Оценка выбранной стратегии

Оценка избранной стратегии осуществляется по следующим критериям:

· соответствие поставленным целям.

· Соответствие стратегии состоянию (возможностям и угрозам) внешней среды. Здесь необходимо оценить, в какой степени учтены факторы внешней среды, динамика рынка, стадия жизненного цикла продукта и т.п.

· Соответствие стратегии потенциалу фирмы. В данном случае необходимо оценить, насколько избранная стратегия подкреплена соответствующими ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными, временными), насколько избранная стратегия учитывает ключевые компетенции.

· Приемлемость риска, заложенного в стратегию.

При выборе стратегии используется матрица А. Томпсона – А. Стрикланда

	Быстрый рост рынка
	1. Пересмотр стратегий концентрации	1. Концентрация
	2. Горизонтальная интеграция или слияние	2. Вертикальная интеграция
Слабая конкурентная позиция	3. Сокращение	3. Центрированная диверсификация	Сильная конкурентная позиция
4. Ликвидация
1. Сокращение расходов	1. Центрированная диверсификация
2. Диверсификация	2. Конгломеративная диверсификация
	3. Сокращение	3. Совместное предприятие в новой области
	4. Ликвидация
	Медленный рост рынка

Предприятие, конкурентное по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации почти всегда является результатом успешной наступательной стратегии:
1. Догнать и перегнать конкурента – предполагает усилия по нейтрализации конкурентов или достижения превосходства над ними.
Нейтрализация – это сведение на «нет» конкурентных преимуществ конкурента.
Классический вариант стратегии:
- предложение товара того же качества по более низкой цене;
- использование прорыва в технологиях, чтобы устарели технологии конкурентов;
- придание товару новых потребительских свойств для переманивания покупателей конкурентов;
- рекламная компания с элементами антирекламы;
- сооружение новых производственных мощностей вблизи конкурента;
- расширение ассортимента товаров для создания аналогов каждого товара конкурента;
- создание системы обслуживания клиентов, которой нет у конкурентов.
2. Использование слабых сторон конкурентов:
- привлечение потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использования;
- организация специальных продаж в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания;
- атака конкурентов со слабой торговой маркой;
- активизация продаж в регионах, где у конкурентов небольшая доля рынка;
- работа с теми сегментами, которые соперники не могут или не хотят обслуживать.
3. Одновременное наступление на всех фронтах – предполагает наступление широким набором мероприятий (снижение цены, усиление рекламы, вывод новых товаров на рынок, скидки, подарки) на обширной территории, что выбивает конкурентов из колеи, рассеивает внимание и позволяет бороться во всех направлениях. Для успешной реализации стратегии необходимо наличие ресурсов, сильной торговой марки, репутации, способность привлечь широкие слои потребителей.
4. Захват незанятых пространств:
- предложение новых видов товара, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции;
- создание прочих позиций в регионах, где конкуренты не представлены;
- создание новых сегментов за счет дифференциации товаров;
- переориентация на технологии нового поколения.
5. Стратегия партизанской войны – состоит в оперативном использовании представляющейся возможности, но на столько осторожно, чтобы не вызвать совместной ответной реакции конкурентов.
6. Стратегия опережающих ударов – опережающие действия предпринимаются для того, чтобы защитить свою позицию, и при удачном проведении не оставить конкурентам шанса скопировать их с выгодой для себя:
- приобретение компании, обладающей уникальным опытом или новыми технологиями;
- закрепление за собой эксклюзивного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны;
- установление связи со всеми или с большинством лучших поставщиков сырья и комплектующих на основе тесных союзов, долгосрочных контрактов или поглощения;
- захват лучшего географического положения;
- привлечение престижной клиентуры;
- наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру;
- создание неповторимого имиджа компании, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие.
Выбор объекта для атаки:
1. Лидеры рынка – атакуют «лидера» по объему рынка, если он не справляется со своей работой.
2. Ближайшие последователи – атака целесообразна, если атакующий обладает ресурсами, которых у конкурентов недостаточно.
3. Компания находится на грани ухода с рынка – атака ускоряет процесс.
4. Небольшие местные и региональные компании.

Оборонительные стратегии:
1. Перекрытие возможных путей атаки – в общем виде стратегия направлена на ликвидацию слабых сторон компании, что позволяет снизить риск атаки со стороны конкурентов и вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами.
2. Демонстрация способностей к ответным действиям – целью стратегии является препятствие активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки.
Средства стратегии:
- заявление высшего руководства любой ценой удержать свою долю рынка;
- заявление о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса;
- заблаговременное распространение информации о новых товарах и технологиях;
- обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
- создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых действий»;
- решительные ответные действия на атаки не слишком сильных конкурентов для повышения имиджа.

