Основные теории мотивации

Теории мотивации выражаются в конкретных моделях мотивирования на выполнение определенных действий.

Основные теории мотивации достаточно подробно изложены в современных монографиях, посвященных прояснению природы поведения человека в организациях, группах и выработке методов влияния на мотивы деятельности.

Самой известной теорией мотивации на сегодняшний день является иерархия потребностей А. Маслоу

Согласно данной теории, все потребности человека можно разделить на пять групп:

физиологические потребности – необходимы для выживания (1);

потребности в безопасности (2);

социальные потребности – потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей (3);

потребности в уважении, признании (4);

потребности в самовыражении (5).

Располагая потребности в виде строго иерархической структуры, А Маслоу показал, что потребности наших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоначального удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Тем не менее, нередко определяются определенные недостатки данной теории:

в соответствии с теорией поведение человека стимулируется одной активной потребностью, другие же в это время неактивизированы;

иерархия потребностей является излишне жесткой, заданной, тогда в практике она в «чистом» виде вряд ли широко распространена, так как не учитывает индивидуальные и прочие отличия людей;

теория не предусматривает изучения и объяснения воспроизводства потребностей, так как, например физиологические потребности могут быть удовлетворены в данный момент времени, но при этом, очевидно, что факт их удовлетворения придется многократно повторять в ближайшем будущем.

При этом может сложиться ситуация, когда все время индивида может занять:

а) процесс планирования удовлетворения физиологических потребностей и выбора альтернатив из предлагаемого рыночной экономикой перечня возможностей удовлетворения;

б) процесс удовлетворения таких потребностей;

в) оценка степени удовлетворенности и возобновление процесса планирования.

Учитывая, что такие же действия сопровождают процесс удовлетворения другой фундаментальной потребности – потребности в безопасности, индивиду было бы крайне затруднительно, если вообще возможно, находить время для личных и общественных достижений, для самовыражения и акцентуации [23].

Другие формы мотивации содержаться в теории Мак Клеланда-Аткинсона, в соответствии с которой оказались выделенными три уровня мотивов:

потребность власти – желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или неоправданному применению силы, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач;

потребность в причастии. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководителя должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Кроме этого, такая атмосфера должны поддерживаться и развиваться.

Влияние организации факторов на развитие потребностей работника представлено в таблице 1.1.

Таким образом, модель провозглашает доминирование высших мотивов: потребностей во власти, в успехе, в причастности. Одновременно это является и слабым местом модели, так как она не показывает механизм удовлетворения потребностей менее возвышенных, но порой более насущных и более целеориентировано направляющих поведение работников. Также, как и в теории А. Маслоу, не учитываются различные индивидуальные факторы [25].

Еще одной теорией мотивации, предполагающей определенные формы мотивации, является концепция организованного роста Литвина-Стрингера, которая демонстрирует как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Влияние организации факторов на развитие потребностей работника

Организационные факторы	Внешние потребности работника
Потребность в успехе	Потребность во власти	Потребность в признании
Структурные ограничения	Снижает	Увеличивает	Снижает
Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Не отражается
Теплота отношений	Не отражается	Не отражается	Увеличивает
Поддержка	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
Награда	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
Стандарты работы	Увеличивает	Не отражается	Не отражается
Престиж	Не отражает	Снижает	Увеличивает
Риск	Увеличивает	Не отражается	Не отражается

Следует, что в зависимости от того, какой психологический климат или организационные условия сложились в организации будет зависеть доминирование той или иной потребности или, если точнее выразиться, предрасположенность к реализации такой потребности. Так, например, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании снижается, тогда как потребность во власти увеличивается.

Соответственно, такая зависимость развития мотивации от условий, складывающихся в организации, создает предпосылки к тому, чтобы менеджеры, представители использовали то или иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым, мотивацией.

Гигиенические факторы связаны со средой работника, то есть, условиями труда, заработной платой, межличностными отношениями с руководством предприятия, коллегами, политикой предприятия к работнику.

Мотивационные факторы выражаются в продвижении по службе, признанием и одобрением результатов труда, высокой степенью ответственности и т. п.

В соответствии с проверкой теории практикой сложилось убеждение, что при недостатке гигиенических факторов работники, как правило, неудовлетворен работой, тогда как при недостатке мотивирующих факторов неудовлетворенность работой может не наступить. Тем не менее, гигиенические факторы не несут мотивирующего значения.

