Основные виды стратегических альянсов

Содержание

[убрать]

· 1 Цели международных альянсов

· 2 Особенности международных альянсов

· 3 Виды международных альянсов

· 4 Источники информации

Цели международных альянсов[править | править вики-текст]

К целям международных альянсов относятся:

· снижение риска;

· экономия на расширении масштабов производства;

· обмен передовыми технологиями;

· устранение или уменьшение конкуренции;

· преодоление государственных торговых и инвестиционных барьеров при выходе на перспективные зарубежные рынки.

Особенности международных альянсов[править | править вики-текст]

Учредители альянса сохраняют полную юридическую и экономическую самостоятельность. Одна и та же фирма может быть членом нескольких стратегических альянсов.

Виды международных альянсов[править | править вики-текст]

Различают 2 группы международных стратегических альянсов:

· Первая группа основана на заключении соглашений о сотрудничестве, контрактах (франчайзинг, продажа лицензий и др.) или неформальном взаимодействии (без оформления документов);

· Вторая группа предполагает обмен акциями, создание совместных предприятий.

Дополнительно выделяют:

· Альянсы горизонтального типа — создаются с фирмами, осуществляющими хозяйственную деятельность на той же стадии производственного процесса, оказывающими одинаковые услуги (альянс между Deutsche Telecom, France Telecom и Sprint (США));

· Альянсы вертикального типа — формируются с поставщиками сырья или потребителями продукции.

· Альянсы фирм, производящих и оказывающих взаимодополняемые товары и услуги (крупные авиаперевозчики с местными региональными авиакомпаниями).

· онятие международного стратегического альянса

· Международный стратегический альянс (МСА) представляет собой относительно продолжительное по времени межорганизационное соглашение по сотрудничеству, которое предусматривает совместное использование ресурсов и/или структур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах, для совместного выполнения задач, связанных с корпоративной миссией каждой из них.

· В широком смысле к МСА относятся функциональные соглашения (например, по совместным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, развитию производства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), соглашения об участии в активах как с созданием новой организации (например, совместные предприятия), так и без образования новой организации (взаимный обмен акциями, приобретение небольшой доли участия).

· МСА являются функциональными структурами, основанными на формальном или неформальном договоре. Организации-учредители осуществляют совместное управление и контроль за совместной деятельностью.

· Международный стратегический альянс отличает:

· • происхождение партнеров - по крайней мере, из двух различных стран;

· • стратегическая значимость для каждого партнера.

· Исторически международные стратегические альянсы предшествовали национальным. Согласно исследованию, проведенному американским экономистом Дж. Мюрреем на основе базы данных «Wall Street Journal», в 1989-1992 годах фирмами США были образованы 778 стратегических альянсов, из которых 61% были международными; то есть были созданы между американскими и иностранными фирмами. При классификации по странам и регионам примерно 57% из общего числа альянсов составляли соглашения между американскими фирмами, с одной стороны, и западноевропейскими либо японскими, с другой (примерно в равной пропорции). Самый неожиданный и «выдающийся», по словам Мюррея, феномен конца 1980-х - начала 1990-х гг. - рост числа МСА с участием российских фирм: за исследуемый период примерно 10% всех МСА, созданных американскими фирмами, приходилось на союзы с участием российских партнеров.

· Стратегическая значимость альянса для участников достигается за счет межорганизационных соглашений, которые:

· • компенсируют слабые стороны или создают конкурентные преимущества участников;

· • соответствуют долгосрочным стратегическим планам партнеров;

· • имеют целенаправленные «рациональные цели для связей одной фирмы с другой».

· МСА жизненно важный элемент организационной структуры компаний.

· Вне зависимости от формы и структуры всем альянсам присуща определенная интеграция между партнерами - в меньшей степени, чем при поглощении или слиянии, но в большей, чем при простых отношениях купли-продажи.

· Именно на этой стороне альянсов акцентирует внимание М. Портер, определяя их как «долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм».

· МСА обладают следующими свойствами:

· 1. Комбинация ресурсов партнеров должна быть направлена на создание ценности, общая величина которой превышала бы ценность, созданную при раздельном использовании ресурсов. Такой тип синергии распространен во многих современных видах деятельности, особенно в отраслях высоких технологий.

