Сущность многомерных организаций

Лекция 17. МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ и КРУГОВЫЕ КОРПОРАЦИИ (2.ч.)

План:

Сущность многомерных организаций

Многомерная структура крупных организаций

Круговые корпорации

Сущность многомерных организаций

В современных условиях динамичного научно-технического и общественного развития предприятия часто подвергаются реорга­низации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные уси­лия и время, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержа­ния ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ показывает, что противостояние изменени­ям прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направле­нии изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стрем­ление к стабильности. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обоб­щение практики и исследования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адапти­роваться к изменениям без перестройки. Такая организация на­зывается многомерной.

Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат. Чем глубже разделение труда, тем большая требуется координация. В типич­ной организационной структуре горизонтальное деление показы­вает, как разделен труд на каждом из уровней, т.е. как распреде­ляется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т.е. как распределяется власть. Существует три направления разделе­ния труда в организации, а следовательно, и три типа организа­ционных единиц:

Ø функционально определенные структуры, продукт которых
потребляется внутри организации (вход системы) (например, от­делы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);

Ø структуры, определенные по продукции или услугам, резуль­таты деятельности которых потребляются вне организации (вы­ход системы) (например, заводы и отделения, входящие в круп­ные корпорации);

Ø рыночные структуры, определяемые по классификации внеш­них клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих гео­графических районах, или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Структура организации отражает относительную важность каж­дого из трех критериев — функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых компаний наиболее важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компаний — продуктовые подразделения, а для многонациональ­ных компаний, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, — рыночные подразделения по странам или регионам.

Любая реорганизация предполагает изменения относительно­го значения каждого из трех критериев построения организации. Например, реорганизация имеет место там, где изменяются круг ответственности высших функциональных должностных лиц и координация деятельности на различных рынках. Функциональ­но определенные подразделения перемещаются вниз по иерархии организации и теперь отчитываются перед рыночно-ориентированными подразделениями, а не исполнительными директорами или служащими. Изменение критериев построения организации может понадобиться в результате изменения структурной среды, или самой организации, или ее роли и функций в общей системе, частью которой она является. С расширением масштабов деятель­ности функционально ориентированной компании на иностран­ных рынках, увеличением числа ее зарубежных филиалов она может преобразоваться в рыночно-ориентированную организа­цию. Реорганизации не требуется, если все три типа отделений имеются на всех уровнях компании. Отделения могут расширяться или изменяться, меняется их относительная значимость, перерас­пределяются ресурсы, инвестированные в развитие. При этом организационная структура остается без изменений.

На рис. 50.1 в качестве примера многомерной организации представлена трехмерная организация. Каждый куб представляет собой пересечение трех отделений, каждое — определенной на­правленности. Не все отделения организации обязательно взаимо­действуют. Поэтому все взаимодействия не обязательно будут ре­ализованы в многомерной организации. Трехмерная структура, представленная на рис. 50.1, не так часто встречается на практи­ке. Более распространенной является другая организационная структура (рис. 50.2).

В многомерной организации.продуктовые и ориентированные на услуги подразделения используют персонал, необходимый толь­ко для данного подразделения. Они напрямую расплачиваются с поставщиками услуг и товаров. Поэтому обычно им не требуются инвестиции, но необходимы кредиты. Подразделения, ориентиро­ванные на продукт или услугу, могут платить внутреннему или внешнему поставщику на любой договорной основе, например до­говорную цену, комиссию, фиксированное вознаграждение или надбавку к себестоимости. Хотя они не контролируют своих внут­ренних или внешних поставщиков, они могут влиять на них, ис­пользуя свою исключительную способность. Эти подразделения получают доход от продажи своей продукции или услуг. Если им необходимо больше капитала, чем они генерируют или аккуму­лируют, они могут обратиться за ним к подразделению организа­ции более высокого уровня. Такие фонды могут рассматриваться как кредиты или как инвестиции.

В организации с «внутренним рынком» прибыль, полученная продуктово-ориентированными подразделениями, облагается налогом. Налогообложению подлежит высший уровень руководств. Налоговые ставки должны устанавливаться заранее на определенный период. Они не должны быть настолько большими, чтобы ущемлять прибыльные подразделения. В идеале налог должен со­ставлять столько, чтобы покрывать оперативные расходы того уровня управления, для которого он устанавливается. Подразделе­ния должны быть в состоянии использовать часть своей прибыли на совершенствование выпускаемой продукции, на разработку но­вой, на освоение новых рынков и т.д. Однако размер получаемой прибыли должен быть лимитирован. Чрезмерное накопление при­были отражает неспособность правильно ею распорядиться. По­этому излишки должны передаваться на более высокий уровень, где они могут быть использованы.

Продуктово-ориентированные подразделения легко включают­ся в структуру организации или исключаются из нее, так как у них нет основных средств и в них занято небольшое число людей. Исключение составляют подразделения, которые являются един­ственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика. Например, продуктово-ориентированные подразделе­ния, которые являются единственным пользователем продуктово­го подразделения, которому, в свою очередь, в целях поддержания конкурентоспособности не разрешается поставлять продукцию внеш­ним клиентам. Это производственное подразделение выступает в качестве центра затрат продуктово-ориентированного подразделе­ния и включается в его состав.

Что касается функциональных подразделений (т.е. тех, кото­рые имеют четко очерченные функции), то они предоставляют товары или услуги главным образом другим подразделениям орга­низации, однако могут также работать с внешними клиентами. Когда они больше ориентированы на внешних клиентов, их сле­дует рассматривать как продуктово-ориентированные подразделе­ния. Функциональные подразделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка дан­ных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет.