Тем не менее, представленные формы мотивации вызывают ряд возражений. Например, при одновременном полном наличии на предприятии двух групп факторов и их развитии, работники могут дезориентироваться и такое количество мотиваторов будет излишним. При этом их производительность труда может даже снизиться, так как удовлетворение таких работников достигло некоторой максимальной точки и им, попросту, не к чему стремиться в какой-либо момент [31].

Примером процессуальной модели может считаться концепция В. Врума. В соответствии с данной концепцией мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого возможного результата, ожидаемого вознаграждения. В определенных научных источниках можно встретить схематическое изложение данной концепции

Тем не менее, теория показывает недостаточность управления только одной группой факторов, чаще всего в качестве той группы выступают гигиенические факторы, так как в соответствии с теорией они не являются мотивирующими.

То есть, мотивация, по В. Вруму, принимает формы ценности вознаграждения или ожидания самого вознаграждения.

При реализации данной концепции необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение, поощрение с потребностями работников и приводить это в соответствие, устанавливать твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу. При этом целесообразно формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, поддерживать высокий уровень самооценки подчиненных, делегировать некоторые полномочия, развивать профессиональные знания и навыки.

С точки зрения российской действительности формирование такой мотивации предусматривает определенную демократичность стилей управления внутри организации, открытость руководства, гибкость структуры. Это, скорее всего, не применимо к предприятиям, которые, характеризуются наличием жесткой административной управленческой вертикали, доминированием административно-командного метода воздействия на персонал [2].

Формы мотивации в комплексной модели Портера-Лоулера связаны с пятью переменными: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознание своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премии). Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов - результативный труд ведет к удовлетворению.

Необходимо отметить, что модель объединяет все существенные понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер, демонстрирует несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что удовлетворенные работники работают лучше неудовлетворенных.

Из модели следует, что ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними, по отношению к задаче поощрениями. При этом эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения [32].

Трудностью реализации данной модели является то, что менеджеру нередко трудно выявить психологические основы мотивации и на этой основе подобрать адекватную форму поощрения для работника. Сам работник, в свою очередь, также может иметь искаженное представление о ценности вознаграждения. При реализации данной модели может быть неоправданно задействован субъективный фактор.

Теория справедливости утверждает, что основная форма мотивации связана с тем, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других работников в аналогичных условиях. Проще говоря, акцент делается на том, что человек представляет собой общественное существо, привыкшее находиться в определенном коллективе. В случае, если работник обнаруживает некорректность по отношению к себе, у него может начаться внутриличностный конфликт, разрешая который данный работник может снизить качество своего труда [12].

Теория справедливости невольно подводит работодателя к необходимости использовать такие методы управления мотивацией, которые связаны со значительным объемом разъяснительной работы с персоналом.

К недостаткам реализации теории справедливости можно отнести то, что сама справедливость понимается по разному управленцами и рабочими, а факторы, приводящих к выработке какого либо одного понятия справедливости, многочисленны.

При рассмотрении зарубежных теорий мотивации неизбежно вплетается фактов определения мотивации группы, так как группы ведут себя по-другому в сходных условиях, нежели отдельные работники. Это факт установлен посредством значительного количества прикладных исследований группового поведения.

Ценность рассмотрения групповой мотивации заключается в том, что предприятие, по сути. Состоит из формальных и неформальных групп, как основы структурирования обеспеченности реализации экономических интересов.

Структура мотивации группы зависит от:

· причин, приведших к образованию группы;

· основных объединяющих позиций в группе;

· нацеленности на совместную работу;

· вида деятельности группы;

· моральных норм;

· общих интересов;

· степени воздействия на группу внешней среды;

· сомнений и расхождений во взглядах и т. д. [16].

При учете данных факторов группы подвергаются разделению на несколько основных уровней, сформированных в основном по степени мотивации.

Первый уровень включает группы, характеризующиеся наличием сильных групповых мотивов, стремлением к цели, при этом все это полностью разделяется всеми членами коллектива.

Второй уровень характеризуется наличием групп, имеющих умеренно сильные мотивы, близкие к стремлению выдержать конкуренцию с группами-аналогами. Члены такого коллектива нередко испытывают гордость за свой коллектив, стараются сделать его престижнее.

