Анализ соответствия стратегии

Цель определить соответствие реализуемой организацией стратегии внутренним ресурсам внешним рыночным условиям конкурентным возможностям.

I. Анализ эффективности существующей стратегии. Для проведение данного анализа можно использовать следующие показатели:

1. Рост объема продаж организации по сравнению с ростом объема продаж в среднем по отрасли, дельта доли рынка по сравнению с конкурентами.

2. Изменение прибыли и других экономических показателей и их сравнение с аналогичными показателями конкурентов

3. Изменение финансового состояния организации и ее кредитного рейтинга

4. Динамика курса акций организации и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров

5. Репутация и имидж организации у потребителей

6. Лидерство организации в технологиях, инновациях, электронной коммерции качестве продукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров.

II. SWOT анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации ее внешних возможностей и угроз. Цель исследовать фактическое положение и стратегические перспективы фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон рыночных возможностей и факторов риска. Используется следующий принцип: «при разработки стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы, то есть баланса ее сильных и слабых сторон внешней ситуацией, то есть по условиям отрасли и конкуренции». Стратегия организации должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся ресурсов использование рыночных возможностей и избежание угроз. Пример матрицы свод анализа.

Ранг важности	Потенциальные сильные стороны компании	Ранг важности	Потенциальные слабые стороны компании
	Известный лидер рынка в отрасли		Отсутствие четкой стратегии
	Высокая квалификация производственного и управленческого персонала		Невысокая рентабельность производства
	Получение экономии от больших объемов и масштабах производства		Не высокий уровень маркетинга
	Наличие краткосрочной стратегии развития предприятия		Отсутствие достаточного финансирования
	Большой опыт и хорошие знания местного рынка		Отсутствие задела в разработке новых моделей товара
Ранг важности	Потенциальные внешние возможности компании	Ранг важности	Потенциальные внешние угрозы компании
	Наличие неудовлетворенного спроса в том или ином сегменте рынка		Экономический и финансовый кризис в стране
	Государственная поддержка отрасли (предприятия)		Появление новых конкурентов
	Наличие на рынке труда квалифицированного персонала		Возрастание влияния поставщиков на цены и качество материалов и комплектующих
	Стремление поставщиков к интеграции		Рост продаж субститутов
	Рост доходов потребителей продукции		Сокращение потребностей и спроса населения на данную группу товаров

Сильные стороны компании это внутренние преимущества которые в ней существуют слабые стороны это внутренние проблемы компании, которые могут негативно повлиять на ее будущее. Слабые стороны не обязательно делают организацию конкурентно уязвимой это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов. Внешние возможности это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой они могут и должны быть использованы. Внешние угрозы компании это возможные внешние события или перемены в будущем способные негативно повлиять на деятельность организации. Выявленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, после их внесения в матрицу, изучаются и ранжируются. После этого определяется

1. Насколько реализуемая фирмой стратегия соответствует ее внутренним ресурсам рыночным возможностям и угрозам

2. Какие ресурсы понадобятся фирме в будущем

3. Сохранятся ли в будущем сегодняшние сильные стороны фирмы

4. Есть ли в ресурсной базе фирмы пробелы которые необходимо заполнить

5. Надо ли фирме рассмотреть новые конкурентные возможности

6. Какие виды сильных сторон и возможностей играют главную роль а какие второстепенные

при этом нужно сопоставить сильные стороны с возможностями и угрозами S – O; S – T и слабые стороны с возможностями и угрозами W – O; W – T.

Нужно выяснить как именно может повлиять на компанию реализация угроз и можно ли благоприятно использовать внешние возможности. После чего по каждому из данных сопоставлений делается вывод о том что нужно делать для улучшения конкурентной позиции организации и избежание внешних угроз.

Стратегический анализ издержек

Любое предприятие, поставляющее на рынок продукцию заинтересовано в максимальном снижении издержек при производстве ее.

Ценности организации фирм конкурентов.

