Другие наиболее используемые стратегии достижения конкурентных преимуществ

Стратегии, отражающие ситуации на рынке и замысел развития бизнеса. Данные стратегии основаны на использовании собствен­ных внутренних средств организаций для расширения и обновле­ния существующих сфер деятельности. С этой целью организации, используя методы маркетинга, более внимательно изучают суще­ствующие рынки, рассматривают возможности по увеличению продаж товаров и услуг на этих рынках, а также пытаются осво­ить новые виды товаров и услуг для распространения их на дей­ствующих и новых рынках.

И.Ансофф считает, что подобное развитие организации ха­рактеризуется ее стратегическим замыслом [2], который отражает общее направление развития организации, которое может быть представлено в виде матрицы, изображенной в табл. 8.3.

На матрице выделены четыре возможные стратегии внутрен­него развития организации.

Более глубокое проникновение на рынок. Организация осуществ­ляет развитие собственного бизнеса на существующих рынках, предпосылкой которого является растущий и ненасыщенный ры­нок. Подобное развитие бизнеса можно осуществлять по следую­щим направлениям [25]:

• развитие первичного спроса путем использования средств маркетинга для изыскания новых возможностей использования товара и услуг, а также дополнительного привлечения постоян­ных потребителей;

• увеличение доли рынка за счет привлечения потребителей организаций-конкурентов средствами маркетинга;

• расширение рынка путем поглощения или слияния организа­ций;

• защита собственного рынка методами маркетинга;

• рационализация рынка путем использования фокусирования на выгодных его сегментах.

Преимущество данной стратегии: малый риск, быстрота реак­ции на удовлетворение потребностей рынка, возможность управ-

Та блица 8,3. Стратегии замысла развития бизнеса по И.Ансоффу Рынок Товар текущий новый Текущий Более глубокое проникновение на рынок Развитие товара Новый Развитие рынка Диверсификация

ления процессом совершенствования деятельности, использова­ние традиционных способов и навыков совершенствования дея­тельности.

Развитые товара. Стратегия направлена на разработку новых и модернизацию действующих товаров и услуг в целях увеличения продаж на существующем рынке. Эта стратегия направлена: на сохранение существующей доли рынка в будущем и укрепление положения организации; сохранение существующего жизненного цикла продукции; привлечение новых покупателей и сохранение имеющихся; использование новых технологий; использование накопленного опыта и минимизацию риска.

Данную стратегию можно реализовать путем совершенствова­ния качественных показателей товаров и услуг, а также с помо­щью расширения их номенклатуры и ассортимента.

Стратегия требует для своей реализации проведения научных исследований и значительных финансовых средств.

Диверсификация. Данная стратегия направлена на разработку новых видов товаров и услуг при одновременном освоении новых рынков. Новые товары и услуги целесообразны для организации, если: отрасль отличается малыми темпами роста; действующие товары и услуги не пользуются должным спросом; организация имеет квалифицированный менеджмент. Стратегия в современ­ных условиях обладает привлекательностью, так как это связано: с ускорением внедрения и расширением ассортимента новых то­варов и услуг; более равномерным распределением рыночных рис­ков; обеспечением прибыльности, стабильности и устойчивости организации в будущем. В то же время для осуществления страте­гии необходимы существенные ресурсы и она отличается боль­шим риском.

Развитие рынка. Стратегия направлена на освоение новых рын­ков или новых сегментов рынка для существующих товаров и ус­луг. Стратегия используется в условиях стагнации существующих рынков и направлена на расширение рынка в пределах географи­ческого региона и за его пределами. Освоение новых географиче­ских регионов имеет смысл, когда имеются надежные каналы сбы­та, организация располагает необходимыми ресурсами для рас­ширения деятельности, имеются новые или ненасыщенные рын­ки. Стратегия связана с большими затратами на маркетинг, в за­дачу которого входит нахождение, исследование и рекламирова­ние товаров и услуг на новых рынках или сегментах рынка. Стра­тегия может отличаться прибыльностью, но и значительным рис­ком.

Стратегии, предложенные И. Ансоффом и основанные на стра­тегическом замысле организации, характеризую! возможные на­правления роста СЕБ и могут найти широкое применение в ту­ризме.