На третьем уровне находятся группы, имеющие недостаточно упроченные мотивы, нередко такие группы объединяются на кратковременной основе.

Четвертый уровень включает эмоциональную мотивацию, не подкрепленную духовным единством или солидностью членов такой группы.

На пятом уровне расположены группы, в которых практически отсутствует мотивация, такие группы чаще всего стихийны [17].

Исследования отношения группы к работнику и взаимодействий групповой и индивидуальной мотивации наблюдаются в работах Д. Мак Грегора.

Данный исследователь разработал две теории, объясняющие формирование двух основных стереотипов отношения к работнику: теорию «Х» и теорию «Y» организации рекомендуется в управлении персоналом исходить из того, что:

· работники ненавидят работу;

· вследствие этого действенными способами стимулирования их деятельности являются угрозы и принуждения;

· работники склонны стремиться к безопасности;

· большинство занятых не имеет амбиций;

· они не желают брать на себя ответственность и ждут, чтобы ими руководили.

Действительно, ряд отраслей экономики, где большинство работников вынуждены трудится в сложных условиях, где значительное число из них занимается малоквалифицированным трудом, в среде младшего персонала многие положения «Х» могут быть справедливыми. Однако в большинстве случаев, как показала практика, высказанные тезисы не отражают реальности. В этой связи были выдвинуты положения теории «Y».

В теории «Y» выдвигаются такие положения, как:

· работники рассматривают свои профессиональные обязанности как естественное занятие;

· необходимо приближать цели организации и цели работников на основе различных вариантов заинтересованности, управления мотивацией, формировать общие цели;

· при этом работники заинтересуются общими целями не только в этой степени, в которой они увидят способ удовлетворения своих потребностей высшего порядка (самосовершенствование).

Естественно, что в условиях развития рыночных отношений теория «Y» представляется более актуальным средством развития мотивации.

Можно сделать вывод о том, что в настоящее время предложено многих различных форм мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, мы можем принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик [27].

Методы мотивации труда, классификация, содержание, особенности реализации.

Виды методов – организационные, административные, экономические и социально-психологические.

Организационные – посредством них организация проектируется, учреждается, организуется во времени и пространстве, ее деятельность нормализуется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, это пассивный метод.

Административные – это активные методы с их помощью происходит вмешательство в саму деятельность. По другому они называются методами властной мотивации и основываются либо на прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах организации, либо в создании возможности такого принуждения. Распространены в армии, на транспорте (поощрения, взыскания). Недостаток - ориентация на достижение конечной результативности, а не на ее рост, поощряют исполнительность, а не инициативу.

Экономические методы – это косвенные методы, входят в административные методы (штраф, премия).

Социальные – психологические предполагают два направления воздействия на работника и повышения его трудовой активности. С одной стороны раскрытие в человеке его личностных способностей виды стимулирования результативности труда.

Особенности реализации. Методы направления должны использоваться во всей совокупности, одновременно, хотя, естественно, в различных пропорциях и соотношениях, методы управления должны использоваться во всех звеньях и на всех уровнях больших систем, по всей иерархии. Только при этих условиях можно рассчитывать на эффективность и действительность методов управления. Всегда должны выбираться критично, взвешенно и целесообразно в соответствии с поставленными задачами, характеристиками объекта и субъекта управления [30].

Полномочия Главы района.

1. Осуществляет руководство деятельностью администрации района.

2. Представляет:

район в пределах своих полномочий, установленных Уставом района и нормативными правовыми актами района в отношениях с органами государственной власти Хабаровского края, органами местного самоуправления городов и районов края, с иностранными государствами.

- администрацию района в отношениях с районным Советом, органами местного самоуправления муниципальных образований сел и поселка района, с юридическими и должностными лицами, с населением района.

3. Принимает постановления о создании отделов, комитетов, управлений и других структурных подразделений администрации района.

4. Назначает руководителя предприятий и организаций, находящихся в муниципальной собственности.

5. Ежегодно представляет на утверждение районного Совета бюджет района и отчет об его исполнении.

6. Осуществляет функции распорядителей кредитов при исполнении бюджета района.

7. Представляет районному Совету структуру администрации района одновременно с проектом бюджета района на очередной год.

