Функциональные стратегии

Направление деятельности, определ в рамках одой из функций управления. Функциональные стратегии уточняют и расширяют цели долгосрочного развития корпоративной стратегии по конкретному виду деятельности. Разрабатывается в рамках корпоративной стратегии. Виды функцион стратегий: маркетинговая, финансовая, инновационная, производственная, социальная, организационных изменений, логистическая, информационная, управление персоналом.

В целом стратегическое развитие фирмы представляет собой иерархию взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий.

Виды базовой стратегии:

Стратегии могут различаться так же по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы: перестройка управления; финансовая перестройка; перестройка маркетинга.

Корпоративная стратегия ->Бизнес стратегия, кот делится на рыночную и внутрифирменную стратегии, рыночная в свою очередь делится на ресурсную (стратегия запасов, стратегия поставок) и маркетиговую (товарная, ценовая, коммуникативная, сбытовая, взаимодействия с конкурентами). Внутрифирменная – на: стратегию обеспечения производства (финансовая, производственная, социальная, инновационная) и стратегия руководства (управление персоналом, информационная, организационных изменений).

Факторы, влияющие на выбор стратегии:

1). Выражение воли руководства: ценности, стремления, личные качества руководителя.

2). Реализация возможностей коллектива: конечные цели фирмы, принципы функционирования, организационная культура.

3). Рациональное управление: определен лидерства, атрибуты власти, наложение информационного потока.

4). Определение конкурентных преимуществ, их формирование, поддержание, развитие и защита.

5). Потенциал фирмы с точки зрения ее возможностей, использ благоприятных факторов внеш среды и противостоять угрозам.

Стратегия – управленческое решение для социально-экономической системы и должно иметь несколько альтернативных вариантов действий для достижения целей – это стратегическая альтернатива. Страт альтернатива – курс действий в рамках выбранного направления развития, кот определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов фирмы (в том числе временных) с учетом приемлемого уровня рисков. Выбор стратегических альтернатив осуществляется с учетом реальных тенденций изменений во внешней среде и сильных/слабых сторон фирмы.

Критерии выбора:

- ожидаемые выгоды,

- затраты,

- величина риска

- фактор времени (достаточно ли времени для реализации альтернативы)

Структура стратегии.

1). Цели деятельности. Необходимо соблюдать следующие требования: четко сформулировать цели и задачи, обеспечение непрерывности и приемственности тактического выбора в процессе реализации стратегии, соответствие личностным ценностям ключевых фигур руководства.

2). Ключевые ресурсы, их распределение между подразделениями и ответственность по их использованию.

3). Последовательность основных действий определяющих направление развития. Описывается 2 частями: 1). элементы политики направляющие и ограничивающие поле деятельности. Должен быть простор для самостоятельных действий и решений на всех уровнях управления, важное условие – должен определяться ход событий, а не являться реакцией на внешние обстоятельства. 2). Последовательность основных действий (программ) в пределах избранной политики.

Дополнительные требования к политике: развитие вокруг нескольких ключевых позиций, наличие определенной доли рынка, реальность, с точки зрения достижимости, внутренняя согласованность.

5). Реализация стратегии и система контроля за реализацией стратегии.

Итогом разработки стратегии является система планов, где увязаны ресурсы и долгосрочные стратегические решения. Носит адаптивный характер, в процессе реализации необходимо отслеживать существующие изменения внеш среды. Реализация определяется лидерством, мотивацией, обеспечением основной деятельности. Дополнительный фактор – коммуникация.

Выполнение стратегии – это: план->действие (тактика)->результат.

Для реализации стратегии можно выделить следующие ключевые задачи.

Построение организации, способной осуществить стратегию. Здесь важными моментами является задача построения внутренней организационной структуры, которая будет соответствовать разработанной стратегии; выбор людей на ключевые позиции; создание отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия.

Разработка бюджета, предусматривающего реализацию стратегии, предусматривает выделение каждой организационной единицы бюджета для выполнения ее части стратегического плана, а также контроль за эффективностью использования ресурсов.

Создание внутренних административных систем, как для управления политиками, влияющими на стратегию, так и для действия в стратегически критических ситуациях.

1. Разработку системы оплаты и поощрения персонала, которая должна включать разработку мотивации организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии, системы материального и морального поощрения, развития управления по результатам.

2. Развитие корпоративной культуры, которое предполагает определение этических стандартов.

3. Выбор стиля стратегического руководства.

Стратегический контроль позволяет оценить ход реализации стратегии, возможность и целесообразность следования этой стратегии, т.к. внешние условия могут очень измениться.

Функции стратегич контроля:

· Контроль процесса реализации стратегии по частным и системным стратегическим решениям.

· Формирование и развитие ситстемы инф обеспечения стратегического управления, кот включает в себя мониторинг ситсемы сратегич индикаторов по внутренней и внешней среде, первичную фиксацию критических стратегич позиций, первичный стратегический анализ, участие во вторичном анализе, целеполагание.

Виды контроля:

· Рыночный контроль производится на основе рыночных цен на товары, услуги и акции. Позволяет оценить поведение фирмы и ее положение на рынке в сравнении с конкурентами.

· Контроль по выходу. По результатам отдельных стратегических бизнес подотраслей. Позволяет оценить результат.

По результатам, полученным от стратегич контроля возможно три варианта по переформированию стратегии:

1). Позициям фирмы угрожает опасность.

2). Изменения во внешней среде обусловлены изменениями в подходах фирмы в реализации стратегии.

3). Позиции фирмы потрясены неожиданными событиями.