Инфраструктура фирмы
Управление трудовыми ресурсам
Технологические разработки
Материально техническое снабжение
Вспомогательные виды деятельности	Инфраструктура фирмы	прибыль
	Управление трудовыми ресурсам
	Технологические разработки
	Материально техническое снабжение

СМОТРИ ЛЕСТОЧЕК С ТАБЛИЧКОЙ

Построение отраслевых цепочек ценностей. Различия в ценах могут возникать из за деятельности поставщиков или дистрибьюторов. Для точной оченки конкуренто способности организации логично сопоставлять весь процесс создания стоимости принимая во внимание отраслевые цепочки ценностей.

Цепочки ценностей поставщика (длительность, деятельность, издержки, прибыль поставщиков)

цепочка ценности компании (деятельность, издержки, прибыль компании)

цепочки ценности дистрибьюторов (деятельность издержки прибыль дистрибьютора)

цепочка ценностей потребителей (цепочка ценности полезность)

Сравнение издержек фирм конкурентов по основным видам деятельности. обязательно следует оценивать влияние различий потребителей на содержание издержек различия в сегментах на которых работает фирма.

4 Разработка мер по повышении конкурентоспособности организации. Условно можно выделить 3 вида отраслевой цепочки ценности где могут наблюдаться существенные различия в издержках конкурирующих организациях.

1. На этапе поставщиков

2. Во внутренней деятельности

3. На этапе оптовых и розничных продавцов

5 Определяется, в каких из звеньях фирма уступает конкурентам а в каких опережает. Для сокращения издержек на этапе поставщиков можно

1. Попытаться договориться с ними о более выгодных ценах

2. Советоваться с ними по поводу разработки дизайна изделий подбора материалов чтобы помочь им снизить издержки

3. Перейти на более дешевые субституты

4. Выявить взаимовыгодные возможности снижения издержек (поставка с колес)

5. Приобрести одну из компаний поставщиков для получения контроля над стоимостью приобретаемых ресурсов

Для сокращения внутренних издержек необходимо

1. Внедрять лучшие стандарты в процессе и виды деятельности

2. Исключать затратные виды деятельности модифицируя цепочку ценностей компании

3. Перемещать наиболее затратные виды деятельности в те районы где их можно выполнять дешевле

4. Выявить виды деятельности которые гораздо дешевле выполняются подрядчиками

5. Инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии

6. Совершенствовать самые затратные этапы тех процесса

7. Упрощать конструкцию товара делая его более технологичным и экономичным в изготовлении

8. Компенсировать высокие издержки в одном звене цепи снижая их в других

Для сокращения издержек на этапе распространения возможны следующие мероприятия

1. Воздействовать на продавцов с целью снижения наценок на реализуемый товар

2. Наладить с продавцами тесный контакт для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат

3. Перейти к более дешевым каналам распространения товаров или создать собственную торговую сеть

Оценка устойчивости конкурентной позиции

Используется следующая последовательность

1. Формируется список ключевых факторов успеха (КФУ) организаций работающих в данной отрасли

2. Производится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю по 10 бальной шкале и рассчитывается весовые коэффициенты учитывающие различную важность КФУ для достижения устойчивой конкурентной позиции. сумма весовых коэффициентов по всем показателям должна быть равна единицы.

3. Определяется взвешенная оценка по отдельным факторам путем умножения оценки фирмы по данному показателю на ее вес

4. Рассчитывается общая сумма оценок по каждой фирме определяющая показатель конкурентной силы каждой из них

5. Составляется заключение о масштабах и степени конкурентного преимущества или слабости исследуемой организации с выявлением конкретных областей где она опережает или отстает от конкурентов

КФУ (ключевые фактора успеха)	Вес	Компания «1»	Компания конкурента «2»	Компания конкурента «3»	Компания конкурента «4»	Компания конкурента «5»
Качество и характеристики товара	0,1	8/0,8	5/0,5	10/1	1/0,1	6/0,6
Имидж	0,1	8/0,8	7/0,7	10/1	1/0,1	6/0,6
Производственные возможносит	0,1	2/0,2	10/1	4/0,4	5/0,5	1/0,1
Использование технологий	0,05	10/0,5	1/0,05	7/0,35	3/0,15	8/0,4
Филерская сеть и возможности распространения	0,05	9/	4/	10/	5/	1/
Иновационые возможности	0,05	9/	4/	10/	5/	1/
Финансовое положение	0,1	5/	10/	7/	3/	1/
Издержки по сравнению с конкурентами	0,3	5/	10/	3/	1/	4/
Обслуживание клиентов	0,15	5/	7/	10/	1/	4/
Сумма весов
Общая взвешена сумма	-	5,95	7,7	6,85	2,1	3,7

1 – очень плохо

10 - очень хорошо

Сумма взвешенных оценок по всем показателям организации дает общую оценку ее конкурентной силы.