8. Руководит деятельностью администрации района по выполнению переданных ее федеральными законами полномочий федеральных органов исполнительной власти, также краевыми законами полномочий исполнительных органов государственной власти края.

9. Осуществляет иные полномочия в соответствии с федеральным и краевым законодательством.

Исполнительный орган местного самоуправления района - администрации района.

1. Исполнительный орган местного самоуправления района является администрация района.

2. Администрация района является юридическим лицом.

Полномочия Администрации района.

1. Администрации района осуществляет следующие полномочия:

А) обеспечивает исполнительно-распорядительные функции по эффективному решению вопросов местного значения, в интересах населения района;

Б) осуществляет управление муниципальной собственностью, а также управление федеральной и краевой государственной собственностью, переданной органам местного самоуправления в соответствии с федеральными и краевыми законами;

В) разрабатывает проекты планов социально-экономического развития района;

Г) разрабатывает бюджет района и обеспечивает его исполнение;

Д) проводит работу по формированию и эффективному использованию целевых муниципальных внебюджетных фондов;

Е) осуществляет иные исполнительно-распорядительные полномочия по обеспечению жизнедеятельности населения района.

2. Функции, полномочия, структура органов администрации района, а также организация и порядок их деятельности определяются положением об этих органах, утверждаемых Главой района.

Основные взаимодействия органов местного самоуправления представлены в приложении Д.

1. Районный Совет и администрация района взаимодействуют в интересах района и его населения, единства целей и задач в решении социально-экономического развития района на основе Конституции Российской Федерации, федеральных, краевых законов, Устава района и иных нормативно-правовых актов района.

2. Районный Совет, в сроки, установленные настоящим Уставом, направляет планы, проекты нормативно-правовых актов Главе района.

3. Нормативные правовые акты, принятые районным Советом, направляются главе района в день их подписания.

4. Нормативные акты Главы района направляются в районный Совет в день их подписания. Районный Совет вправе обратиться к Главе района с предложением о внесении изменений и дополнений в эти акты или их обмене, а также обжаловать их в судебном порядке.

5. Глава района может обратиться в районный Совет с предложением по доработке, дополнению и изменению проектов нормативных правовых актов и иных нормативных правовых актов, принятых районным Советом, а принятые нормативные правовые акты, обжаловать в судебном порядке.

6. Участие Главы района и должностных лиц администрации района в работе районного Совета:

а) участвовать в открытых, а Глава района или его представитель и в закрытых заседаниях районного Совета;

б) выступать до начала голосования по нормативно-правовым актам.

7. Глава района дает заключение по проектам нормативно-правовых актов, вносимых на рассмотрение районного Совета, в семидневный срок со дня предоставления документов.

Непредставления заключений в срок является основанием для рассмотрения нормативно-правовых проектов без таковых.

2. Участие депутатов районного Совета в работе исполнительных органов района:

а) в праве участвовать в работе исполнительных органов района, села, поселков;

б) выступать на повестке дня, вносить предложения.

Муниципальная служба и должностные лица местного самоуправления.

1. Лица, осуществляющие службу на должностях в органах местного самоуправления района в соответствии с Реестром муниципальных должностей муниципальной службы, являются муниципальными служащими.

2. Права, обязанности и квалификационные требования к лицам, замещающим муниципальные должности муниципальной службы в органах местного самоуправления района, определяются Законом Хабаровского края и Положением о муниципальной службе в Вяземском районе.

3. Под выборным должностным лицом местного самоуправления понимается гражданин, занимающий выборную муниципальную должность:

депутат представительного органа, работающий на постоянной основе,

глава муниципального образования района.

4. Правовой статус выборного должностного лица местного самоуправления определяется федеральным и краевым законом.

5. Время работы на муниципальных и выборных должностях в органах местного самоуправления засчитывается в стаж, исчисляемый для предоставления льгот и гарантий в соответствии с законодательством о муниципальной службе.

Гарантии для муниципального служащего.

1. Муниципальному служащему гарантируется:

а) условие работы, обеспечивающее исполнение им должностных обязанностей;

б) денежное содержание и иные выплаты, предусмотренные правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами края и нормативными правовыми актами района;

в) ежегодный оплачиваемый отпуск;

г) медицинское обслуживание его и членов его семьи, в том числе после выхода его на пенсию;

д) переподготовка (переквалификация) и повышение квалификации с сохранением денежного содержания на период обучения;

е) обязательность получения его согласия на перевод на другую должность муниципальной службы, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом;

ж) пенсионное обеспечение за выслугу лет и пенсионное обеспечение членов семьи муниципального служащего в случае его смерти наступившей в связи с исполнением им должностных обязанностей.