· 2. Две или более организации, объединенные для реализации согласованных целей, остаются независимыми после формирования альянса.

· 3. Фирмы-партнеры совместно делят выгоды от функционирования альянса и осуществляют совместный контроль.

· 4. Организации-партнеры оказывают постоянную поддержку одному или нескольким стратегическим направлениям деятельности альянса, например, развитию технологии, производству продукции и т. п.

· Ни один из партнеров по альянсу не может контролировать процесс принятия стратегических решений по широкому кругу проблем бизнеса другим партнером (партнерами). Иначе альянс перерастает в более интегрированную форму кооперации - финансово-промышленную группу с доминирующей ролью головной компании.

· Международные стратегические альянсы играют заметную роль в жизнедеятельности ключевых отраслей мировой экономики. Это наглядно видно на примере распределения по отраслям МСА, базирующихся в США:

· • производство компьютеров — 7,3%;

· • фармацевтика — 6,8%;

· • добывающая промышленность — 5,9%;

· • автомобилестроение — 5,4%;

· • продукты питания и напитки — 4,6%;

· • аэрокосмическая промышленность — 4,1%;

· • металлургия — 4,0%;

· • телекоммуникации — 8,0%;

· • индустрия развлечений — 6,2%;

· • финансы — 5,3%;

· • производство программных продуктов — 2,6%;

· • электроэнергетика, газо- и водоснабжение — 1,9%.

· Относительно высокая концентрация МСА в производстве компьютеров, фармацевтике, автомобилестроении, аэрокосмической промышленности и сфере развлечений объясняется, в частности, тем, что компании ищут пути сотрудничества с целью снижения характерных для этих отраслей высоких издержек по входу в отрасль, высоких тарифных и/или нетарифных барьеров, значительных технологических и операционных рисков.

· Интенсивная глобальная конкуренция является основной движущей силой возникновения МСА. Чтобы не отстать от конкурентов и тем более обогнать их, фирме необходимо вступить на путь постоянных инноваций, культивировать организационную гибкость в условиях растущей изменчивости внешней деловой среды, ограниченности ресурсов, рыночной неопределенности. Развитие способности эффективно и гибко использовать имеющиеся ресурсы лежит в основе предпринимательства и является главным в логике создания МСА.

· Быстрое развитие партнерств в различных отраслях свидетельствует о том, что создание МСА не является случайным процессом. Сотрудничество - особый способ организации бизнеса, характеризующийся сильной взаимной привязанностью субъектов по интересам, намерениям и поведению, связанных взаимной реализацией цели.

· Подобно конкурентным силам, воздействующим на организацию, можно выделить также потенциальные источники создания преимущества от сотрудничества, создаваемого посредством долгосрочных соглашений, основанных на отношениях доверия и приверженности партнеру. В соответствии с этим МСА можно подразделить на:

· • альянсы горизонтального типа;

· • альянсы вертикального типа;

· • альянсы по дистрибьюции;

· • родственные диверсифицированные альянсы;

· • перспективные диверсифицированные альянсы.

· МСА горизонтального типа создаются с организациями, ведущими деятельность на одной и той же стадии производственного процесса и/или производящими однородные товары или услуги.

· МСА вертикального типа заключаются с поставщиками комплектующих изделий или услуг для фирмы.

· МСА с дистрибьюторами или заказчиками предусматривают долгосрочное сотрудничество с дистрибьюторами или основными потребителями.

· Родственные диверсифицированные МСА создаются с организациями, производящими как взаимодополняемые товары и услуги, так и товары или услуги-заменители. К первой категории относятся, например, соглашения между крупными авиалиниями, оперирующими на дальних маршрутах, и более мелкими перевозчиками, обслуживающими короткие региональные маршруты, связанные с маршрутами основных перевозчиков. Ко второй могут быть отнесены соглашения между фирмами, обеспечивающими стационарную (проводную) телефонную связь и операторами сотовой связи для увеличения емкости их совместной сети.

