Методологічні основи проектування організаційних структур адміністративного управління

Порядок дій при проектуванні організаційної структури:

1. Розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності з реалізації стратегії; необхідно прийняти рішення, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які – штабними (адміністративним апаратом).

2. Встановлення співвідношення повноважень різних посад: керівництво встановлює ланцюг команд, якщо необхідно, здійснює подальший розподіл на більш дрібні організаційні підрозділи, щоб більш ефективно використовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва.

3. Визначення посадових обов'язків як сукупності визначених задач і функцій і доручення їх виконання конкретним особам.

Проектування організаційних структур управління пов'язано з прийняттям керівництвом рішень, що відносяться до багатьох сфер життєдіяльності підприємства:

· поділ праці і спеціалізація;

· департаменталізація і кооперація;

· зв'язок між частинами і координація;

· масштаб керованості і контролю;

· ієрархія організації і її ланковість;

· розподіл прав і відповідальності;

· централізація і децентралізація;

· диференціація й інтеграція.

Проектування підприємства можна порівняти з будівництвом «організаційного будинку». Першим елементом у цьому процесі буде рішення про кількість і функціональну приналежність «приміщень» у цьому «будинку», другим — рішення про групування «приміщень» у зв'язку з задачами з їх використання, третім — рішення про поєднання частин «будинку», четвертим — рішення про розміри цих частин і т.п.

При проектуванні організаційного будинку керівникам корисно пам'ятати слова С. Паркінсона: «Наука довела, що адміністративний будинок може досягти досконалості тільки на той час, коли установа занепадає».

1. Поділ праці і спеціалізація.

Визначення спрямованості і глибини спеціалізації є першим кроком у проектуванні підприємства.

Поділ праці в організації відбувається за двома напрямками:

Ø горизонтальна спеціалізація: постадійний поділ робіт у підприємстві, починаючи з надходження в нього ресурсів і завершуючи виходом з нього продукції або послуг (постачання, планування, виробництво, збут);

Ø вертикальна спеціалізація: поділ робіт за рівнями ієрархії у підприємстві як у цілому, так і за його окремими частинами.

Спеціалізація надає ряд переваг:

ü сприяє пошуку шляхів удосконалення роботи завдяки тому, що виконавець має можливість до дрібних деталей розібратися в суті справи;

ü призводить до виявлення найбільш важливих, критичних сфер діяльності у підприємстві і тим самим, допомагає адекватно спроектувати саме ці напрямки у роботі;

ü спрощує потребу у комунікації процесу прийняття рішень щодо індивідуальної роботи, тому що вузькоспеціалізований працівник не залучений до частих контактів з колегами і своїм керівництвом;

ü полегшує процес формалізації роботи.

Однак, занадто значна спеціалізація може призвести до наступних негативних наслідків:

· ускладнює бачення загальної мети підприємства;

· призводить до зростання ролі координаційних механізмів і бюрократичного апарату;

· породжує розходження мікрокультур праці.

Одночасно спеціалізація і поділ праці сприяють підвищенню продуктивності праці.

2. Департаменталізація і кооперація.

Департаменталізація – це процес організаційного відокремлення. За допомогою департаменталізації підприємство може розширюватися практично безмежно. Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт у підприємствах. Двома основними напрямками, за якими може здійснюватися департаменталізація, є групування робіт навколо ресурсів і групування робіт навколо результату діяльності. У залежності від ступеня орієнтації на той або інший напрямок здійснюється відповідний тип департаменталізації (рис. 4.1).

Рівень групування робіт навколо ресурсів	Високий	2 – функціональна департаменталізація за функціями за виробом за технологією	4 – матрична департаменталізація матрична інноваційна безструктурна
Низький	1 – лінійна департаменталізація за чисельністю за часом за територією	3 – продуктова департаменталізація за продуктом за споживачем за ринком
		Низький	Високий
		Рівень групування робіт навколо результату діяльності

Рис. 4.1 – Типи департаменталізації, що виділяються на основі напрямку групування робіт

Квадрант 1 – лінійна департаменталізація. Характерна відсутність при групуванні робіт яскраво вираженого переважання їх спеціалізації. Тому в даному випадку переважають підходи до департаменталізації, що засновані на простих принципах лінійного розподілу організації: за чисельністю, за часом, за територією або природними факторами. Даний тип департаменталізації характеризується в цілому простотою, одномірністю зв'язків (тільки вертикальні зв'язки) і можливістю самоврядування (відносна автономність).

Квадрант 2 – функціональна департаменталізація. При функціональному розподілі організації на частині спеціалізовані роботи групуються переважно, як це було відзначено вище, навколо ресурсів. Поряд з лінійним розподілом робіт у її основній ланці додається функціональний розподіл високоспеціалізованих робіт, що обслуговують процес виробництва.

Квадрант 3 – продуктова департаменталізація. Принцип схожості, як і в попередньому функціональному варіанті, залишився, але тепер він став відноситися не до роботи з ресурсом, а до роботи над одержанням результату. Згодом з'явилися різновиди: «за споживачем»; «за ринком». При департаменталізації за споживачем групування робіт здійснюється навколо кінцевого користувача продукції. Ринкова департаменталізація будується у відношенні географічних і галузевих ринків виробництва і продажів. Особливістю даного підходу є створення щодо автономних частин у підприємстві, орієнтованих на продукт, програму або проект, споживача або ринок.