Некоторым функциональным подразделениям нужны соответ­ствующие условия и оборудование, а также персонал. Поэтому они могут требовать инвестиций, а также кредитов. Как и в случае с продуктово-ориентированными подразделениями, функциональ­ные звенья могут обращаться к подразделениям более высокого уровня в своей организации за капиталом (большим, чем они могут генерировать сами). Такие инвестиции и кредиты должны рассматриваться как внешние, т.е. они должны быть возвращены. Функциональные подразделения в многомерных организациях с «внутренними рынками» являются центрами прибыли и, следо­вательно, оцениваются частично объемом прибыли, который они получают, а также возвратом средств на вложенный в них капи­тал. Они также являются объектом корпоративного налога на при­быль.

Функциональные подразделения свободны в выборе поставщи­ков и потребителей своей продукции как внутри компании, так и за ее пределами. Их решения относительно купли-продажи (а ино­гда и инвестиций) могут регулироваться вышестоящими подраз­делениями. Они получают доход от реализации и должны нести расходы, связанные со своими покупками. Если вышестоящий руководитель считает, что внешнюю реализацию функционально­го подразделения целесообразно расширить, может быть создана специальная структура по производству данной продукции. На­пример, если внутреннее подразделение по обработке информа­ции развивает значительный внешний бизнес, руководитель мо­жет принять решение о создании подразделения по предоставлению услуг по обработке информации. Если ограничения не накладыва­ются руководителем, то старое функциональное подразделение по обработке данных может обслуживать новых внешних клиентов, а также старых внутренних и внешних клиентов. Соответству­ющее функциональное подразделение будет создано или расши­рено только в том случае, если будет точно определено, что дан­ная продукция может продаваться внешним клиентам с большей выгодой, чем внутренним. Организационная структура не долж­на существенно меняться, если функциональные подразделения до­полнительно включаются в структуру или расформировываются.

Состав рыночных подразделений организации определяется масштабами и характером тех рынков, на которые они работают. Они выполняют две функции: во-первых, продают продукцию любых других подразделений организации, которые хотят пользо­ваться их услугами, а также реализуют свои услуги внешним кли­ентам; во-вторых, служат защитниками пользователей рынков, на которых действуют, и представляют собой не только компанию на рынке, но и рынок в компании.

Рыночные подразделения действуют как центры прибыли, они могут использоваться для улучшения выпускаемой продукции и разработки новой. Эти разработки могут продаваться внутри или вне организации. Доход рыночных подразделений может быть в виде комиссии на продажу или фиксированного вознаграждения. Указанные подразделения могут покупать продукцию от внутрен­них или внешних поставщиков, а затем продавать с прибылью. Они оценивают деятельность других подразделений организации с точки зрения внешних пользователей, могут работать как консультанты исполнительных директоров и других руководителей подразделений. Они должны получать оплату за такие услуги и свободно предоставлять эти услуги внешним организациям (неконкурентам), когда это не противоречит целям организации.

Многие отделения в многомерной организации могут также быть трехмерными. Более того, подобные подразделения могут существовать, даже если отделения более высокого или низкого уровня не имеют такого структурного состава. Например, в мно­гонациональной корпорации национальные отделения могут быть многомерными, даже если корпорация в целом так не организо­вана. В организациях, занимающихся научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками, программы, состо­ящие из двух или более проектов, являются многомерными при том, что проекты — одномерные. Однако такие программы нахо­дятся в подчинении специально назначенных управляющих. На­пример, подобная организация, занимающаяся программными продуктами, является частью более крупной организации. Она построена так, как показано на рис. 50.4. Эта организация разра­батывает, внедряет, управляет, обслуживает и обучает пользова­телей и операторов крупных компьютерных систем.

Многомерная структура может иногда применяться на более низких уровнях организации. Например, определенный отдел может выполнять такие функции, как покупки и выставление счетов клиентам, маркетинг услуг и т.д. Причем некоторые совер­шенно разные функции могут быть возложены на одного работника. Если какое-либо отделение дополнительно управляется как центр прибыли, то оно может действовать автономно.

Каждое отделение в многомерной организации может иметь такой же характер и состав, как и организация в целом. Это наи­более очевидно в случае с функциональными подразделениями, особенно производственными. Функциональные подотделы про­изводственного подразделения могут осуществлять закупки, скла­дирование, контроль качества и т.д. Производственные отделения, которые продают части или компоненты продукции, полуфабри­каты и готовые изделия, могут организовать соответствующие сер­вис-центры. Эти рыночные подотделы могут быть организованы таким образом, чтобы отвечать потребностям внешних и внутрен-.них клиентов. Пример многомерно организованного функцио­нального (производственного) подразделения крупной корпора­ции приведен на рис 50.5.

В многомерной организации с «внутренним рынком» любые функции, которые отделение не может выполнять самостоятель­но, оно покупает у других подразделений — внешних и внутренних. Например, такое функциональное подразделение, как обработка данных, может покупать финансовые услуги у специализированного финансового подразделения, которое также имеет функ­циональную направленность. В ограниченном ряде случаев два или более многофункциональных подразделения могут делить функции с подчиненными им подразделениями в рамках одной сферы деятельности (рис. 50.6).

Производственные и сервисные подразделения могут быть раз­делены на подотделы, например по маркам товаров, моделям, размерам и т.д. Если они достаточно большие, то такие подразде­ления могут возлагать ответственность за отдельные виды деятель­ности (например, производство, транспортировку и реализацию) на отдельных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снабженческими отделениями. Сервисные звенья подраз­деляются на подотделы, например, в различных регионах страны. Функциональные подразделения могут заниматься маркетинговы­ми исследованиями, закупками и т.д. Наконец, поскольку марке­тинговый отдел в организации с «внутренними рынками» может иметь внешних пользователей, он сам может вести рыночную де­ятельность по продвижению на рынок своих услуг.

Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделе­ниям.