятельности в любых целях, за исключением раздела прибыли. В случае рос­пуска ассоциации ее участники получают только свои взносы, но не могут делить все активы (остатки последних передаются аналогичной организации).

В отличие от предыдущей модели, общества взаимопомощи создаются физиче­скими лицами и действуют в их интересах с целью предупреждения социальных рис­ков и уменьшения их последствий. Эта форма является обязательной для всех объе­динений, реализующих обозначенные цели и действующих за счет членских взносов.

Подчеркнем еще раз, что рассмотренные выше особенности относятся почти исключительно к правовым системам стран континентальной Европы, максималь­но приближенным к российскому законодательству. Если же обратиться к странам англо-американского права, то там значительные расхождения возникают уже на уровне структуры системы; реальное сходство ограничивается такими простейши­ми формами, как предпринимательство без образования юридического лица и то­варищества. В этих условиях описывать частные отклонения не имеет смысла — необходимо проводить полный сравнительный анализ применяемых систем.

Тема 5. Стратегическое планирование в международной фирме

1. Стратегические решения по международной деятельности

2. Процедуры стратегического планирования в международной фирме. Организация стратегического планирования в международной фирме предпосылки формирования стратегии мнк

3. Формирование маркетинговой стратегии

4. Практика разработки и реализации стратегических планов МНК.

5. Гибридная стратегия участников международных альянсов

1. Стратегические решения по международной деятельности

В основе международной деятельности фирмы, как и любой другой, находится определенная совокупность стратегических решений, принимаемых в данной области имеющими соответствующие полномочия менеджерами. Эффективное управление фирмой предполагает, что эта совокупность рационально сформирована, то есть:

1) охватывает все ключевые моменты, связанные с внешними взаимодействи­ями фирмы, независимо от принятой в ней организационной структуры управления;

2) обеспечивает возможность последовательной реализации генеральной цели фирмы на уровне текущих планов деятельности и оперативных решений;

3) внутренне непротиворечива;

4) непротиворечива внешне;

5) ориентирована на оценку тенденций развития ситуации.

Выполнение первых четырех условий позволяет оценивать данную совокуп­ность как целостную систему, являющуюся важным элементом управления орга­низацией; иначе говоря, невыполнение любого из них ставит под сомнение нали­чие у фирмы рационального стратегического планирования вообще. Вместе с тем, лишь выполнение последнего, пятого условия, делает эту систему действительно эффективной, соответствующей современным потребностям управления.

2. Процедуры стратегического планирования в международной фирме.

Комплекс процедур, включаемых в понятие стратегического планирования, мо­жет выполняться двумя альтернативными путями:

1) по мере необходимости;

2) системно.

Первый способ весьма распространен, поскольку обычно, пока обстановка не претерпевает драматических изменений, и текущие показатели деятельности фирмы остаются в допустимых пределах, руководство не усматривает очевидных причин для изменений стратегии. При последовательном применении подобной философии менеджмента дело может вообще никогда не дойти до стратегическо­го планирования — либо ввиду относительной стабильности внешней среды дея­тельности фирмы, либо, что более вероятно, в связи с неожиданным крахом по­следней.

Второй способ предполагает выполнение предписанных процедур в установлен­ные сроки, независимо от наличия или отсутствия субъективных предпосылок (конечно, при необходимости работу можно осуществить, не дожидаясь наступ­ления плановой даты, но нельзя эту дату пропустить). При этом периодичность их выполнения должна быть такой, чтобы своевременно улавливать сколько-ни­будь значимые изменения состояния фирмы и условий ее деятельности и отра­жать их в соответствующих стратегических решениях.

Для любой фирмы, учредители которой предполагают более или менее дли­тельное ее существование, второй путь намного эффективнее (во всех смыслах этого слова); тем более важен такой выбор для международной фирмы, где круг стратегических решений, как показано ранее, расширяется по сравнению с общим случаем.

Организация стратегического планирования в международной фирме предпосылки формирования стратегии мнк

Процесс стратегического планирования требует, прежде всего, наличия в фирме сотрудников, для которых выполнение направленных на его реализацию функций является прямой обязанностью и соот­ветствует их компетенции. Поскольку фирма структурирована, то есть в ее соста­ве выделяются определенным образом скоординированные и соподчиненные службы и подразделения, эта деятельность также должна быть как-то локализова­на с целью наиболее эффективной реализации данного процесса.

Значит, в проблеме организации стратегического планирования выделяются две основные составляющие: создание соответствующей структуры и обеспече­ние ее функционирования.

Казалось бы, первая из них носит частный характер и актуальна лишь в том случае, когда стратегическое планирование в данной фирме не осуществляется вообще — иначе достаточно наладить деятельность персонала, которому эта зада­ча поручена. Но на самом деле именно неудачное, нерациональное построение организационных связей служит обычно главной причиной неэффективного ре­шения поставленных задач, поэтому указанные составляющие необходимо рас­сматривать в их неразрывном единстве (другое дело, что в зависимости от размера фирмы, ее возраста и других причин, определяющих степень ее организационной структуризации, речь может идти либо о собственно создании, либо о корректи­ровке сложившегося положения).

Обеспечение деятельности созданной структуры предполагает выделение всех необходимых для этого ресурсов и их эффективное использование. Иначе говоря, внедрение стратегического планирования связано с ответом на ряд вопросов: кто будет участвовать в решении соответствующих задач? на каких принципах будет строиться деятельность участников? как мотивировать их деятельность? как обеспечить необходимую им информацию? Последний вопрос несколько выделя­ется из общего ряда, поскольку имеет два разнородных аспекта, затрагивающих состав базы данных и способ обработки и хранения данных. Второй аспект важен с точки зрения оценки ресурсов, так как он практически полностью перекрывает вопросы материально-технического обеспечения стратегического планирования; однако, в отличие от первого, он не связан с рассматриваемой областью менедж­мента, имея явно общий и к тому же технический характер, и поэтому выходит за рамки изучаемой проблематики.

Таким образом, организация стратегического планирования предполагает ре­шение следующих задач: а) создание управленческой структуры, реализующей функцию стратегического планирования; б) разработка правил ее функциониро­вания; в) подбор и мотивация персонала; г) организация информационного обес­печения.