Существует пять базовых стратегии конкуренции:
1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Для установления преимущества по издержкам есть 2 пути достижения:
- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
- совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перенос производственных мощностей ближе к потребителю, использование менее капиталоемкой рациональной технологии, нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий). Пример – совместные действия различных подразделений могут обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время на создание новой технологии и/или достичь полной загрузки мощностей; уменьшая спецификации на приобретаемые материалы; внося меньше отличительных черт относительно товаров конкуренции.
Условия успешной стратегии лидерства по издержкам:
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
- производимый продукт имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей.
- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
- затраты покупателей на переключение с 1го товара на другой достаточно низкие;
- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Два способа получения значительной дополнительной прибыли для лидера по издержкам:
- снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечь больше покупателей,
- без изменения цены.
Недостатки стратегии:
- стратегия чревата затяжной войной цен,
- снижение издержек не всегда является исключительной собственностью компании, и конкуренты могут легко их повторить,
- снижая издержки необходимо уделять внимание другим факторам: улучшение товара.

2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.
Успешная дифференциация позволяет фирме:
- установить повышенную цену на товар/у;
- увеличить объем продаж (т.к основная массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);
- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам товара). Пример- доставка не > чем за 48 часов запасных частей по всему миру, в случае нарушения сроков доставка бесплатно фирмой - Caterpillar.
Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:
1.существует много способов изменения товаров/у, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность,
2.потребности покупателей и/или способы использования продукта различны,
3.небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:
- техническом совершенстве;
- качестве изделий;
- превосходном обслуживании клиентов.
Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.
Способы придания товару отличительных потребительских свойств:
- снижение затрат потребителей на использование товара,
- увеличение эффективности использования товара потребителем,
- придание потребительских свойств, обеспечивающих нематериальное преимущество,
- создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может быть у конкурентов.
Недостатки стратегии:
- нет гарантии, что дифференциация принесет конкурентное преимущество,
- возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.

3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.
Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:
- умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;
- предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.
Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность.
Недостатки стратегии:
Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями,
- лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене,
- те, кто использует широкую дифференциацию, вытесняет компанию с сегмента, ullt ценят качество и индивидуальный дизайн.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества если:
1) иметь > низкие издержки, чем у конкурентов,
2) иметь возможность предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.
Сфокусированная стратегия по издержкам предполагает, что фирма опережает конкурентов за счет > низких издержек производства.
Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара (как правило она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).
Сфокусированные стратегии привлекательны при следующих условиях:
1. сегмент имеет хороший потенциал для роста;
2. достаточно дорого и сложно ф, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;
3. фирма не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более широкой доли рынка;
4. в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностями.
Недостатки:
- существует возможность, что конкуренты вытеснят с сегмента,
- нужды и предпочтения потребителей могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для большинства,
- сегмент может оказаться привлекательным, что приведет к снижению прибыли.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

Основу их разработки составляет портфельный анализ, выполненный в целях определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокупных затрат для завоевания прочного положения на рынке.

Классическая матрица БКГ (рис. 2.2) разработана в конце 60-х гг. XX в. Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке.

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой СХЕ-компании.

Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

По горизонтали учитывается доля на рынке как удельный вес продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту.

По вертикали учитываются темпы роста спроса как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: «Звезды», «Дойной коровы», «Трудного ребенка» и «Собаки».

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

Так, квадрант «Звезда» отражает лидирующее положение СХЕ с высокими темпами спроса и рыночной долей.

Квадрант «Дойная корова» отражает прочное денежное положение, но низкие темпы спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «Звезду» и «Трудного ребенка».

Зона «Трудный ребенок» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «Звезды» и увеличить объемы продаж.

Мало перспективная зона «Собака» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, как правило, не обещает перспективного развития, и от нее надо избавляться.

Результатом портфельного анализа являются правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ – ее наглядность и наличие количественно измеряемых показателей, которые можно регулировать.

Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка»/»стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать решения относительно эффективного использования потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка (рис. 2.3).

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания «Мак-Кинси» (McKinsey) на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании «Дженерал электрик» (General Electric). Поэтому название явилось производной от двух компаний – Джи-И-Маккензи.

Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких как инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше 1 – соответственно низким.

Показатель «привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Методика, разработанная И. Ансоффом, количественную оценку привлекательности рынка определяет как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка.

Перспектива роста определяется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании. На практике используются прогнозные квалиметрические модели, оптимистические и пессимистические сценарии, социограммы потребительской удовлетворенности, карты безразличия с учетом ассортимента потребительской корзины и т.п.

Перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и других, влияющих на получение намеченного дохода.

Перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Существенными недостатками матрицы Джи-И-Маккензи являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки.

Системная оценка матрицы Джи-И-Маккензи позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка.