Таким чином, цілі є орієнтирами діяльності підприємства

Із вказівкою конкретного часу досягнення.

4) раціональними. Поставлені цілі не повинні бути занадто простими, але в той же час вони повинні бути реалістичними. Не варто ставити цілі, яких неможливо досягти.

5) узгодженими. Всі цілі підприємства мають бути узгоджені між собою, тобто перевірені на відсутність протиріч та відповідність наявним ресурсам. Професійні менеджери з маркетингу мають уникнути протиріч між такими цілями: «збільшити прибуток на … %» і « збільшити частку ринку на … % », « збільшити рентабельність інвестицій на …% », знаючи взаємодію цих показників. Крім того, необхідно враховувати такі чинники, як інтуїція, відчуття, досвід, що допомагають встановленню правильних цілей, а також впливають на раціональність прийняття рішень.

6) гнучкими, тобто має бути механізм адаптації цілей до мінливих умов. Цілі можуть бути встановлені у вигляді діапазонів.

Таким чином, цілі є орієнтирами діяльності підприємства.

Рекомендований порядок узгодження цілей:

1. Визначити бажаний рівень чистого прибутку.

2. Розрахувати у грошовому вимірі обсяг продажів, необхідний для досягнення бажаного рівня чистого прибутку.

3. Визначити обсяг продажів у фізичному вимірі, посилаючись на середню ціну товару (послуги).

4. Розрахувати бажану частку ринку, враховуючи очікуваний ринковий попит на товари даної категорії.

5. Сформулювати цілі реклами і стимулювання збуту.

Приклади цілей маркетингу:

1. Збільшити обсяг реалізації товарів на 10%.

2. Довести до 2010 року річний обсяг продажів продукції до 10500 од.

3. Протягом двох років досягти рівня повернення коштів на вкладений капітал – 17%.

4. Одержати прибуток у розмірі 500 тис. грн. до кінця поточного року.

5. Збільшити рівень поінформованості клієнтів про послуги з 5% до 11%.

Маркетингові та фінансові цілі підприємства мають бути конкретними, щоб керівництво могло оцінювати процес і при необхідності вносити корективи.

3.2. Маркетингові стратегії

Будь-яка маркетингова стратегія передбачає попередню сегментацію ринку, вибір цільових сегментів та позиціонування.

Призначення сегментації ринку, на який планує і має можливість орієнтуватись підприємство, полягає в групуванні клієнтів з однаковими потребами, бажаннями, поведінкою, що визначає їх попит або спосіб використання товарів чи послуг підприємства.

Вибір цільових ринків означає прийняття рішення щодо кількості (один, декілька, всі) сегментів, на які має орієнтуватись підприємство у своїй діяльності.

Сегментація та відбір цільових ринків необхідні для зосередження діяльності підприємства на найперспективніших групах споживачів.

Позиціонування товару дозволяє споживачу вирізняти торгові марки, визначати вигоди, звертати увагу на схожість і відмінність представлених на ринку одиниць товарної лінії. У такий спосіб підприємство впливає на прийняття споживачем рішення щодо покупки.

Інформація про ставлення до підприємства та ступеню задоволеності потреб його продукцією є основою для подальшого формулювання маркетингових стратегій та програм дій.

Стратегія маркетингу вимагає прийняття конкретних рішень щодо цільового ринку, позиціонування і програм для комплексу маркетингу.

Виклад стратегії повинен містити такі елементи:

1) визначення одного чи декількох сегментів ринку;

2) позиціонування щодо конкурентів;

3) вимоги до асортименту товарів;

4) ціни й умови продажів;

5) канали розподілення; післяпродажне обслуговування, гарантії тощо;

6) комунікаційна політика.

При розробці стратегії підприємства варто користуватись деякими простими правилами, запозиченими із військової стратегії:

· оцінювати наявні ресурси й обмеження;

· уникати розпорошення сил;

· забезпечити координацію і погодженість дій;

· економити обмежені ресурси;

· бути готовими до несподіванок;

· прагнути до конкурентних переваг.

Правильна стратегія відображає, як саме підприємство буде досягати поставленої цілі.

Розділ 4 «Розробка маркетингових програм»

У робочих програмах, які мають бути конкретними і вимірними, описується тактика реалізації маркетингових стратегій. Для кожної з програм рекомендується визначати відповідальну особу, ключові дати і бюджет. Програми повинні розроблятися з урахуванням ресурсів, а також заходів інших структурних підрозділів, що беруть участь у створенні, наданні й просуванні цінності для покупця протягом певного періоду часу.