Стратегия «первопроходца». Стратегия «первопроходца» (ран­него выхода на рынок) использует эффект выхода организации с новым товаром или услугой на рынок, когда на рынке нет подоб­ных товаров или услуг. Чтобы этот эффект был значительным, организация должна подготовить будущих потенциальных потре­бителей к приобретению данного товара или услуги средствами маркетинга. Если организация предприняла подобные меры, то она может по данному товару или услуге занять монопольное по­ложение на рынке, получить сверхвысокую прибыль, обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество и ускоренное даль­нейшее развитие.

Организации, применяющие стратегию «первопроходца», обес­печивают себе конкурентное преимущество за счет использова­ния продуктовых, технологических, организационных, маркетин­говых, сбытовых новшеств. Но внедрение любых новшеств обыч­но связано с большим риском, так как они требуют больших за­трат и не всегда должным образом воспринимаются потребителя­ми. Риски также связаны: с быстрым освоением новшеств конку­рентами; неподготовленностью рынка к восприятию предлагае­мых новинок; отсутствием каналов сбыта новых товаров или ус­луг; возможными недостатками внедряемых новшеств, которые болезненно воспринимают потребители.

Для уменьшения коммерческого риска организации предпри­нимают специальные меры: защищают новые товары, услуги, тех­нологии с помощью патентов, ноу-хау; используют разнообраз­ные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к появ­лению новинки и т.д. Однако при благоприятно сложившихся ус­ловиях существенные затраты организации, использующей цено­вую стратегию «снятия сливок», компенсируются высокими це­нами на новинки.

Подобное конкурентное преимущество проще получить, чем со­хранить в современных, быстро меняющихся условиях. Конкурен­ты могут скопировать новшество или предложить еще более совер­шенное изобретение. Для разработки и внедрения новшеств требу­ются значительные финансовые средства и высококвалифицирован­ный персонал. Поэтому эта стратегия применима для сравнительно крупных организаций или для мелких венчурных организаций, спе­циализирующихся на изучении рыночных потребностей и быстром использовании изменившегося спроса на товары и услуги.

Для использования стратегии «первопроходца» необходимы оп­ределенные рыночные условия, в том числе отсутствие на рынке аналогов новых товаров или услуг; наличие потенциального спро­са на предлагаемые новинки.

Данная стратегия может быть использована крупными и сред­ними туристическими организациями, способными к иннова­циям.

Стратегия синергизма. Стратегия синергизма направлена на до­стижение конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа СЕБ в одних руках. Данное конкурентное преиму­щество осуществимо на уровне организации в целом и проявляет­ся в снижении уровня издержек производства товаров и услуг, а также в их новых свойствах. Эта стратегия повышает эффектив­ность деятельности организации за счет совместного использова­ния ресурсов, сфер деятельности и сбыта. Организация получает большую отдачу при взаимосвязи деятельности СЕБ по отноше­нию к деятельности их в одиночку. Эффект от объединения СЕБ проявляется в большей степени на уровне организации, но он возможен и в пределах отдельно взятой СЕБ.

По мнению И.Ансоффа, использование эффекта синергизма представляет собой переход от принципа экономии на масштабах производства к более широкому принципу экономии на масшта­бах деятельности, источником которой является взаимная под­держка различных СЕБ.

Эффект синергизма в больших масштабах проявляется при при­обретении или слиянии предприятий. Стратегия синергизма ис­пользуется при создании различных союзов, альянсов, финансо­во-промышленных групп на национальном и международном уров­нях.

В сфере туризма, гостиничного и ресторанного бизнеса резуль­татом такой стратегии является создание сетей и цепей различно­го вида.

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии разрабатываются отделами и служ­бами организации, направлены на выполнение корпоративных и деловых стратегий организации и реализацию ее миссии и целей. Любая функциональная стратегия (маркетинга, НИОКР, произ­водства, финансов, персонала) выбирает свои направления и способы достижения целей и задач, стоящих перед отделами и службами организации в рамках достижения ее корпоративных целей и задач.

Например, в области туризма в сфере производства возможны следующие стратегические альтернативы: создать и реализовать новое направление путешествия; перейти на международную сис­тему резервирования гостиничных номеров для туристов; внедрить систему учета постоянных потребителей туристической организа­ции и т.д. В области качества возможны следующие функциональ­ные стратегии: внедрить в организации систему качества на осно­ве международных стандартов ИСО версии 2000 г.; перейти на организацию индивидуального обслуживания туристов; соизме­рить качество услуг, оказываемых туристам, с их ценой, которые готовы оплачивать туристы, и т.д.