· Перспективные диверсифицированные МСА создаются с организациями, оперирующими в первоначально несвязанных между собой отраслях, между которыми потенциально возможно (или уже происходит) размывание границ, как правило, вследствие инноваций. В этом случае межорганизационное сотрудничество взаимообогащает партнеров с точки зрения обмена технологиями и управленческим опытом.

· Преимущества от участия в МСА можно свести к достижению экономии на масштабе, экономии от квазиинтеграционной связи с поставщиками, экономии от квазиинтеграционной связи с дистрибьюторами и заказчиками, экономии от расширения диапазона деятельности, получению технологий и управленческого опыта, снижению риска и неопределенности. При создании альянса первоначально необходима оценка потенциала развития конкурентного преимущества от сотрудничества по каждому из вышеупомянутых направлений, учитывая достигнутый собственный уровень компетенции, а также уровень компетенции существующих и потенциальных партнеров. Следующий шаг - позиционирование в отношениях с партнерами с тем, чтобы максимизировать свое устойчивое преимущество от сотрудничества в рамках действующих ограничений.

· Сотрудничество партнеров в рамках МСА может носить как формальный, так и неформальный характер. При этом формальное сотрудничество является юридически документированным и более заметным как в рамках сотрудничающих фирм, так и вне их. С другой стороны, неформальное сотрудничество основывается на доверии, укрепляющемся через деловые отношения.

· Функциональные соглашения представляют собой формальные соглашения без долевого участия партнеров или создания совместного предприятия. Альянсы в форме функциональных соглашений представляют собой проекты, в которых две или более компании решают сотрудничать по одному или нескольким направлениям деятельности: НИОКР, производство, маркетинг, совместное использование технологии, лицензирование, дистрибьюция и др. В рамках функциональных соглашений не создается новой организации, а сотрудничество имеет ограниченный характер. Стороны передают ресурсы для ведения совместной деятельности, но не делят собственности или прибыли предприятия. Такие альянсы оказываются более гибкими, чем альянсы, построенные на основе СП или долевого участия в активах: контракты могут быть относительно легко изменены, что позволяет переориентировать стратегию МСА в ответ на постоянные изменения глобальных рынков. С другой стороны, функциональные альянсы могут быть легко трансформированы в альянсы с долевым участием или СП.

· Неформальные соглашения охватывают ассоциации по сотрудничеству, создаваемые двумя или более организациями и предусматривающие, например, негласную взаимодоговоренность между конкурентами в условиях олигополии (картельное соглашение). В отношении некоторых видов деятельности (ценообразование, продвижение товаров) подобные соглашения могут быть предметом антимонопольного разбирательства.

· МСА с долевым участием представляют собой добровольные отношения между двумя фирмами, при которых одна компания покупает долю другой фирмы, значительную для ведения совместной деятельности, но не превышающую величину контрольного пакета. Много примеров этой формы МСА можно найти в автомобилестроении и нефтедобывающей промышленности.

· В альянсе с долевым участием партнеры обычно заключают несколько функциональных соглашений с тем, чтобы использовать взаимодополняющие способности партнеров. Передача акций партнеру укрепляет отношения и увеличивает возможности для успеха функциональных соглашений. Кроме того, владение акциями может способствовать личному взаимопониманию между высшими руководителями фирм-партнеров.

· Совместное предприятие - наиболее сложная в организационном отношении форма МСА. При этом возникает самостоятельная организация, чей капитал разделен между партнерами-учредителями, имеющими право на получение дивидендов в качестве компенсации пропорционально вкладам. Общее имущество партнеров предопределяет их совместную собственность на создаваемый продукт.

· Соглашения об участии в активах с образованием новой организации представляют собой совместные предприятия (СП). СП обеспечивает совместную, но не обязательно равную, собственность и контроль над использованием активов.

· Общая черта современных СП заключается в том, что партнеры сотрудничают по производству одного определенного продукта или в одной стране, при этом они могут выступать как конкуренты на других рынках. Отсюда следует, что СП имеют тенденцию к узкой направленности.

· Некоторые компании создают между собой две или более отдельные организации, позволяющие каждому из партнеров сохранять дополнительные средства контроля в стране своего базирования или на основных рынках.