Робоча програма – це план заходів щодо реалізації стратегії маркетингу, де вказуються конкретні маркетингові заходи та терміни їхнього виконання. У ній мають бути надані відповіді на питання: що саме, коли, ким буде зроблено і бюджет маркетингових заходів.

Робоча програма може бути подана у вигляді таблиці:

№п/п	Маркетинговий захід	Вартість, грн.	Період реалізації	Відповідальний виконавець

На основі аналізу (проведеного у розділі 2) розробляється робоча програма для реалізації подальшої маркетингової товарної стратегії підприємства. Для цього необхідно визначити:

· товари, які пропонуються на ринку і для яких цільових сегментів;

· які тенденції зміни обсягів продажів доходу та прибутку протягом останніх 3-ох (не менше) років;

· коефіцієнт оновлення асортименту;

· частку ринку кожного товару (товарної лінії);

· частка кожного товару в загальному портфелі підприємства;

· маркетингові заходи для реалізації кожного товару (товарної лінії).

При плануванні товарного асортименту необхідно вказати:

· спосіб підтримання короткострокових та стратегічних цілей товару;

· методику створення додаткової цінності товару;

· ключові компетенції та сильні сторони (за результатами SWOT-аналізу);

· очікувані загрози та ризики;

· спосіб, у який характерні особливості товарів чи послуг (якість, упаковка, сервіс, брендинг) забезпечують цінність для споживачів;

· заходи приведення стадії життєвого циклу товару у відповідність стратегічним напрямам підприємства;

· зміни товарного асортименту, які сприятимуть досягненню довгострокових цілей підприємства.

Важливою складовою маркетингового плану є планування робочої програми з ціноутворення, оскільки ціна є одним із найскладніших інструментів конкурентної боротьби.

Необхідність рішення щодо зміни цінової політики підприємства виникає у випадку:

· зміни продукту, витрат, якісних умов (необхідна адаптація цін);

· виведення нового продукту на ринок (ціна призначається на цей період);

· освоєння нових регіональних ринків;

· зміни економічних параметрів тощо.

Маркетингова стратегія розподілення узгоджується з поточним етапом життєвого циклу товарів (послуг).

Робоча програмарозподілення повинна містити інформацію щодо:

· очікування потенційних клієнтів стосовно доступу до кожної товарної лінії;

· впливу різних чинників (конкуренція, правові обмеження) на вибір каналу розподілення;

· найефективніших каналів розподілення і бюджет їх утримання;

· узгодження кількості рівнів каналів розподілення та учасників на кожному з них зі стадіями життєвого циклу товару чи послуги;

· результативності угод з учасниками каналів розподілення досягненню маркетингових і фінансових цілей;

· унікальної торгової пропозиції (УТП) товару чи послуги, що просувається, та її вплив на розмір витрат у каналах розподілення;

· необхідності логістичних функцій та їх розподілу між учасниками каналів розподілення (економічними показниками обґрунтувати вибір між самостійної реалізацією логістичних функцій та залученням сторонніх організацій).

Стратегія комунікацій передбачає прийняття рішень стосовно основних інструментів просування: реклами, стимулюванню збуту, public relations, прямого маркетингу, особистих продажів тощо. Для досягнення максимальної ефективності стратегії просування необхідно використовувати інтегровані маркетингові комунікації (ІМК) (integrated marketing communication).

Планування робочої програми з інтегрованих маркетингових комунікацій передбачає отримання відповідей на такі питання:

· чого прагне досягти підприємство завдяки ІМК;

· найефективніші інструменти просування для даної цільової аудиторії, для досягнення маркетингових цілей тощо;

· зміст та характер (раціональний чи емоційний) рекламного звернення;

· засоби масової інформації, які доцільно використовувати (показники ефективності кожного);

· бюджет кожного інструменту ІМК;

· обґрунтування доцільності календарного плану використання ЗМІ для конкретного рекламного звернення.

Розділ 5 «Розробка маркетингових бюджетів, прогнозування фінансових показників»

Для відслідковування процесу реалізації маркетингового плану використовується чотири основних інструменти: прогнози, бюджети, календарні плани і показники.