Квадрант 4 – матрична департаменталізація. Являє собою збалансований компроміс між розподілом і групуванням робіт навколо ресурсів і навколо результату. Відмітною рисою матричного підходу до департаменталізації є формальна наявність у працівника одночасно двох начальників, що володіють рівними правами. Ця система подвійного підпорядкування базується на комбінації двох початків – функціонального і продуктового.

3. Зв'язок між частинами і координація.

У підприємстві, що складається з багатьох частин, повинна здійснюватися певним чином координація їх діяльності. Дана координація виступає основою структури підприємства, що звичайно визначають як сукупність стійких зв'язків у підприємстві. Без зв'язків і фактичної взаємодії частин не може бути організованого цілого. Зв'язок є умовою, що визначає можливість взаємодії. Зв'язки між частинами підприємства здійснюються через канали комунікації.

Найбільш часто аналізу піддаються наступні пари зв'язків у підприємстві: вертикальні і горизонтальні; лінійні і функціональні; формальні і неформальні; прямі і непрямі.

У відповідності зі структурою, відносинами і культурним середовищем утворюються і комунікації – зв'язки у підприємстві:

· робочі горизонтальні (на одному рівні ієрархії);

· робочі вертикальні (з одного рівня ієрархії на іншій);

· лінійні (що реалізують відносини «начальник-підлеглі»);

· функціональні (штабні), що несуть дорадчі або рекомендаційні функції;

· непрямі (наприклад, інспектор відділу кадрів – начальник цеху або головний бухгалтер – начальник цеху; ці зв'язки часто мають місце через «голову керівника підприємства», шкодять справі і не підкріплюються повноваженнями);

· формальні (зв'язки координації, що підкріплюються прийнятими у підприємстві повноваженнями, правилами, нормами і процедурами);

· неформальні (на основі особистих взаємовідносин, дружби, родинних зв'язків і т.д.).

4. Масштаб керованості і контролю.

При проектуванні організації відбувається групування людей і робіт за якимось принципом або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднане під єдиним керівництвом.

Масштаб керованості — це величина, що визначає кількість співробітників або робіт, об'єднаних під єдиним керівництвом.

Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній прогресії, то число потенційне можливих міжособистісних відносин між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії.

У підприємстві кожний з керівників здатний ефективно працювати тільки з визначеною кількістю підлеглих. У 1933 р. В. Грейкюнас визначив на основі проведених досліджень, що керівник у стані мати не більш 12 контактів з безпосередніми підлеглими. У ході обстеження ряду підприємств Д. Вудвор одержав наступні дані щодо масштабу керованості (див. табл.4.2).

Таблиця 4.2 – Масштаб керованості для різних типів підприємств

Рівень управління	Штучне виробництво	Масове виробництво	Дослідне виробництво
Вища ланка управління
Нижня ланка управління

Багато фахівців як орієнтир для визначення масштабу керованості рекомендують якісь усереднені величини. Вважається, що для вищої ланки управління число підлеглих у одного керівника повинне підпорядковуватися «закону 7 плюс-мінус 2», тобто не менше п'яти і не більш 9 (у середньому 7).

У цілому підприємства можуть мати вузький і широкий масштаби керованості.

Вузький масштаб керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих у одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки підприємства з вищою ланкою, збільшується кількість ієрархічних рівнів.

Переваги: при меншій кількості підлеглих керівнику легше здійснювати контроль над їх роботою, і тому у нього з'являється можливість робити це більш якісно; він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих.

Недоліки: у керівника, дуже завантаженого контролем невеликого числа працівників, може з'явитися прагнення до втручання в їх безпосередню роботу; багаторівневість робить зв'язки громіздкими, довгими і дорогими.

Широкий масштаб керованості характеризується максимально можливою кількістю підлеглих у одного керівника і мінімальною кількістю рівнів ієрархії.

Переваги: маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою; наділяючи своїх підлеглих правами щодо виконання роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею справляться, і тому найчастіше в такому випадку підбирається сильна і кваліфікована команда.

Недоліки: «ефект пляшкового горла», що призводить керівника до перевантаженості у вирішенні рутинних задач; розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати контролю над підлеглими, що знаходяться за межами можливостей керівника.

Кожне підприємство повинно обрати зону співвідношення рівнів і масштабу управління, що, як правило, пов’язано зі спеціалізацією і поділом трудового (технологічного) процесу на окремі операції.

5. Ієрархія організації та її ланковість.

Ієрархія у загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для підприємства – це просто структура влади, або її ланковість.

Рівнем управління у підприємстві вважається та його частина, у рамках якої й у відношенні якої можуть прийматися самостійні рішення без їх обов'язкового узгодження з вище- або нижчерозташованими частинами.

З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні зв'язки, кількість рівнів у сучасних виробничих підприємствах може досягати дванадцяти, а у невиробничих – дев'ятьох.