· Для любого стратегического выбора характерны преимущества и недостатки. Необходимо учитывать, что само межорганизационное сотрудничество имеет как выгоды, так и издержки, которые должны быть оценены компанией, рассматривающей создание альянса как часть своей общей стратегии. Иначе говоря, прежде чем начинать координацию деятельности с другой организацией, фирма должна убедиться в том, что выгоды от сотрудничества превысят издержки. Основные возможные выгоды и потери от сотрудничества приведены в таблице

· Отчасти результат сравнения выгод и издержек от сотрудничества будет зависеть от успеха взаимодействия партнеров, проявляющегося, например, в обмене информацией, разделении ответственности в области управления, финансов и распределения прибыли. Но главное в определении целесообразности создания альянса заключается в ответе на вопрос: является ли данная организационная форма наиболее эффективным по затратам способом организации ресурсов?

· При наличии мотивации и готовности организации к международному сотрудничеству должно быть принято решение о создании МСА. Чтобы помочь менеджерам разобраться во множестве проблем, противоречий и факторов, принимаемых во внимание при создании альянсов, познакомимся с концептуальной моделью (системой основных внутренних правил, руководством к действию) создания МСА, опирающейся на описанный в литературе опыт создания МСА многочисленными МНК, а также с механизмом принятия решений об установлении международного сотрудничества.

· Создание МСА представляет собой инструмент для реализации целей фирмы. Существует несколько альтернатив сотрудничества и организационных форм МСА. На основе анализа целей фирмы, внешней и внутренней среды, а также факторов, специфических для процесса сотрудничества, менеджеры компании-инициатора альянса выбирают одну из альтернатив сотрудничества, которая будет лежать в основе дальнейшей деятельности МСА. Таким образом, первая проблема создания МСА - это выбор альтернативы сотрудничества. После определения круга проблем, решаемых созданием МСА, подготовка самого решения о его организации требует конкретизации вариантов и предложений.

· Возможные издержки и выгоды от сотрудничества

Издержки	Выгоды
Потеря превосходства в технологии; риск потери конкурентной позиции	Возможность получать знания и адаптироваться, развивать компетенции или совместно разрабатывать новые продукты
Потеря ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д.	Приобретение ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д., использование незагруженных производственных мощностей
Затраты, связанные с такими неудачами, как подрыв репутации, статуса или финансового положения	Разделение затрат по разработке продукта и разделение рисков (технологических, коммерческих, финансовых и др.)
Потеря автономии и способности односторонне контролировать результаты; изменение первоначально поставленных целей	Приобретение влияния над территорией (сферой деятельности); способность внедряться на новые рынки (в т. ч. иностранные)
Потеря стабильности, уверенности в перспективах развития; отказ от известной, проверенной временем технологии	Рост способности управлять неопределенностью, разрешать невидимые и сложные проблемы; способность к специализации или диверсификации, способность отражать натиск конкурентов
Конкуренция за сферы (территории) деятельности, цели, методы их реализации с партнерами по альянсу	Получение взаимной поддержки, выгод от синергии и гармонических рабочих отношений с партнерами по альянсу
Задержки в принятии решений из-за координационных проблем	Быстрые ответы на меняющийся рыночный спрос, меньшая задержка в использовании новых технологий
Вмешательство правительства, регулирование и т. д.	Получение согласия от иностранных правительств на деятельность в стране

· Процесс подготовки решений по созданию МСА можно представить в виде этапов

· Этап 1. Проводится анализ всех доводов «за» и «против» создания МСА. Необходимо определить устойчивое преимущество от сотрудничества: заинтересованность партнеров в сотрудничестве должна сохраниться даже при значительных изменениях условий деятельности.

· Этап 2. Обобщаются предложения по созданию МСА, проводится обсуждение различных вопросов предполагаемого сотрудничества. Все это ведет к большей определенности, конкретизации проблемы; на этом этапе создается многофункциональная команда для ведения переговоров.