Прогнози (forecasts) – це припущення стосовно очікуваних витрат та обсягів продажів підприємства під час запланованого періоду. Прогнозують:

· обсяги продажів на ринку в цілому та на окремих сегментах на рік, а потім – на 2-5 років (аналіз ринку дозволяє визначити частку, яку підприємство може захопити в майбутньому, а також оцінити частки ринку конкурентів);

· обсяги продажів окремих товарів і товарних ліній підприємства у натуральному і грошовому вимірах для кожного ринку чи сегменту;

· збутові витрати, пов’язані з прогнозованими обсягами продажів окремих товарів;

· обсяги продажів і витрат за окремими каналами розподілення, тобто розробляються помісячні прогнози обсягів продажів в натуральному і грошовому вимірах за окремими товарами в кожному каналі розподілення, а також можливий прогноз величини витрат на один канал. Наступним кроком є розрахунок зміни кожного прогнозного показника за місяць і за рік, бажано визначити тенденції та швидкість змін. Ці дані використовуються при виборі нових цільових ринків, формулюванні (чи корегуванні) цілей підприємства, розподіленні ресурсів за окремими програмами і порівнянні фактичних результатів із очікуваними.

Бюджети (budgets) – це розподілені у часі фінансові витрати на виконання окремих маркетингових функцій або маркетингових програм.

Розробка маркетингових бюджетів та прогнозування обсягів продажу дозволяє планувати витрати на маркетингові заходи, складати графіки руху коштів та визначати загальну вартість маркетингових заходів, які входять у кожну програму дій.

Бюджет маркетингу означає визначення загального маркетингового бюджету, який розподіляється за окремими видами діяльності на певний період. При цьому бажано враховувати пріоритети, визначені стратегічними напрямами та цілями маркетингового плану. Формування бюджету маркетингу може базуватися на сценаріях трьох видів: оптимістичному, песимістичному і найвірогіднішому. Він містить прогнозовані величини доходів, прибутку і витрат. Після реалізації маркетингового плану підраховуються фактичні витрати і порівнюються із запланованими.

У маркетинговому плануванні використовуються такі типові бюджети:

· бюджет для кожної програми комплексу маркетингу, де розраховуються статті витрат на конкретні маркетингові програми (залежно від вимог керівництва може бути представлений прогноз обсягів збуту, показники рентабельності, валового та чистого прибутків тощо);

· бюджет для кожного сегменту або ринку, де чітко визначається сутність і джерела витрат підприємства, а також описується найбільш рентабельний сегмент;

· бюджет для кожного регіону або географічного підрозділу дозволяє зосередити увагу на вартості маркетингових заходів та визначити ефективність маркетингової діяльності в кожному регіоні;

· бюджет для керівників кожного підрозділу або product-менеджерів дозволяє відслідковувати витрати коштів на заплановані маркетингові заходи, порівнювати їх із результатами, виявляти проблеми чи сприятливі можливості.

· бюджет сукупних маркетингових витрат визначається помісячно для окремих маркетингових програм, певних сегментів (або регіонів); можуть міститися очікувані показники валового або чистого прибутку тощо.

Бюджети є базою для порівняння фактичних і запланованих витрат на маркетинг. Існує практика прогнозування маркетингових бюджетів.

Методи формування маркетингового бюджету, які найчастіше використовуються:

· «все, що можемо собі дозволити» (affordability budgeting) застосовується переважно малими та середніми підприємствами, на початковому етапі діяльності або у випадку нестачі грошових коштів; не доцільно використовувати цей метод при впровадженні нових інноваційних товарів або запланованому виході на нові ринки;

· відсоток від продажів (percentage-of-sales budgeting) передбачає виділення на маркетингові витрати певного відсотку від обсягів продажів в грошовому вимірі; метод відносно простий, але має суттєві недоліки: обсяги продажів розглядаються як джерело фінансування маркетингу (а не як результат витрат підприємства), важко обґрунтувати правильність встановлення конкретної величини відсотка, зниження обсягів продажів призведе до зниження витрат на маркетинг, хоча за даних умов необхідно збільшувати (або зберегти) маркетинговий бюджет з метою стимулювання збуту;

· метод конкурентного паритету (competitive-parity budgeting) передбачає орієнтацію на маркетинговий бюджет конкурентів підприємства; метод є досить простим, але не дозволяє враховувати особливості та компетенції підприємства;

· метод цілей та задач (objective-and-task budgeting) передбачає формулювання всіх маркетингових задач, які сприяють досягненню короткострокових цілей, та визначення витрат, які забезпечать їх виконання.

