Формування та реалізація стратегій ТНК

У розвитку ТНК можна виділити два основні періоди, які характеризуються різними організаційними формами ведення бізнесу й різними підходами до розробки та впровадження стратегій.

До 70-х років XX ст. транснаціональні корпорації провадили бізнес у різних країнах- переважно через свої філії, які здійснювали оперативну діяльність автономно, максимально враховуючи особливості національних ринків, на яких вони оперували. При цьому головні офіси ТНК централізовано координували, як правило, функції фінансів, передачу технологій, експорт.

Починаючи із 70-х років, найбільші ТНК конкурують між со­бою на глобальному ринку, а не на окремих національних ринках. У таких умовах ТНК організують виробничу діяльність з огляду на вартість ресурсів на різних національних ринках і рівень оподаткування в різних країнах. При цьому все більшого значення набуває трансфертне ціноутворення. Стратегія ТНК формується також з урахуванням очікуваної динаміки відсоткових ставок на різних на­ціональних ринках, курсів валют, умов кредитування та фінансу­вання експортних операцій у кожній країні, де розміщені підрозділи ТНК.

ТНК може отримувати й використовувати такі конкурентні пе­реваги:

• консолідація фінансових ресурсів для конкуренції з національ­ними компаніями;

• використання певної збутової мережі для створення переваги при входженні в нові види бізнесу;

• використання своєї торгової марки з тим, щоб утвердити нові види діяльності;

• централізоване координування досліджень і розробок, результати яких у майбутньому можуть використовувати філії як у різних країнах, так і в різних видах бізнесу, який здійснюють підрозділи ТНК.

Потенційна інтернаціональна стратегія ТНК має відповідати до­сягнутому рівню присутності компанії на різних регіональних рин­ках і меті, яку компанія планує досягти в результаті реалізації цієї потенційної стратегії. Аналіз такої стратегії повинен проводитися, виходячи з ефективності впровадження діючої стратегії.

Наскільки успішною буде стратегія ТНК, значною мірою зале­жить від того, чи зможе компанія визначити свої ключові компетен­ції і конкурентні переваги. Ключові компетенції можна визначити як певну спроможність, що дає компанії можливість створювати конкурентоспроможну вартість для споживачів або нейтралізувати загрози зовнішнього середовища.

Діяльність ТНК базується на чітко визначених місії та меті, а розробка стратегії компанії — на аналізі її внутрішніх сильних сторін і переваг, а також середовища, у якому компанія здійснює свою діяльність, з точки зору можливостей і загроз для реалізації цієї стратегії (рис 10.1).

Важливий інструмент для розробки стратегії — SWОТ-аналіз. Його призначення — визначення сильних і слабких сторін компанії, можливостей та загроз, що існують у середовищі, у якому вона функціонує. Загальна стратегія компанії, яка здійснює діяльність у декількох країнах, може формуватися, виходячи з певних цілей, які можуть бути відмінними на різних регіональних ринках і в різних ринкових сегментах.

Здійснюючи діяльність у міжнародному економічному середовищі, ТНК перебуває під дією конкурентних сил як на національному ринку, так і на ринках глобального економічного середовища. Загальний підхід до розробки стратегії компанії з урахуванням конкурентних сил, які діють на ТНК, полягає в необхідності здійснення таких заходів:

• захист компанії від конкурентних сил;

• спрямування їх у вигідному для компанії напрямі;

• створення переваг для компанії у довгостроковому періоді.

За умов глобалізації ТНК використовують нові типи стратегій, що визначаються як глобальні. Глобальні стратеги формуються під впливом соціально-економічних умов у різних країнах та культур­них особливостей, що існують на певних ринках, але при їх здій­сненні використовується єдиний стратегічний підхід.

Багатонаціональна стратегія базується на основних стратегіях конкуренції (найнижчих витрат, диференціації, фокусування), але має специфічну особливість: використовуючи її, ТНК вносить зміни до свого стратегічного підходу в різних країнах залежно від конку­рентних умов і потреб споживачів у кожній з них. При цьому стра­тегічні дії компанії можуть бути неоднаковими в різних країнах, пе­редусім з огляду на базу споживачів компанії.

Організаційна структура ТНК. В основі формування структури управління компанії — необхідність розробки моделі, яка дає можли­вість максимізувати ефективність управлінської функції та діяльності компанії в цілому. Найважливішими аспектами, що беруться до уваги при розробці організаційної структури менеджменту ТНК, є такі:

• рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях;

• рівень організаційно-правової та фінансово-економічної неза­лежності різних видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК;

• рівень присутності на різних регіональних ринках та види опе­рацій, які здійснює компанія на кожному з них. Функціональна організація компанії передбачає виділення під­розділів, які концентруються на певних функціональних сферах дія­льності, таких як дослідження та розробки, виробництво, маркетинг, фінанси тощо (рис. 10.2).

При розробці та впровадженні стратегії компанії завдання го­ловних менеджерів полягає в чіткій координації дій підрозділів, які вони очолюють.

Завдяки функціональній структурі управління компанія досягає чіткого зв'язку між завданнями, що доводяться до кожного її підрозділу, та загальною стратегією компанії. У рамках одногалузевої компанії це дає змогу ефективно виконувати функцію контролю з боку менеджменту компанії.

Оскільки ТНК у своїй переважній більшості є багатогалузевими диверсифікованими структурами, застосування функціональної структури управління накладає обмеження на ефективність управ­ління.

Рис. 10.3. Регіональна структура управління ТНК

Регіональна структура є наслідком зміни в організаційній структурі, спричиненій географічною експансією. Вона відповідає завданням досягнення ефективного менеджменту підроз­ділів у різних країнах. Одним із головних етапів такої еволюції є ви­ділення функцій, що централізовано координуються на рівні мате­ринської компанії. Найважливіша функція головної (материнської) компанії — управління грошовими потоками, яке передбачає вико­ристання переваг, наданих законодавством у певній країні для міні­мізації податків, хеджування від валютних ризиків, доступу до уні­кальних чи дешевих виробничих ресурсів. Через головний офіс ТНК традиційно координує дослідження та розробки, що потребують значних фінансових витрат.

Серед переваг регіональної структури управління виділяють здатність враховувати регіональні особливості, які виникають при веденні бізнесу на різних національних ринках. Однак, з іншого боку, за такої структури управління виникає додатковий рівень управління — регіональні менеджери, що може ускладнювати оператив­ність у впровадженні рішень, прийнятих на рівні компанії.

У межах матричної структури менеджменту організація процесу управління передбачає поєднання функціональних повноважень і повноважень керівників проектів або окремих видів бізнесу. Кожен вид діяльності чи проект здійснює група спеціалістів, які представляють різні функціональні підрозділи компанії, підзвітні як менеджеру відповідного функціонального підрозділу, так і керівникові проекту (або менеджеру, відповідальному за певний вид бізнесу).

Матрична структура управління особливо доцільна в диверсифікованій компанії, яка здійснює операції на багатьох національних ринках.

За матричної структури управління відбувається чітке форму­лювання стратегічних напрямів діяльності ТНК. Однак складність самої матричної структури з точки зору перехресного контролю спе­ціалістів різних підрозділів може обмежити її використання ТНК.