· Этап З. Проводятся исследования и обсуждения, компанией-инициатором вырабатываются согласованные представления о сотрудничестве с потенциальными партнерами. Информация, полученная на этом этапе, имеет обратное воздействие на заинтересованность организации в создании МСА, принятие решения о сотрудничестве, условия такого сотрудничества.

· Этапы принятия решения по созданию МСА

·

· Например, может выясниться, что ранее установленное концептуальное представление о создании альянса не может быть реализовано из-за позиции партнера.

· На данном этапе необходимо четко сформулировать цели и сферы совместной деятельности, решить вопросы об эквивалентности вкладов партнеров, обеспечении учета поступлений и распределения дивидендов, принять во внимание реакцию правительств и конкурентов на создание альянса и т. д.

· Этап 4. Результаты, полученные на предыдущем этапе, используются при подготовке рекомендаций по совершенствованию организации и управления МСА.

· Исходный пункт принятия решения об организации МСА - определение альтернатив сотрудничества и ограничение множества альтернатив. Компании-инициатору нецелесообразно детально исследовать каждую из множества альтернатив на предмет ее преимуществ и недостатков. Чтобы эффективно решить эту проблему, следует использовать двухступенчатый процесс, цель которого - сокращение числа альтернатив на последнем этапе отбора путем их последовательной селекции. При этом следует сконцентрироваться на двух группах проблем: это стратегические - проблемы, имеющие для фирмы центральное значение, и оперативные - конкретные действия в рамках стратегических проблем.

· Функция первой ступени - стратегического уровня - предварительный отбор, на этом этапе альтернативы, для которых не выполняются первичные требования, исключаются. Функция второй ступени - выбрать между оставшимися альтернативами.

· Все альтернативы сотрудничества должны быть четко определены и разложены на внутренние составляющие - компоненты и параметры. Компоненты дают информацию об области принятия решения. Можно выделить следующие компоненты:

· • организационная компонента MCA: объединяет вопросы, которые определяют сферу деятельности МСА, организационные формы и число участников;

· • идентификация партнера: компетенция предприятия-партнера выступает как центральная переменная в процессе выбора; должны быть перепроверены все слабые и сильные стороны партнера;

· • компонента хозяйственной деятельности;

· • правовая компонента: все обсуждаемые вопросы должны обеспечиваться юридической поддержкой.

· Следующий шаг конкретизации механизма сотрудничества состоит в определении параметров альтернативы сотрудничества. Каждая компонента состоит из нескольких параметров.

· Параметры организационной компоненты: сфера деятельности МСА, направление сотрудничества, число участников. Сфера деятельности определяется исходя из целей фирмы, направления сотрудничества (например, производство, сбыт, НИОКР, маркетинг), делового окружения альянса, продолжительности функционирования, объема выпускаемой продукции, числа обслуживаемых рынков. Параметры организационной компоненты включают определение специализации, конфигурации (централизованное или децентрализованное управление), механизма координации. Устанавливается организационно-правовая форма МСА (подписание функционального соглашения, учреждение юридического лица (СП), определяется тип интеграции МСА (альянс горизонтального типа, вертикального типа, по дистрибьюции и т. д.).

· Параметры компоненты «идентификация: партнера» - это те особенности потенциального партнера, которые можно описать с помощью множества параметров. При этом предполагается, что участники предполагаемого МСА должны иметь совместимость, взаимодополняемость и приверженность ранее принятым обязательствам. Совместимость партнеров является основой любого альянса. Она должна быть проверена по таким факторам, как сходство оперативных стратегий, корпоративных философий, политики в области персонала, организационной и управленческой структур, политики по отношению к внешней среде. Взаимодополняемость - жизненно важный фактор деятельности альянса, поскольку каждый партнер должен содействовать совместной деятельности дополняющими ресурсами. Обычно партнеры превосходят друг друга в различных, но связанных между собой технологиях, знаниях, опыте. Приверженность ранее принятым на себя обязательствам - важный элемент, поддерживающий организацию в трудные для нее времена.

· Наиболее важными параметрами хозяйственной компоненты являются: производственная программа, технология и ноу-хау, технологическая совместимость, позиция на рынке, местонахождение, финансовая ситуация, стратегическое целеполагание. По параметру «производственная программа» целесообразно сравнить возможности партнера с возможностями собственной организации. Производственная программа может быть сложной, односоставной или независимой от партнера.

· Параметр «технология и ноу-хау» определяет альтернативы сотрудничества с точки зрения технологического уровня, которого достиг партнер. Этот уровень может быть лучше, таким же, или хуже, чем у компании-инициатора альянса. Технологическая совместимость означает, что переданные партнером технологии могут быть внедрены без дополнительных крупных инвестиций. Как варианты параметра «позиция на рынке» рассматриваются сильная позиция на рынке, проявляющаяся в высокой доле, занимаемой на рынке, и развитой сбытовой сети; средние, или слабые позиции с относительно низкой долей рынка. Параметр «местонахождение» имеет большое значение при определении уровня затрат в стране партнера. Необходим тщательный анализ стран в рамках стратегического планирования, при этом возможно благоприятное расположение, неблагоприятное, или нейтральное. Параметр «финансовая ситуация» может быть оценен на «хорошо», «удовлетворительно», или «плохо». «Стратегическое целеполагание» описывает стратегические ориентации и, исходя из этого, цели и интересы партнеров. Они могут совпадать, быть похожими, или различаться.

· Параметры правовой компоненты - это юридическое обеспечение переговоров и подготовка необходимых документов для регистрации МСА, если таковая предусмотрена действующим законодательством.

· При принятии решения о создании МСА необходимо учитывать наличие каналов коммуникаций для связи с партнером, а также степень доверия между участниками. В случае признания экономической целесообразности МСА в целом, менеджмент компании-инициатора альянса должен разработать несколько предварительных вариантов проекта предполагаемого альянса, которые составят основу для переговорного процесса с партнерами.

· Для успешного функционирования создаваемого стратегического альянса необходимо эффективное решение следующих вопросов:

· • согласование целей партнеров;

· • определение вкладов сторон;

· • воздействие степени сложности в постановке задач на организацию МСА;

· • внутренние взаимозависимости между стратегией, структурой, системами управления и персоналом в участвующих в МСА компаниях.

· Для выработки основных целей МСА следует создать высший по полномочиям Комитет управления МСА, состоящий из главных менеджеров входящих в него компаний. Такой комитет должен располагать необходимым политическим влиянием для усиления своего воздействия на процесс принятия решений. Хотя процесс постановки целей обычно внедряется на стадии становления партнерства, изменение международной предпринимательской среды может потребовать модификации первоначальных целей на всем протяжении деятельности.

· При проектировании стратегического альянса необходимо обеспечить точное соответствие степени сложности поставленной задачи и степени сложности организационной структуры самого МСА, что является важным фактором его устойчивого конкурентного преимущества. Создание эффективно действующего МСА требует нахождения потенциально взаимодополняющих партнеров, которые соответствовали бы основным требованиям оптимального организационного соответствия.

· Таким образом, к основным факторам, воздействующим на организационную сложность, относят: число партнеров, роль каждого партнера, уровень доверия, сложность задачи.

Стратегические альянсы в международном маркетинге предполагают, что компании — участники, оставаясь независимыми, заключают соглашение о сотрудничестве в рамках четко оговоренных сфер деятельности, в основном с целью совместного завоевания новых рынков сбыта и продвижения продукции и услуг. При этом одна компания может одновременно иметь различные альянсы с несколькими десятками компаний.

Стратегические деловые альянсы — сравнительно новое явление в международной маркетинговой деятельности и международномменеджменте и особенно большую активность приобрели с конца 1980-ых — и особенно в 1990-ые годы. Сотрудничество в форме альянсов активно развивается и имеются прогнозы, что к 2004 г. их общемировой оборот достигнет 40 трлн долл.

Первоначально альянсы преследовали цели исключить дублирование функций, снизить операционные издержки и ограничивали сферу своей деятельности на отдельном географическом и/или товарном рынке. В настоящее время их цели усложнились, масштабность расширилась и распространяется уже на неограниченные глобальные рынки.

Стратегические альянсы между компаниями, в том числе и между ТНК, являются, как правило, долгосрочными и охватывают различные сферы деятельности от инвестирования, научно-технических разработок до совместного производства, сбыта и управления готовым объектом.