Таблиця 4. Форма відображення бюджету маркетингу

Пропонований бюджет організації збуту
Перелік статей	20__ факт	20__ факт	20__ початкове асигнування	20__ розрахункове асигнування	20__ пропоноване асигнування	20__ затверджене асигнування
Обсяг продажу, грн.
Дохід до розподілу маркетингових витрат, грн.
Маркетингові витрати (А), грн.
Співвідношення маркетингових витрат до обсягу продажів, %
Витрати на маркетинг із врахуванням розподілення (В), грн.
Операційний дохід до корегування (D), грн.
Співвідношення операційного доходу до обсягу продажу, %
Чисельність населення, чол.
Обсяг продажів на 1 тис. чол., грн.
Маркетингові витрати на 1 тис. чол., грн.
Статті маркетингового бюджету
1. Витрати на рекламні носії:
а) журнали
б) газети
в) радіо
г) телебачення
д) плакати
2. Витрати на ЗМІ:
а) спеціальні
б) торгові
3. Оплата роботи посередників
4. Знижки роздрібним торговцям
5. Витрати на стимулювання клієнтів:
а) нецінове
б) цінове
6. Витрати на матеріали для системи збуту
7. Витрати на безкоштовні торгові зразки
8. Витрати на підготовку додатку до анкет
7. Витрати на проведення конференцій
16. Інші витрати

продовж. табл. 4

Маркетинг (А)
Витрати на пропаганду
Витрати на фрахт та інші матеріали для збутової політики
Маркетинг з врахуванням асигнувань (В)
Розробка упаковки (С)
Дослідження ринку (С)
(А) Маркетинг = Всього за всіма статтями бюджету. (В) Маркетинг із врахуванням розподілення – Маркетинг + пропаганда, фрахт, матеріали для збутової політики. (С) Дохід, вираховуючи адміністративні витрати. (D) Операційний дохід до корегування = Дохід з врахуванням витрат на маркетинг - маркетингові витрати на товари А, В, С.	Посада, П.І.Б. виконавця   Дата

Таблиця 5. Приклад маркетингового бюджету

Показники	Значення показників за товарами
грн.	%
Товар А	Товар В	Товар С	Товар А	Товар В	Товар С
1. Обсяг продажів	146 200	120 400	97 000
2. Собівартість реалізованої продукції	58 480	61 404	29 116
3. Витрати на розподіл продукції	5 856	4 816	-			-
4. Валовий прибуток	81 864	54 180	64 884
5. Витрати на маркетинг
а) реклама	25 575	-	19 400	17,5	-
б) просування товарів:
споживачі	2 720	-	-	-	-	-
роздрібні знижки	6 044	8 428	-	-		-
всього	8 764	8 428	-			-
с) торговий персонал:
прямі витрати	14 355	10 172	7 426
винагорода	2 493	2 408	1 636
супутні матеріали	1 436
всього	18 284	13 244	9 716	12,5
Всього витрати на маркетинг	52 624	21 672	29 116
6. Дохід до розподілу накладних витрат	29 240	32 508	38 768
7. Накладні витрати	13 147	10 836	9 701
8. Чистий прибуток	16 093	21 672	29 067

Календарний план (schedules) – графік виконання робіт, пов’язаних із досягненням певної цілі або реалізацією певної програми. Складання календарних планів допомагає підприємству визначати терміни виконання завдань і координувати їх практичну реалізацію. Іноді складають декілька календарних планів відповідно до сценаріїв розвитку подій (оптимістичного, песимістичного і найвірогіднішого), що дозволяє керівництву відстежувати хід виконання запланованих заходів.

Показники (metrics) – чисельне відображення певних дій та результатів, які свідчать про ефективність діяльності підприємства в цілому і виконання маркетингового плану зокрема. В основному обираються показники, які охоплюють види діяльності підприємства, що відображені в місії. Для цього необхідно відповісти на такі питання:

1) які компоненти дають змогу відстежувати ступінь просування до реалізації місії підприємства;

2) які види діяльності і результати слід вважати найважливішими з точки зору забезпечення маркетингової ефективності;

3) які показники дозволяють вважати, що підприємство рухається в напрямі забезпечення виконання короткострокових цілей;

4) які показники свідчать про виконання програм маркетингового комплексу;

5) які показники визначають готовність споживачів до здійснення першої покупки, про ступінь їх задоволення та готовність до здійснення повторної покупки.

Розділ 6 «Розробка механізму контролю за виконанням маркетингового плану»

містить два підрозділи:

6.1. «Розробка механізму контролю за виконанням маркетингового плану», де визначаються критерії оцінки результатів впровадження маркетингового плану та виявляються проблеми або відхилення від графіка виконання плану.

Для контролю виконання плану використовуються такі інструменти:

1) аналіз збуту;

2) аналіз частки ринку;

3) аналіз співвідношення маркетингових витрат і обсягів продажу;

4) фінансовий аналіз.

Аналіз збуту полягає у вимірюванні фактичного обсягу продажів і його порівнянні з плановими показниками. Для цього застосовують два методи:

· аналіз загальних обсягів продажів та їх відхилень, що дозволяє ідентифікувати відносний вплив різних факторів на розрив між реальним та фактичним обсягом продажів;

· аналіз мікропродажів, що передбачає аналіз продажів окремих товарів (асортимент, моделі тощо), аналіз продажів на конкретних ринках, щодо яких не вирішені поставлені завдання.

З метою оцінки успішності дій підприємства порівняно з конкурентами необхідно проаналізувати динаміку його частки ринку.

Для визначення частки ринку підприємства використовують такі показники:

1) загальна частка ринку – продажі у відсотках від сумарного обсягу продажів усіх компаній на ринку;

2) частка ринку, що обслуговується, – обсяг продажів у відсотках від сукупного обсягу продажів на ринку, який обслуговує підприємство;

3) відносна частка ринку – частка ринку відносно ринкової частки найсильнішого конкурента (перевищує 100% – лідер; дорівнює 100% – претендент на лідерство; позитивна динаміка – поступове наслідування основного конкурента).

Зміна частки ринку найчастіше є функцією чотирьох змінних:

де П (проникнення на ринок) – відсоток покупців, які купують товари підприємства, від загальної їх кількості;

Л (лояльність споживачів) – відсоток товарів, куплених у підприємства, від загальної кількості аналогічних покупок споживачів;

В (вибірковість споживачів) – середній розмір покупки товарів підприємства, виражений у відсотках від середньої покупки будь-якого середнього підприємства галузі;

Ц (цінова вибірковість) – середня ціна підприємства у відсотках від середньої ціни всіх підприємств галузі.

Співвідношення маркетингових витрат і обсягів продажів є основним управлінським показником і складається з окремих показників витрат, що можуть бути, наприклад, такими: витрати на торговий персонал, рекламу, стимулювання збуту, маркетингові дослідження. Їх відхилення за межі гранично допустимих значень є ознакою проблем, які необхідно вирішувати.

Призначення фінансового аналізу в маркетингу полягає в розробці ефективних стратегій не тільки з позицій продажу, але й показників їх прибутковості.

Існує два способи підвищення ефективності:

· збільшення розміру прибутку за рахунок росту обсягів продажу або зменшення витрат;

· збільшення оборотності, умовою чого є зростання обсягу продажів або зниження поточної вартості активів.

Фінансовий аналіз дає змогу визначити фактори впливу на рентабельність власного капіталу. З метою її підвищення необхідно домогтися збільшення співвідношення чистий прибуток / активи або активи / власний капітал. Для цього аналізується структура активів та обираються способи вдосконалення управління ними.

6.2. «Організація маркетингу», де необхідно провести аналіз організаційної структури служби маркетингу на підприємстві, а саме:

· підпорядкованість, функціональні зв’язки та оцінка взаємодії з іншими підрозділами підприємства;

· система збирання та використання маркетингової інформації;

· персонал (кількість, кваліфікація, стимулювання).

Служба маркетингу може бути організована за функціями, товарами, покупцями чи довільною комбінацією цих чинників.

Також необхідно надати такі документи, як «Положення про відділ маркетингу» та посадові інструкції працівників.

Якщо на підприємстві відсутній відділ маркетингу, необхідно запропонувати його організаційну структуру та розробити відповідні документи («Положення про відділ маркетингу», посадові інструкції працівників), враховуючи специфіку підприємства: стратегічні цілі, задачі, організаційну структуру управління, сферу діяльності, фінансові та трудові ресурси тощо. Також необхідно посилатися на чинні законодавчі та нормативні документи.