Стратегические решения и особенности их принятия и реализации

Стратегический выбор компании. Стратегическая единица бизнеса. Отличительные характеристики стратегических решений. Требования к стратегическим решениям. Этапы реализации стратегических решений. Методы стратегического управления

Элементы стратегического выбора представлены на рис.

Рис.. Элементы стратегического выбора

Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе: смысле деятельности и перспективах. Выбор направления развития начинается с осознания:

- куда компания должна идти;

- как изменится ситуация в отрасли;

- как это изменение скажется на положении компании.

Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров, среди которых:

1) изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании;

2) изменение (и появление новых) потребностей покупателей;

3) изменение (и появление новых) потребительских сегментов;

4) новые географические или товарные рынки;

5) имидж компании и будущее компании.

Видение относится к будущему и теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния организации. Видение в первую очередь нацелено на внутренние субъекты управленческого процесса: менеджеров и сотрудников, поэтому формулирование видения является необходимым условием единения организации и создания корпоративного духа, мотивации, решения долгосрочных задач.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность в настоящее время: какие товары компания производит, каковы технологические возможности, кто ее клиенты, а главное, в чем отличие организации от конкурентов. Формулировка миссии должна быть удобной для восприятия, содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. Часто считается, что миссия компании – получение прибыли. Прибыль это, с одной стороны, цель, а с другой – результат деятельности, поэтому, тот факт, что компания стремится к получению прибыли, еще ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом будет создаваться эта прибыль: эти моменты должны быть отражены именно в миссии.

Миссия должна вырабатываться с учетом истории фирмы, философии бизнеса, стиля поведения и действия собственников и менеджеров, состояния внешней среды организации, ресурсов и отличительных особенностей.

Формулировка миссии содержит описание 3-х элементов:

- потребности покупателя (которые необходимо удовлетворить);

- группы покупателей (кто будет объектом обслуживания);

- действия, технологии, знания (как компания создаст потребительскую ценность).

Рассмотрим особенности формулирования миссии компании.

1. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного заявления руководства, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп.

2. Миссия может быть сформулирована в широком и узком понимании. В первом случае,миссия определяется в общих терминах без привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Миссия, сформулированная в узком варианте, концентрирует цели на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей.

3. Важным является понимание и принятие миссии большинством сотрудников компании.

4. Удачная формулировка миссии должна быть индивидуальной и подходить только той компании, для которой она разработана.

5. Главным критерием эффективной формулировки миссии является направленность миссии не на продукт, а на определенную потребность клиентов.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная организационная структура, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом производится с соблюдением следующих критериев:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1. отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
2. призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);
3. принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
4. включающие представление о большом изменении в системе работы организации;
5. чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
6. требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;
7. имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
8. причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
9. серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Требования к стратегическим решениям

1.Своевременность

Своевременно заметить угрозу устойчивости объекта управления, т.е. на ранней стадии определить возникающие качественные противоречия – это значит не только избежать крупных потерь в ближайшем будущем, но и вовремя укрепить свою конкурентоспособность на рынке. Момент принятия решений важен для способа преодоления возникающих противоречий.

Подготовка решения с учетом перспективы, в том числе с возможным появлением новых трудностей, позволяет активно влиять в нужном направлении на ход как предсказуемых, так и неожиданных событий.

2. Обоснованность.

Обоснованность решения во многом предопределяет его качество, т.е. действенность и конечные результаты. Следует отметить, что общая неопределенность многих параметров рынка значительно осложняет проблему повышения реальности и обоснованности управленческих решений.

Количественная обоснованность сроков и возможностей преодоления возникшей проблемы обеспечивается, прежде всего, правильной оценкой интеллектуального и производственного потенциала, наличия инновационных заделов, материальных и кадровых ресурсов, а также соответствующих источников финансирования необходимых инвестиций.

3. Экономичность

Экономичность означает, что удельные нормативы затрат труда, материальных и финансовых ресурсов, которые закладываются в балансовые расчеты при разработке решений, должны быть рациональными и иметь устойчивую тенденцию к снижению. Особенно сложным при принятии сбалансированного решения является вопрос о нормативах удельных затрат ресурсов, необходимых для достижения конкретной цели.

Чтобы иметь успех на рынке, фирме необходимо учитывать жесткие требования к качеству и издержкам при выработке решений и программ. Поэтому обычную формулу управления – цель и средства – в условиях рынка надо расширять: цель, нормативы (цены) и ресурсы

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой ком­муникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ

Для достижения стратегических целей управления возникает необходимость в разработке специальных приемов, определенных подходов, позволяющих целенаправленно использовать достижения теории. Совокупность таких приемов в науке управления раскрывает понятие "метод". Применительно к управлению персоналом этот термин означает организацию совокупности определенных приемов и способов воздействия на персонал (как на работников, так и на трудовой коллектив в целом) с целью достижения конкретных результатов. Исходя из целей, методы управления персоналом подразделяются на три основных группы: экономические, административные и социально-психологические.

Экономические методы включают прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребностей в персонале, источников их обеспечения и др.

Административные методы реализуют различные способы воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т. д.).

Социально-психологические методы управления персоналом представляют собой организацию конкретных приемов и способов воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические. Первые из них призваны больше воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.), а вторые — на отдельных работников. Социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении средств воздействия на человека.

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности не способствуют поддержанию благоприятного социально-психологического климата, ибо руководитель больше времени вынужден уделять не функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т. е. другим функциям.

Поэтому важно знать и прогнозировать воздействия социально-психологических методов на стратегические аспекты деятельности персонала.