Использование методики позволяет

1. Определить положение организации относительно основных конкурентов

2. Уточнить имеет ли компания преимущество или отставание по отношению к каждому из них

3. Выяснить положение организации по каждому КФУ

4. Выяснить в чем компания сильна или слаба по отношению к конкурентам

Анализ стратегических проблем - это заключительная аналитическая задача которая решается в рамках исследования ресурсов и возможностей организации. Она состоит а анализе тех стратегических проблем которые могут помешать организации в достижении успеха. Предполагается изучение следующих вопросов:

1. Соответствует ли применяемая стратегия целям упрочнения и улучшения ее рыночной позиции с учетом тех факторов конкуренции влияние которых усиливается

2. Уязвимы ли позиции компании перед действими конкурентов

3. Необходима ли корректировка нынешней стратегии организации с учетом движущих сил отрасли

4. Соответствует ли действующая стратегия компании КФУ отрасли в будущем

5. Существует ли возможность использования сильных сторон и возможностей организации при реализации сегодняшней стратегии

6. Каковы приоритетные и второстепенные возможности компании. Есть ли перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях.

7. Существует ли возможности защиты от внешних угроз

8. Есть ли у организации конкурентные преимущества

9. Существует ли необходимость преодоления конкретных недостатков

10. Каковы преимущества и недостатки реализуемой стратегии

Анализ групп влияния (стейкхолдеров)

Стейкхолдеры - это любая группа или индивиды которые могут влиять на деятельность организации.

На организацию могут влиять различные группы влияния их отношения могут носить как кооперативный так и конкурентный характер но всех стейкхолдеров с точни зрения организации можно рассметривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации такое целое называет коалицией влияния (коалиция участников бизнеса организации.

Основные категории стейкхолдеров.

1. Группой влияния финансирующее предприятие

2. Менеджеры которые руководят им

3. Служащие работающие на предприятии

4. Экономические партнеры

Типичные интересы основных стейкхолдеров

Их поведение определяется прежде всего их интересами они относительно стабильны во времени и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью корректировки организационного поведения в соответствии с этими интересами

Группы влияния:

Акционеры.

1. Размер годового дивидента

2. Повышение стоимость их акций

3. Рост стоимость копании и ее прибыль

4. Колебание цен на акцию

Институциональные инвесторы

1. Размер инвестиций с высоким уровнем риска

2. Ожидание высокой прибыли

3. Сбалансированность их инвестиционного портфеля

Менеджеры высшего звена

1. Размеры их жалования и премий

2. Виды возможных дополнительных доходов

3. Социальный статус связанный с работой в компании

4. Уровни ответственности

5. Количество и острота служебных проблем

Работники

1. Гарантии занятости

2. Уровень реальной заработной платы

3. Условия найма

4. Продвижение по службе

5. Уровень удовлетворения работой

Потребители

1. Желаемые и качественные продукты

2. Приемлемые цены

3. Безопасность продуктов

4. Новые продукты в подходящие сроки

5. Разнообразие выбора

Дилеры распространители

1. После продажное обслуживание

2. Своевременность и надежность поставок

3. Качество поставляемого продукта

Поставщики

1. Стабильность заказов

2. Оплата в срок и по условиям договора

3. Создание отношений зависимости от поставок

Представители государственной и муниципальной властей

1. Обеспечение занятости

2. Выплата налогов

3. Соответствие деятельности требованиям закона

4. Вклад в экономический рост региона

5. Вклад в местный бюджет

Социальные и общественные группы

1. Забота об окружающей среде

2. Поддержка местной общественной деятельности

3. Проведение акций социальной ответственности

4. Требовании прислушиваться к группам влияния

Управление стейтхолдерами

Как правило организации используют 2 основных метода отношений с внешними стейк холдерами.

1. Установление с ними партнерских связей

2. Попытка защиты организации от неопределенности окружающей среды по средством использования приемов предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий на окружающую среду и фактически для расширения ее границ.