Якщо вважати визначення масштабу керованості як групування робіт за горизонталлю, то визначення кількості рівнів можна віднести до групування робіт за вертикаллю.

Сполучення різних масштабів керованості з тією або іншою кількістю рівнів управління призводить у проектуванні організації до досить різних її структур (рис. 4.2).

Кількість рівнів управління	Максимальна	“Висока конфігурація”	“Китайська конфігурація”
Мінімальна	“Мала конфігурація”	“Пласка конфігурація”
		Нижче оптимального	Вище оптимального
		Масштаб керованості

Рис. 4.2 – Вплив комбінацій масштабу керованості і кількості рівнів управління на проектування організації і її конфігурацію

Кількість рівнів управління тісно пов’язана з можливістю ефективного здійснення лінійних і функціональних зв'язків у підприємстві. Ці зв'язки в контексті рівнів управління розглядаються з погляду координації прийнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів управління тісно пов’язано з такими змінними фактору координації, як реалізовані права та інформація, якою обмінюються.

6. Розподіл прав і відповідальності.

Можливі два варіанти розподілу прав і відповідальності: система «ялинка» і система «мотрійка» (рис.4.3).

У системі «ялинка» права і відповідальність вищестоящого керівництва поглинають тільки частину прав і відповідальності (повноважень) нижчестоящого керівника. У даному випадку має місце бюрократична організація М. Вебера з високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня.

Система «мотрійка» є системою подвійного або множинного підпорядкування, у ній права і відповідальність вищестоящого керівника цілком поглинають права і відповідальність (повноваження) усіх нижчестоящих керівників. У цій системі дуже складно знайти «крайнього» у силу розпорошеності прав і відповідальності всіх нижчестоящих рівнів.

1 – бригадир;

2 – начальник ділянки;

3 – начальник цеху;

4 – директор.

- зона прав и відповідальності;

- зона прав і відповідальності даного рівня ієрархії.

Рис. 4.3 – Варіанти розподілу прав і відповідальності

7. Централізація і децентралізація.

У невеликому підприємстві всі рішення можуть прийматися його керівником. Однак зі збільшенням розмірів підприємства, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У цій ситуації виникає питання: чи повинні права бути сконцентровані нагорі або розподілені за рівнями ієрархії. На практиці – це дилема між централізацією і децентралізацією, що є великою проблемою у проектуванні організації.

Централізація означає концентрацію владних повноважень на верхньому рівні керівництва підприємством. Ціль централізації – збільшення синергії, поліпшення координації, запобігання помилок на нижніх рівнях управління. Негативні сторони централізації полягають у зниженні оперативності управління, зменшенні можливостей адаптації до нових умов роботи.

Децентралізація – це передача або делегування прав і відповідальності за ряд ключових рішень на нижні рівні управління підприємством. Ціль децентралізації – полегшення процесів прийняття рішень і ініціатив на нижніх рівнях управління, оперативність керівництва, висока адаптивність підприємства до нових умов. Негативні сторони децентралізації — емерджентність, відокремленість частин, що часто призводить до конфліктів, ослаблення контролю і єдності в діях. Проблема вибору між централізацією і децентралізацією досить складна, тому що це рішення визначає всі структури підприємства. На рішення менеджменту впливають наступні фактори:

ü розміри підприємства;

ü вид бізнесу (підприємництва);

ü якість кадрів;

ü ступінь поділу праці;

ü прагнення частин підприємства до самостійності;

ü частковий розподіл капіталу і фінансові інтереси;

ü організаційна культура;

ü державна політика у сфері демонополізації, оподатковування і т.д.

8. Диференціація й інтеграція.

Диференціація характеризується ступенем розходження між підрозділами, а інтеграція – рівнем необхідного від них співробітництва. Для оцінки ступеня диференціації підрозділів у підприємстві П. Лоуренс і Дж. Лорш пропонують використовувати чотири параметри:

Ø ясність і чіткість поставлених перед підрозділами цілей;

Ø формальність структури (високоорганічна, органічна або механістична);

Ø тип взаємодії (з орієнтацією на людей або на задачі);

Ø швидкість зворотного зв'язку з результатами роботи (дуже низька, низька, висока).

Чим більше підрозділи підприємства відрізняються один від одного за цими чотирма змінним, тим більш диференційованим воно є. Роботу високодиференційованих підприємств дуже важко координувати, тому необхідні спеціальні інтеграційні механізми (інститут заступників, ради, спеціальні підрозділи). Аналіз ступеня диференціації частин підприємства дозволяє визначити рівень потенційного конфлікту між ними, а знаходження відповідного інтеграційного механізму створює умови для зниження конфліктності (рис. 4.4).

Рівень інтеграції	Високий	Ситуація, коли зусилля з інтеграції підрозділів перевищують вимоги диференціації	Ситуація, що вимагає залучення значної кількості ресурсів та використання складних інтеграційних механізмів
Низький	Ситуація, що не потребує створення спеціальних інтеграційних механізмів	Ситуація, коли зусилля з інтеграції підрозділів не відповідають вимогам диференціації
		Низький	Високий
		Рівень диференціації

Рис. 4.4 – Співвідношення інтеграції і диференціації