Каждый из корпоративных альянсов, как и любая из участвующих в них компаний, имеет перед собой определенные цели, которые в главной своей сути совпадают. При этом чем более четко сформулирована цель альянса, тем более успешным будет его деятельность.

Современный характер стратегических альянсов определяется многочисленностью партнеров, сотрудничеством с конкурентами и в большинстве своем относительно короткими сроками существования.

Результативными и долговечными альянсы, как правило, бывают в тех случаях, когда объединению подлежат не только и не столько основные и финансовые фонды участников, а их бизнес — знания и управленческие навыки. Успех альянсов во многом зависит от степени доверия, сходства культур и взаимопонимания его участников.

Альянсы представляют собой более гибкую, нежели чем слияния и поглощения форму. Для него меньшую роль играют сроки завершения интеграционных процессов. Большее значение имеет воздействие вклада каждой из сторон в будущее развитие положения внутри альянса. Важнейшими факторами являются налаженные связи с партнерами, наличие оригинальных ноу-хау, разнообразие предлагаемого потребителям набора услуг и, в последнюю очередь, капитал компании. Альянсы в чем-то напоминают сделку, поскольку подавляющее их большинство на всем протяжении своего существования требуют от участников привлечения новых ресурсов. В этой связи важным для успешного функционирования альянса представляется обеспечение «финансовой защиты», а именно: постоянных и надежных источников финансовых ресурсов.

Основные виды стратегических альянсов

Каждый тип делового стратегического альянса имеет разную модель координации и контроля взаимосвязей и информационного обмена между участниками, обусловленную спецификой сферы деятельности, целей сотрудничества, срока действия, обеспеченности ресурсами и стоимости. Наибольшую эффективность дает модель многоуровневого принятия решений, предусматривающая регулярные встречи топ-менеджеров, членов советов директоров, координационных комитетов, оперативных комитетов и комитетов по отдельным проектам. В целях эффективного управления альянсами рекомендуется дифференциация стиля управления, адаптируя его к каждому альянсу; постоянное согласование интересов участников, четкое распределение полномочий и ответственности персонала, организация и контроль достоверности информационных потоков внутри альянса с целью устранения эффекта «испорченного телефона», принятие эффективных мер для контроля за результатами, в том числе и финансовыми, работы альянса.

Организационная структура координации и контроля за деятельностью альянса в современный период, когда каждая фирма имеет не один десяток альянсов, трансформируется от жестко централизованной системы, когда все функции управления находятся в руках небольшой, высококомпетентной компанды специалистов, прекрасно владеющих навыками ведения сложных переговоров, подготовки многосторонних контрактов и рамочных соглашений, проведения широкомасштабных финансовых расчетов, к широкой и разветвленной децентрализованной системе с передачей полномочий специализированным группам координации, основанной на раздельном руководстве отдельными проектами и направлениями с использованием новейшей техники, систем связи, компетенций и профессионализма более широкого круга сотрудников.

Важнейшей составляющей деятельности альянса является оценка эффективности его работы, хотя это и представляет собой весьма сложную задачу. Для ее решения координационные подразделения определяют сбалансированную систему оценок, включающую количественные (финансовые и экономические) и качественные показатели. При этом осуществляется строгий учет дополнительных выгод, которые получает каждая из участвующих в альянсе сторон.

Стратегические альянсы в международном бизнесе бывают различных типов.

Приведем наиболее типичные примеры образования и функционирования стратегических альянсов в международной практике.

В середине 1990-ых гг. компания Nestle вывела на рынок новую марку чая со льдом Nestea, которая предназначалась для продажи на автозаправках, в киосках,

школах и поскольку она не имела достаточного опыта, то приняла решение о сотрудничестве в форме альянса для продвижения нового товара с компанией Coca-Cola, своим конкурентом на рынке прохладительных напитков. Компания Nestle воспользовалась расширенной сбытовой инфраструктурой (широкими каналами распределения в сфере розничной торговли) компании Coca-Cola и в результате успешно организовала продажи чая новой марки Nestea.