4. защита его и членов его семьи в порядке, установленном законом, от насилия, угроз, других неправомерных действий в связи с исполнением должностных обязанностей.

2. В случае ликвидации органа местного самоуправления, сокращения штата работников органов местного самоуправления района муниципальному служащему предоставляются гарантии, установленные законодательством Российской Федерации о труде, Кодексом Хабаровского края о государственной муниципальной службе для работников в случае увольнения для работников в случае увольнения с ликвидацией предприятий, учреждений, организаций, сокращения штата работников.

3. При ликвидации органа местного самоуправления или при сокращении его штата, муниципальный служащий остается в течение года в Реестре муниципальных служащих муниципального образования (с указанием «в резерве») с сохранением стажа муниципальной службы.

4. Выборные должностные лица органов местного самоуправления района после прекращения их полномочий продолжают получать назначенную им заработную плату до трудоустройства на новое место работы, но не свыше шести месяцев, с оплатой за счет средств местного бюджета.

Цели, приоритеты и правовые основы социальной политики в районе.

1. Целью социальной политики в районе является удовлетворение конкретных потребностей и интересов различных групп населения, защита жизненно важных прав граждан.

2. В числе приоритетных направлений социальной политики включаются: организация систем жизнеобеспечения, охрана здоровья населения и окружающей природной среды, обеспечение занятости населения, социальная поддержка отдельных категорий граждан, а также удовлетворение иных социальных потребностей населения, в том числе культурных, воспитательных, религиозных, научных.

3. Органы местного самоуправления реализуют районные социальные программы, обеспечивают их согласованность с соответствующими федеральными и краевыми программами.

4. Руководители муниципальных образований, культуры, здравоохранения на территории района назначаются Главой района по предложению соответствующих органов управления (отделов организации).

5. Систему учреждений образования района независимо от форм собственности составляют:

а) учреждения дошкольного образования;

б) учреждения общего образования (начального, основного общего, полного среднего);

в) учреждения начального и среднего профессионального образования;

г) учреждения дополнительного образования и другие учреждения, осуществляющие образовательный процесс.

6. Районный Совет в соответствии с федеральным законодательством, краевыми законами и нормативно-правовыми актами органов местного самоуправления:

а) утверждает планы, программы развития образования;

б) устанавливает общий порядок численности и территориального размещения учреждений образования районного подчинения;

в) устанавливает нормативы финансирования образования.

7. Администрация района.

а) формирует органы управления образованием, назначает их руководителей;

б) создает учреждения образования;

в) разрабатывает и реализует программы развития образования района;

г) организует подготовку, переподготовку и повышение квалификации педагогических кадров.

Характеристика персонала муниципального образования Вяземского района.

Муниципальная должность – это должность предусмотренная уставом муниципального образования с установленными полномочиями на решения вопросов местного значения и ответственны за осуществления этих полномочий, а также должность органов местного управления образуемых в соответствии с уставом, с установленным кругом обязанностей по исполнению и обеспечению полномочий данного органа местного управления.

В свою очередь муниципальные должности подразделяются:

выборные (занимаемые в результате муниципальных выборов), а также замещаемые на основании решений представительного или иного выборного органа местного самоуправления в отношении лиц, избранных в состав указанных органов в результате муниципальных выборов,

и другие муниципальные должности замещаемые путем замещения трудового договора.

Муниципальная служба – профессиональная деятельность которая осуществляется на постоянной основе на муниципальной должности не являющейся выборной, за денежное вознаграждение выплачиваемое за счет местного бюджета.

Высшие должности:

· Глава муниципального образования.

· Глава исполнительных органов.

· Председатель Думы.

· Главные должности:

· Заместитель Главы,

· Управляющий делами,

· Депутаты.

Ведущие:

Руководители самостоятельных управлений.

Старшие:

Главные специалисты,

Специалисты 1 категории,

Начальники отделов.