В последнее время все чаще используется первый метод то есть стейкхолдеры ассоциируются с «почти членами» самой организации.

Особенности управлении традиционными стейкхолдерами

1. Покупатели. Стратегии и тактика работы с важными покупателями включает в себя совместные заседания для определения движущих сил изменении бизнеса, обоюдное усилие по разработке продукции и рынка, увеличению коменикативных связей, использованию общих площадей и так далее.

2. Поставщики. Особо ценным является постащик производящий комплектующие изделия особенно в условиях работы где используется метод точно в срок.

3. Конкуренты. Возможно объединение с конкурентами в так называемые стратегические альянсы которые на какой то момент временипреследуют общие цели

4. Государственные учереждения и организации. Цели многих корпораций и правительственных органов схожи по этому вполне естественно их объединение в союзы для решения например социальных проблем разработки и утверждения торговой политики.

5. Органы муниципального управления. Спонсорство для поддержки местных социальных программ.

115федеральный закон

Стратегии конкуренции

Стратегия конкуренции это план достижения превосходства над конкурентами. Цель превзойти конкурентов в предоставлении потребителям товаров пользующихся спросом а так же получить за счет этого конкурентные преимущества и желаемую позицию на рынке. Конкурентных стратегий столько же сколько и конкурентов. Но их основные различия определяются двумя факторами

1. Рыночные цели организации

2. Основа конкурентного преимущества

Базовые стратегии конкуренции

Стратегия лидерства по издержкам. Для достижения лидерства по этому фактору суммарные затраты фирмы по всей цепочки ценностей должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями.

1. Превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочной ценностей и использовании резервов снижения затрат в ее отдельных звеньях

2. Реорганизовать цепочку ценностей организации исключив сааме затратные звенья.

Уровень издержек в каждом звене цепочки зависит от следующих факторов:

1. Масштаб производства

2. Обучаемость и накопление опыта

3. Издержки на приобретение основных средств

4. Связь с другими звеньями цепочки ценности фирмы

5. Совместное использование оборудования и ресурсов

6. Вертикальная интеграция в место системы подрядов

Реорганизация цепочки ценностей возможна за счет следующих факторов:

1. Переход на электронные технологии в закупках приеме обработке заказов в обмене с данными с партнерами

2. Прямые продажи конечному потребителю

3. Упрощение дизайна товара.

4. Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств

5. Переход на упрощенные более гибкие и менее капиталоемкие тех процессы

6. Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих

7. Перемещение производственных мощностей

8. Концентрация на основных запросах потребителей

9. Реорганизация бизнес модели для повышения согласованности и исключения мало эффективных этапов

Использование данной стратегии целесообразно в следующих случаях

1. Сильная ценовая конкуренция

2. Производство стандартных товаров или товаров широкого потребления

3. Низкие затраты на смену марки

4. Сотрудничество с крупными клиентами требующих снижение цены.

5. Высокая вероятность появления конкурентов

6. Чем выше чувствительность покупателей по цене и чем больше таких покупателей тем эффективнее стратегии лидерства по издержкам

Недостатки данной стратегии

1. Возможность превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами.

2. Легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработка еще более экономичных технологий

3. Вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара придания ему новых свойств улучшение обслуживания и так далее

4. Привязку ввиду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценностей.

Вторая стратегия. Стратегия широкой дифференциации.

Состоит в предложении потребителей товаров и услуг с потребительскими свойствами которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов либо в предоставлении более высокой потребительской ценности которую не могут предоставить конкуренты.

Основные способы дифференциации

1. Дифференциация по товару - добавление к товару ценных свойств с точки зрении потребителей, которые отсутствуют у конкурентов. В том числе а) сокращающие затраты потребителей на использование товара Б) обеспечивающие более полные соответствия запросам потребителей экологическим и законодательным требованиям предъявляемым к товару В) обеспечивающие возможности для покупатели обновлять и модернизировать товар как при появлении на рынке более совершенных моделей так и по своему усмотрению

2. Дифференциация по услугам. Наладка установка и т д

3. Дифференциация по персоналу

4. Дифференциация по имиджу – обуспечить не экономические и не материальные издержки. Использование стратегии целесообразно если А) большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными Б) потребности покупателей и способы испльзование товара разнообразны В) конкуренты использую разные направлении дифференциации Г) отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов

Стратегия может оказаться неудачной в случае

1. Конкуренты легко востпроизводят отличительные совйства товра

2. Создания дифиринцирующего свойства которое с точки зрения покупателя не снижат их затрат и не дате им новых преимуществ.