Общая схема и условия формирования стратегий организации

Общие соображения по формированию системы стратегий организации

Рассмотренная совокупность стратегий организации позволяем совместить их в общей схеме возможных стратегий (рис. 8.2) 11⁽)| Чтобы выжить в условиях усиления конкурентной борьбы и глобализации бизнеса, организации должны постоянно развивать ся, наращивать свой потенциал. С этих позиций для организации предпочтительна корпоративная стратегия роста. Однако использованию этой стратегии, с одной стороны, могут препятствовав, внешнее окружение, использование возможностей которого оказывается весьма ограниченным, а с другой — у организации могут отсутствовать необходимые ресурсы для постоянного развития Поэтому, соизмеряя свои возможности с состоянием внешнем среды, организация убеждается в невозможности использования

Функциональные стратегии Рис. 8.2. Система стратегий развития предприятия

стратегии роста и останавливается на стратегии стабильности или также стратегии сокращения бизнеса.

И соответствии с корпоративной стратегией отдельные структурные подразделения организации (СЕБ) на основе тех же прин­ципов останавливаются на определенной деловой стратегии.

Установленные корпоративная и деловые стратегии организа­ции позволяют с их учетом разработать функциональные стратегии отделов и служб организации. Подобный подход к разработке пратсгии организации получил название подхода «сверху вниз». И свою очередь, подход, связанный с обратным порядком разра­ботки корпоративной стратегии (т.е. начиная с оформления фун­кциональных стратегий, на основе которых разрабатываются де~ новые стратегии, а затем уже корпоративная стратегия) является подходом «снизу вверх».

Таким образом, внешняя и внутренняя среда организации пре­допределяет ее стратегию. Кроме того, немаловажным фактом яв­ляется совместимость внутренней среды организации с внешним окружением. В экономической литературе при рассмотрении внут­ренней среды организации часто отождествляют ее:

• с организационной культурой (общепринятыми в организа­ции ценностями, нормами поведения и стилем управления, сим­волами и символическими действиями);

• имеющимися навыками и ресурсами (персоналом и его ква­лификацией, управлением персоналом и настройкой управлен­ческой подсистемы на выполнение стратегии, а также материаль­ными, финансовыми и информационными ресурсами);

• наличием систем (принятым порядком управления и выпол­нения работ и его составляющими: системой планирования и со­ставления бюджета, системой учета и информации, системой оценки и вознаграждения за труд);

• структурой управления и ее совместимостью со стратегией.

Все деловые стратегии, рассмотренные ранее, устанавливают­ся организациями на основе проведенного анализа внешней и внут ­ренней среды и установленных видения, миссии и целей.

Обладая собственными ресурсами или имея возможность при­влечь сторонние ресурсы, организация может выбрать стратегии инвестиций в товарные рынки. В этом случае применяют рассмот­ренные ранее стратегии, основанные на использовании матрицы БКГ, или стратегии, отражающие ситуации на рынке и замысел развития бизнеса (матрица Ансоффа).

Располагая возможностью противостоять пяти силам конкурен­ции в отрасли, организации имеют возможность использовать ба­зовые или другие также приведенные ранее стратегии достиже­ния конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества организаций обеспечиваются ими на основе выбранных функци­ональных стратегий, имеющихся ресурсов и сфер бизнеса.

При установлении стратегии организации целесообразно р\ ководствоваться следующими соображениями: соответствием пну i ремней среды организации внешнему окружению, совместимо стыо структуры управления с выбранной стратегией, достаточно стью ресурсов для проведения в жизнь установленной стратегии обеспечением совместимости действующей стратегии другим стра тегиям организации, необходимостью использования эффект синергизма.

Далее будут рассмотрены основные из перечисленных условии формирования эффективных стратегий.