Анализ персонала Администрации Вяземского района за последние 3 года представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Численность персонала 1999-2001 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.			В % к 1999		В % к 2000
Списочная численность	Чел.			94,4		104,7
В том числе: мужчины	Чел.			88,6		109,6
Женщины	Чел.			98,2		101,8
Среднесписочная численность	Чел.			94,1

В 1999 г. в организации работало всего 90 человек, среднесписочная численность работающих составила 85 человек, так как 3 человека работало по совместительству, а 2 человека направлены на обучение с отрывом от производства.

В 2000 г. среднесписочная численность работающих составила 85 человек, что на пять человек меньше чем в 1999 г. составила 80 человек, что на что на пять человек меньше чем в 1999 г. Так как 4 человека работали по совместительству, а 1 человек направлен на обучение с отрывом от производства.

В 2001 г. списочная численность составила 89 человек, что на 4 человека больше, чем в 2000 г. Среднесписочная численность персонала составила 84 человека.

Увеличение численности персонала косвенно свидетельствует о платежеспособности организации.

Анализ персонала по категориям в 1999 – 2001 гг. представлен в таблице 2.2.

Из приведенной таблицы и диаграммы видно, что происходит колебание численности.

Таблица 2.2 - Анализ персонала по категориям в 1999 – 2001 гг.

Категории персонала	Ед. изм.
Списочная численность	Чел.
- руководители	Чел.
- главные специалист.	Чел.
- специалисты 1 категории	Чел.
- начальники отделов	Чел.

В 2000 г. по сравнению с 1999 г. численность уменьшилась, но к 2001 г. происходит увеличение численности. Все эти колебания связаны со сменой руководства. Новое руководство сокращает старый аппарат управления и наоборот на конкурсной основе новых квалифицированных специалистов.

Категории персонала в 1999 году представлены на рисунке 2.1.

Из нижеприведенной таблицы 2.3 видно, что организация привлекает к работе молодых специалистов – людей, необходимых для повышения качества возможных обязанностей.

18% - руководители

20% - главные специалисты

35% - специалисты 1 категории

27% - начальники отделов

Рисунок 2.1 - Категории персонала в 1999 году

На рисунке 2.2 представлена категория персонала в 2000 году.

18% - руководители

22% - главные специалисты

34% - специалисты 1 категории

26% - начальники отделов

Рисунок 2.2 - Категории персонала в 2000 году

На рисунке 2.3 представлена категория персонала в 2001 году.

18% - руководители

21% - главные специалисты

35% - специалисты 1 категории

26% - начальники отделов

Рисунок 2.3 - Категории персонала в 2001 году

Из числа работающих в 1999 году 10 человек молодежь, имеющая возраст от 30лет, 80 человек имеет возраст старше 40 лет, из них 10 женщин старше 50 лет и 15 мужчин старше 55 лет. В организации работают 30 пенсионеров, из них 17 мужчин и 13 женщин. Из числа пенсионеров 10 руководителей, 19 специалистов – все это специалисты с большим опытом работ, с высокой квалификацией. Все работающие в организации имеют высшее образование.

Таблица 2.3 - Анализ социальной структуры персонала

Классификация
- по образованию	Высшее	Высшее	Высшее
-по полу: женщины	65%	65%	65%
По возрасту:	От 21 года до 60 лет	От 22 лет до 60 лет	От 23 лет до 60 лет
По стажу	От 3лет до 40 лет	От 2 лет до 42 лет	От 1 года до 45 лет

Из числа работающих в 2000 году 10 человек – молодежь, имеющая возраст до 30 лет, 75 человек имеют возраст старше 40 лет, из них 10 женщин старше 50 лет и 15 мужчин старше 55 лет. В организации работают 30 пенсионеров, из них 16 мужчин и 14 женщин. Все они специалисты с большим опытом работы, с высокой квалификацией и с большим послужным списком. Все муниципальные служащие имеют высшее образование, что и свидетельствует о высокой квалификации работников.

Из числа работающих в 2001 году 12 человек – молодежь, имеющая возраст до 30 лет, 77 человек имеют возраст старше 40 лет, из них 12 женщин старше 50 лет и мужчин 16 человек старше 55 лет. В организации работают 32 пенсионера, из них 17 мужчин и 15 женщин. Все они имеют большой стаж и хорошие навыки в данной области. Все муниципальные служащие имеют высшее образование, что и свидетельствует о высоких знаниях и профессиональных навыках.