Защита своей доли рынка

Усилия, предпринимаемые компанией для увеличения размеров рынка, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли рынка от нападков конкурентов. Лидер похож на слона, которого атакует стая пчел. Особенно до­саждают гиганту постоянно кружащиеся над ним самые крупные, надоедливо жужжащие «насекомые». Coca-Cola должна постоянно контролировать действия Pepsi-Cola; Gillette — отбивать атаки Bic; Kodak — отслеживать технические новинки Fuji. Конкурирующая компания может быть как зарубежной, транснаци­ональной, так и местной.

Иногда над «слоном» начинают кружить сразу несколько больших, весьма опасных «пчел». Компании AT&T приходится защищать телекоммуникационный бизнес от посягательств бывших региональных компаний Bell, компаний MCI и Sprint, местных и иностранных производителей оборудования (Northern Telecom, Siemens) и компьютерных компаний, в сферу интересов которых входят теле­коммуникации (IBM, Apple). Очевидно, что доминирующая компания не в со­стоянии защитить свои «границы» на всем их протяжении и ей необходимо принять решение о местах концентрации основных оборонительных сил.

Что может предпринять лидер рынка для защиты своей территории? Еще двадцать веков назад Сан Тзу учил китайских воинов: «Не уповайте на то, что враг не осмелится атаковать — сделайте все, чтобы ваши укрепления считались неприступными». Наиболее конструктивный ответ в данной ситуации — продолжающиеся нововведения, когда лидера не удовлетворяет сложившийся порядок вещей и он возглавляет поступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые каналы распределения, повышая эффектив­ность производства, сокращая издержки и предлагая потребителю все более цен­ные товары. В этом случае лидер действует согласно проверенному веками ар­мейскому принципу: «Атакующая сторона владеет инициативой, определяет направление удара и раскрывает слабые стороны противникам. Нападение — лучшая защита.

В тех случаях, когда лидер рынка не имеет возможности для атаки, он должен бдительно следить за действиями противника на основных фронтах, уделяя основ­ное внимание флангам. Ему приходится постоянно работать над снижением издер­жек, цена на его продукт обязана соответствовать оценке потребителями его мар­ки. Лидер должен уметь «затыкать дыры» на границах так, чтобы через них не мог просочиться ни один атакующий. Так, лидеру в области производства потребитель­ских товаров в упаковке необходимо представлять свой продукт в самых разнооб­разных видах, чтобы марка соответствовала предпочтениям широкого круга потре­бителей и занимала максимальное пространство на полках магазинов.

Издержки, связанные с «заделыванием пробоин», могут быть весьма высоки­ми, но цена пренебрежения неприбыльным товаром или сегментом рынка оказы­вается гораздо выше! General Motors считала, что она сокращает издержки, отка­зываясь от производства компактных автомобилей. Но кто оценит ее потери сегодня, когда рынок США заполонила продукция японских автомобильных ком­паний? В компании Xerox считали, что производство маленьких копировальных аппаратов нерентабельно, но кто подсчитывал ее упущенную и «подобранную» японцами на этом рынке прибыль?

Очевидно, что лидер рынка должен тщательно продумать систему «оборонительных районов» в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии — уменьшение вероят­ности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления. Вряд ли атака конкурента существенно отразится на текущих доходах лидера, но форма защиты и быстрота реакции жертвы агрессии оказывает существенное влияние на перспективы получения прибыли.

Наблюдающееся обострение конкурентной борьбы привело к небывалому рос­ту интереса менеджеров к моделям ведения реальных боевых действий, и прежде всего к тем, которые описаны в работах Сан Тзу, М. Мушаши, К. фон Клаузевица и Б. Лиддел-Харта. Менеджмент с энтузиазмом воспринял почерпнутые из тру­дов военных теоретиков рекомендации о «балансировании на грани войны», «массированном ответном ударе», «ограниченных боевых действиях», «последовательных ответах», «силовой дипломатии» и «системе угроз». В настоящее вре­мя принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий (рис. 9.1).