3. Чрезмерной дифференциации когда цена на много превышает цены конкурентов, а свойство товара превосходят потребности покупателей

4. Слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства

5. Отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то что покупатели сами заметят и оценят его.

6. Незнания того какие свойства товара покупатель считает ценными

Стратегия оптимальных издержек. Суть состоит в одновременной дифференциации товара и снижения издержек цель предложить потребителю товар высокой потребительской ценности отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящие его ожидания по цене. Использование стратегии целесообразно если:

1. Покупатели ценят высокую дифференциацию продукта но при этом чувствительны к цене.

2. Фирма располагает соответствующими возможностями производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов.

Стратегия может оказаться неудачной, если у организации недостаточно возможностей и опыта для организации. Есть риск оказаться зажатой между компаниями, стремящимися к лидерству в издержках и компаниями проводящими политику дифференциации

Стратегия сфокусированные стратегии. Они основаны на низких издержках и диференциации ориентированы на цзкий целевой сегмент рынка. Цель удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше чем конкуренты. Конкурентное приимещество возможно втом случае если издержки организации в данном сегменте ниже чем у конкурентов и \ или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше чем товар конкурентов. Для применения стратегии необходимо наличие следующих условий.

1. Есть достаточно большой сегмент люеспечивающий требуемую прибыльностьи перспективу роста

2. Отсутствие интереса к сегменты со стороны лидеров отрасли что снижает вероятность конкуренции с ними.

3. Имеется достаточное количество сегментов в отрасли что дает возможность выбрать наиболее привлекательные из них соответствующие потенциалу организации

4. Организация желающая обслуживать сегмент обладает соответствующими опытом и ресурсами

Недостатки стратегий:

1. Вероятность вытеснения организации с узкого целевого сегмента конкурентами

2. Вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка что откроет пути конкурентам

3. Вероятность в случае высокой привлекательности сегмента появления большого количества конкурентов, что может снизить его прибыльность

Стратегии внешнего роста

Они обычно реализуются по средствам приобретений слияний и образования совмествных придрпиятий или могут включать приобретегия или договоренности с компаниями находящимися в начале или в конце с точки зрения существующие цепочки ценностей данной компании.

1 стратегия Диверсификации

Характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Основные причины по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами:

1. Необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы значительно улучшающие показатели существующего предприятия

2. Желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров

3. Необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств

4. Существующие продукты и рынки могут не иметь возможности отвечать задачам роста и прибыльности

5. Необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией их не имеющий чтобы структура капитала была более сбалансированной

6. Вероятность появления не спрогнозированной возможности которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности

Есть определенные разграничения между 2ми топами диверсификации

1. Концентрическая – используется, когда организация приобретает предприятие производящие продукты или предоставляющая услуги сходные с существующими. Основана на понимании того что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнут эффект синергии.

2. Конгломератная диверсификация реализуется когда организация приобретает предприятия которые производят продукты или обеспечивают услуги, не имеющие явной связи с существующим. Обеспечивает значительную финансовую синергию. Может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большие возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Использование данной стратегии означает наличие высокого уровня риска так как компания может не иметь достаточного опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков необходимых для эфектиного руководства дл управления новым предприятием

Преимущества стратегии диверсификации

1. может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли находящийся на спаде.

2. Ориентирована на прибыль.

3. Помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка.

4. При ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии.

5. Может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей.

6. Помогает повысить кредитоспособность компании

7. Уменьшает и распределяет риск

Недостатки

1. Новая деятельности может потребовать других навыков которых может не быть в существующей компании

2. Подходит главным образом для больших компаний которые менее чувствительны к перепадам цен

3. Недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации

4. Эта стратегия высокого риска обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане

5. Нужны значительные резервы денежных средств

6. При ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые

7. Сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения

Слияния и поглощения

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом осуществляется когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости, но при это 2 организации могут обладать различными сегментами рынков. Объединение сегментов придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение доходов.