Необходимость совмещения структуры управления со стратегией организации

Структура управления организации должна быть совместимом со стратегией, так как отсутствие такой совместимости может ста i ь серьезным препятствием на пути реализации стратегии. Но измс нения структуры управления всегда болезненно воспринимаются персоналом организации, гак как они затрагивают интересы вес го персонала организации. В результате подобных нововведении меняется состав отделов и служб организации, смещаются со св<> их постов или перемещаются их руководители, создаются новые отделы, изменяется статус руководителей и сотрудников органи зации и т.д. Поэтому руководство организации часто использует в практической деятельности те стратегии, которые совместимы е ее структурой управления. Например, функциональная структура управления совместима практически со всеми стратегиями орга низании, если последняя производит товары и услуги одной oi раслевой принадлежности. При наличии у крупной организации нескольких сфер деятельности (корпорация, холдинг), связанных с производством товаров и услуг разной отраслевой принадлеж ности, использование функциональной структуры управления будет указывать на несовместимость любой возможной кориора тивной стратегии с этой структурой. В рассматриваемом случае более подходящей для организации будет дивизионная (филиаль ная) структура.

Зарубежные исследования показали, что изменения корпора тивной стратегии ведут к изменению структуры управления круп ной организации с разными отраслевыми направлениями деятель ности. Можно привести выводы А. Чандлера, касающиеся внедре ния новой стратегии в организации и последующего поведения организации: принятие новой стратегии, появление администра тивных проблем, ухудшение результатов деятельности организа ции, разработка новой организационной структуры, достижение прежнего уровня прибыльности. Приведенные изменения внутри

Iipiannзации способствовали достижению равновесия между ее» фуктурой и внешними и внутренними условиями, характерны­ми тля организации.

Факторы, влияющие на совместимость стратегического процесса со структурой управления

Рассмотрим, какие же факторы влияют на совместимость ис­пользуемого стратегического процесса (т.е. процесса реализации пратегии и достижения целей организации) со структурой уп­равления организации.

Внутреннюю среду организации можно представить с помо­щью шести ее базовых частей или элементов (рис. 8.3) |9, 22, 30];

• стратегический уровень (исполнительный директор, старшие управляющие в крупной организации или как минимум один ме­неджер, контролирующий всю систему);

• непосредственно производители (участники производствен­ного процесса);

• средний уровень (линейные менеджеры, занимающие сред­нее положение между стратегическим и производственным уров­нями);

• техноструктура (аналитические работники, обеспечивающие и панирование, определение должностных обязанностей, контроль»а качеством и т.д.);

• вспомогательный персонал (обеспечивает связь с обществен­ностью, обработку информации, работу столовой, эксплуатацию здания т.д.);

Рис. 8.3. Базовые элементы организации

• организационная культура, которая окружает все составля­ющие организации (включает стиль управления, признаваемые коллективом ценности, социально-психологический климат и т.д.).

Тип стратегического процесса и стратегия развития организа­ции определяются тем, как отдельные составляющие элементы организации объединены в единое целое.

Анализ множества вариантов организационных структур орга­низаций, проведенный Г. Минцбергом, позволил выделить не­сколько типовых конфигураций (жизнеспособных типовых раз­новидностей структур), которым соответствует определенный контекст условий внешней среды.

Под контекстом понимается ситуация взаимодействия кон­кретной организации с ее особой конфигурацией (структурой управления) с конкретными условиями внешней среды, в ко­торых она функционирует.

Иными словами, рассматриваемая ситуация (контекст) ха­рактеризуется взаимодействием внутренних и внешних харак­теристик организации.

Развитость определенных выделенных элементов у конкретной организации характеризует ее контекст и указывает на опреде­ленный тип организационной структуры (иначе конфигурацию), который будет для нее наиболее подходящим для совместимости с внешней средой.

Связь контекста организации с ее организационной структурой

Существуют доказательства, что лишь ограниченное число раз­новидностей организационных структур является жизнеспособным [8, 22]. Каждая такая структура находится в равновесии с внешни­ми и внутренними условиями, характерными для организации. В табл. 8.4 приведены разновидности контекста организаций, орга­низационная структура и стратегия, соответствующие кон­фигурации и контексту организации, использование конфигура­ций в туризме.

Особенности организации и окружающих ее условий опреде­ляют процесс разработки стратегии для нее. Разные подходы к разработке стратегии будут у гостиничной цепи, действующей в относительно стабильной внешней среде, и у туристической орга­низации, находящейся в условиях жесткой конкуренции. Внешние условия этих организаций будут диктовать их поведение в части внедрения инноваций, улучшения внутренних процедур и опре­делять тип стратегического процесса, т.е. тип стратегического про­цесса определяется контекстом организации.