Характерные причины способствующие избранию стратегии горизонтальной интеграции

1. Горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства

2. Увеличившийся в следствие объединение эффект масштаба усиливает основные конкурентные преимущества

3. Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов

4. Объединение может быть средством устранения товара субститута

5. Конкурент, которого хотят купить может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов

Слияние, то есть объединение примерно равных партнеров в результате которого вновь создана компания получает новое название.

Поглощение, то есть объединение при котором более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании.

Положительное от слияний и поглощений

1. Осваиваются новые географические регионы

2. Укрепляются финансовые положения

3. Укрепляется технологические преимущества

4. Расширяется ассортимент

5. Расширяются производственные мощности

Возможные причины неудач слияний и поглощений

1. Изначально завышенные ожидания

2. Возникновение проблем при интеграции из – за сопротивления работников конфликта корпоративных культур несовместимости стилей управления

3. Не достижение запланированного снижения издержек расширении конкурентных возможностей получении необходимой информации навыков и тому подобное

Вертикальная интеграция, то есть процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли

Вертикальная интеграция

По направления по масштабу

Вперед назад частичное полное

Вертикальная интеграция назад – означает расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам

Вертикальная интеграция вперед – расширение сферы деятельности компании по направлению к конечным пользователям товаров.

Частичная вертикальная интеграция – подразумевает участие компании в отдельных ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности.

Полная вертикальная интеграция – участие компании во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.

Пути осуществления вертикальной интеграции

1. Создание собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценностей

2. Поглощение фирм действующих в этих звеньях

Вертикальная интеграция целесообразна

1. У поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности продаж (прибыль/выручка от реализации)

2. Цена поставляемых поставщиком компонентов и издержки продавцов составляют значительную часть себестоимости конечного продукта

3. Способствует расширению технологических возможностей организации. Навыки опыт и т.д.

4. Самостоятельное выполнение операций организацией способствует кардинальному улучшения качества товара уровня обслуживания и прочих характеристик готовой продукции

5. Снижает зависимость организации от крупных поставщиков и продавцов.

6. Менеджмент компании способен эффективно осуществлять управление при увеличении количества звеньев цепочки ценности.

Недостатки вертикальной интеграции

1. Увеличение капитала вложений повышает предпринимательский риск и не позволяет направлять финансовые ресурсы в другие более доходные сферы

2. Заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения

3. Сложность обеспечения баланса мощностей в разных звеньях цепочки ценностей

4. Из-за недостаточности ресурсов возможна вероятность уменьшения производственной гибкости организации и увеличения времени на разработку и выведение на рынок новых моделей

Аутсорсинг

Аутсорсинг - концентрация деятельности компании на узких отрезках отраслевой цепочки ценностей с передачей остальных функций независимым внешним организациям.

Применение аутсорсинга целесообразно при:

1. Независимые партнеры выполняют необходимые функции лучше и дешевле

2. Передаваемый вид деятельности не является конкурентно значимым и аутсорсинг не угрожает компании потерей ключевой компетенции возможностей и ноу хао

3. Снижается риск связанный с изменениями рыночной ситуации или покупательских предпочтений

4. Повышается организационная гибкость и оперативность принятия решений сокращается время разработки и выведения на рынок новых товаров

5. Повышается сосредоточенность компании на основном бизнесе

К недостаткам относят то что компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.

Преимущества стратегий внешнего роста

1. Рост осуществляет быстрее чем тоже достигается существующими стратегиями внутреннего роста

2. Уменьшает конкуренцию за счет приобретения соперника

3. Появляется возможность быстро приобрести необходимые ресурсы новые технологии управленческие навыки

4. Позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы

5. Можно добиться стабильности прибыли и продаж компании

6. Позволяет повышать за счет синергии эффективность и прибыльность

7. Дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий способных обеспечить использование средств лучшим образом чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста

8. Позволяет диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в ЖЦТ

Виды информации имеющиеся в распоряжении до и после приобретения

ДО	ПОСЛЕ
Структура организации и каналы связи	Ожидания ценности и культура организации
Информация по основному персоналу	Качество основного управленческого персонала
Состав советов директоров и информация по основным директорам	Система вознаграждений организации
Детальная информации по продукту	Типы принятия решений действующих в организации
Подробная информация об активах	Политика организации и любые скрытые конфликты
Финансовые показатели предшествующих периодов	Характер индивидуальных задач
Образ корпорации	Уровни приоритета и отношений

Для принятия адыкватного решения существует рациональная модель принятия решений:

1. Как приобретающия компания должна перестроить свою структуру чтобы интегрировать новую фирму?

2. Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ресурсы приобретающей компании и ее существующие направления бизнеса?

3. Какой уровень риска может позволить принять на себя компания?

4. Как будет оцениваться предполагаемые приобретения и сколько придется платить?

5. Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?

6. Каким образом предприятия может решить вопросы отношений во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?

7. Как быстро будет происходить влияние?

8. Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен новой компании?

9. Понадобиться ли новая команда управляющих?

Факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции

1. Существует необходимость активного руководства со стороны приобретающий компании. Руководство будет определяться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры

2. Необходимо внимательно регулировать культурный аспект для этого создавать совместные правила и нормы а так же определять направления интеграции культур

3. Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами

4. Объединение должно происходить систематически и постепенно

5. Крайне важеным является поддрежаине связей с покупателями в то время когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.

Стратегии наступления и обороны

Процесс формирования и утраты конкурентного преимущества включает в себя 3 этапа

1. Период формирования преимущества сопровождается достижением превосходства над конкурентами и захватом доли рынков. Ускорить протекание этого процесса можно если он не требует значительных технологических преобразований или следует немедленной реакции покупателей на действие фирмы

2. Период успеха продолжительность зависит от времени которое требуется конкурентам чтобы предпринять ответные действия. Сопровождается получением компанией прибыли выше средней по отрасли и возвращением инвестиций

3. Утрата конкурентного преимущества происходит в результате ответных действий конкурентов виде копирования преимуществ фирмы или создания новых преимуществ

Для сохранение достигнутого положения компания может предпринимать либо новые наступательные, либо новые оборонительные действия.

Типы наступательных стратегий:

1. Достичь и превзойти конкурентов. Суть - фирма направляет усилия на нейтрализацию конкурентного преимущества сильного соперника или достижения превосходства над ним. В основе стратегии могут быть:

1.1 предложение такого же качества, как и у конкурента и выше но по боле низкой цене

1.2 использования прорыва в технологиях, что вызывает моральное устаревание товара конкурента

1.3 придание товару новых потребительских свойств, что способствует привлечению клиентов конкурента

1.4 расширение ассортимента товаров для создания аналогов каждого товара конкурентов

1.5 создание лучшей, чем у конкурентов системы обслуживания клиентов.

2. Использование слабых сторон конкурентов

2.1 работа с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно высоким качеством отсутствия ряда характеристик не высоким удобством при эксплуатации.

2.2 Организация специальных продаж в расчете на клиентов тех соперников которые не предоставляют качественного обслуживания

2.3 Атаки на конкурентов не рекламирующие свою продукцию или со слабой торговой маркой

2.4 Повышение активности в географических регионах, где конкурент контролирует небольшую долю рынка и не имеет конкурентных преимуществ.

2.5 Работа с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать

3. Одновременные действия на нескольких фронтах заключается в масштабном наступлении фирмы на позиции конкурентов с использованием широкого набора мероприятий на обширной территории. Такое наступление может быть успешным, если атакующий предлагая привлекательный товар, обладает достаточными ресурсами позволяющими обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей.

4. Захват не занятых пространств заключается в захвате территорий где конкуренты не работают либо их присутствие незначительно. Конкуренты ставятся в положение догоняющих.

5. Партизанская война заключается в оперативном использовании фирмой любой предоставляющейся возможности расширения доли рынка но осторожно чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов. В ее основе лежит принцип удар отход. Основные способы реализации стратегии:

5.1 Атака на группы покупателей не представляющих интереса для конкурентов или со слабой приверженность к их товарам.

5.2 Атака на сегменты рынка которые слишком широки для конкурентов и поэтому имеет наиболее низкую концентрацию их ресурсов.

5.3 Осуществление небольших редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, что бы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента

5.4 Неожиданные всплески маркетинговой активности, что бы спровоцировать переключение потенциальных потребителей с товаров конкурентов на свои.

6. Стратегия упреждающих ударов заключается в заблаговременном осуществлении трудновоспроизводимых для конкурентов действий направленных на защиту выгодной позиции фирмы на рынке. Способы реализации:

6.1 Приобретение компанией обладающей уникальным опытом или ключевой технологией

6.2 Закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами

6.3 Установление связи со всеми лучшими (большинство) поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или их покупке.

6.4 Привлечение престижных клиентов и колеблющихся потребителей для укрепления репутации компании

6.5 Наращивание производственных мощностей сверх того что необходимо для удовлетворения рыночного спроса в расчете на то что конкуренты не осмелятся последовать примеру.

6.6 Создание неповторимого имиджа компании оказывающего на потребителей сильного эмоциональное воздействие.

Выбор объекта атаки

Перед принятием решения о наступлении руководство компании должно проанализировать против кого из соперников и какие активные конкурентные действия следует предпринимать организации. Наиболее оптимальными объектами для атаки является следующие типы организаций:

1. Лидеры рынка. Атакуются в том случае если они не в состоянии обслуживать покупателей на необходимом уровне. Об уязвимости лидера может говорить недовольство клиентов узость ассортимента по сравнению с конкурентами, устаревшие технологии и оборудование, излишнее увлечение диверсификацией в другие отрасли, снижение прибыл. Вероятность успеха атаки повышается если фирма за счет изменения своей цепочки ценности добивается конкурентного преимущества по издержкам или за счет дифференциации. Одновременно следует помнить о том что атака на сильных лидеров может привести лишь к потере ценных ресурсов или спровоцировать убыточную войну за долю рынка.

2. Фирмы идущие в след за лидером атакуются в том случае если нападающий обладает мощными ресурсами а тех сферах где у атакуемых ресурсов не достаточно

3. Фирмы находящиеся на грани ухода с рынка. Атака только ускорит их уход и снизит конкуренцию в отрасли.

4. Небольшие местные и региональные компании. Обычно их опыт и возможности ограничены по этому можно переманить их крупнейших и лучших клиентов

Стратегии обороны

Для уменьшения вероятности быть атакованными и минимизацией возможных потерь используется стратегия обороны. Их реализация не усиливает конкурентное преимущество фирмы но позволяет сохранить его и защитить рыночную позицию. Основная цель реализации стратегии – защитить конкурентное преимущество и укрепить конкурентную позицию компании. Основные виды оборонительных стратегий:

Оборонительные стратегии

Перекрытие возможных путей атаки демонстрация способности к ответным действиям

Перекрытие возможных путей атаки

демонстрация способности к ответным действиям

Создаются разнообразные препятствия. 1. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента для уменьшения вероятности проникновения на рынок конкурентов реализующих стратегию дифференциации 2. Постоянное улучшение технологий 3. Разработка недорогих моделей товаров 4. Улучшение подкрепления товара виде увеличения сроков гарантийного обслуживания предложения бесплатной технической поддержки ускорение доставки запчастей и так далее 5. Предоставление дистребъюторам дополнительных скидок за большой объем заказов или лучшие условия оплаты для удержания их от попыток заключения договоров с другими производителями 6. Подписание эксклюзивных договоров с лучшими поставщиками с целью закрытия к ним доступа конкурентов 7. Постоянный мониторинг действий конкурентов

Осуществляется с целью воспрепятствования атакующим действиям конкурентов по средствам следующих действий 1. Публичные заявления руководства фирмы о намерение любой ценой сохранить свою долю рынка 2. Заблаговременное распространение информации о новых товарах технологических успехах для того чтобы заставить конкурентов отложить атаку до выяснения ее достоверности 3. Обнародование планов фирмы не отставать от конкурентов в изменении цен и условий продаж 4. Создание резерва наличности и высоколиквидных активов для отражения возможной атаки 5. Решительные действия на атаку не очень сильных конкурентов чтобы создать имидж готовой к отпору фирмы 6. Занижение реальных показателей прибыльности фирмы с целью воздействия на желание конкурентов работать в данной отрасли

Стратегии в условиях глобализации конкурентной борьбы