Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на 4 группы: рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация, нашедшая свою рыночную нишу.

Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Но не всегда рыночный лидер является лидером в качестве товара. Для того чтобы организация осталась лидером, она должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте больше фруктов – это укрепляет здоровье»). Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. В-третьих, постоянно охранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.

Выделяют следующие виды оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемой продукции.
2. Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
3. Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.
4. Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).
5. Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективными атаки со стороны конкурентов.
6. Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые мероприятия.

Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковые стратегии.

1. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».
2. Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.
3. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен.
4. Обходная атака – вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента.
5. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижения цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента.). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений.

Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким качеством, либо придает товару дополнительные более привлека­тельные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положе­нии, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. По­этому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вы­зов.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет громадные расходы, связанные с развитием новых това­ров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рын­ка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая зна­чительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лиде­ра, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Это не означает, что компании-последователи не имеют собственной рыночной стратегии. Компания-последователь должна знать, как удержать существующих по­требителей и как завоевать изрядную долю новых. Каждый «последователь» стремится к тому, чтобы его целевой рынок обладал отчетливо выраженными преимуществами - местоположением, объемом услуг, возможностями предоставления потребителям фи­нансовых льгот. Компания-последователь - это первоочередная мишень для атак ком­паний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время забо­титься о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг - высокими. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности по­ведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чреват возмез­дием со стороны конкурентов.

Фирмы, следующие на рынке за лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех, широко распростра­ненных типов.

1. Компания, которую можно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и другие марке­тинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществленных лидером рынка.
2. Компания- подражатель кое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отли­чия в комплекс предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие состав­ляющие маркетингового комплекса. Лидер не обращает внимания на подражателя до тех пор, пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель даже может по­мочь лидеру избежать обвинений в монополизме.
3. И наконец, компания- освоитель строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их. Освоитель может из­брать для своих продаж другие рынки, чтобы избежать конфронтации с лидером. Часто освоитель перерастает в будущего претендента, как это произошло со многими японскими фирмами, после того как они осваивали и совершенствовали про­дукцию, разработанную различными компаниями по всему миру.

Организации, действующие в рыночной нише.

Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ни­ши. Чаще всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Не­большие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслу­живания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

Основная мысль здесь заключается в том, что благодаря грамотному примене­нию стратегии обслуживания рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут быть весьма прибыльными.

Что же приносит успех компаниям, работающим в нише? Главная причина за­ключается в том, что компания, которая концентрируется на обслуживании узкой ры­ночной ниши, в конце концов, узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды покупателей лучше, чем остальные компании, которые не­регулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потре­бителям более высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность. В то время как компании, работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта, компании, работающие в нише, добиваются его за счет высокой нормы прибыли.

Компании, ориентирующиеся на обслуживание рыночных ниш, стараются най­ти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Иде­альная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста. Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслужить. Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы ниша не представляла особого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временем растет и становится более привлекательной, угроза атаки компании, занимающей эту нишу, со стороны конкурентов также возрастает. Поэтому, чтобы за­щитить себя, компания должна накапливать практический опыт и укреплять свою ре­путацию в глазах потребителей.

Основной подход, используемый для занятия ниши, - специализация. Компа­ния может специализироваться на любом отдельном рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговом комплексе.

1. Специализация на определенной группе конечных потребителей. Компания специализируется на обслуживании конечных потребителей, относящихся к опреде­ленному типу.
2. Специализация на потребителях-предприятиях, определенного размера. Ком­пания концентрируется на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. Мно­гие такие компании специализируются на обслуживании мелких клиентов, которыми более крупные компании просто пренебрегают.
3. Специализация только на определенных потребителях. Компания обслужива­ет только одного или нескольких крупных клиентов. Много подобных компаний рабо­тает в отрасли моторостроения.
4. Географическая специализация. Компания занимается сбытом только в опре­деленной местности, стране или в определенном регионе мира. Деятельность большин­ства банков, предоставляющих розничные услуги, не выходит за пределы страны.
5. Специализация на определенном уровне цены/качества. Компания работает на нижнем или верхнем, в отношении показателя цена/качество, конце рынка.

Деятельность компаний, работающих в нишах, сопряжена с большим риском, поскольку рыночная ниша может стать убыточной либо достичь уровня, который при­влечет внимание более крупных конкурентов, и они не преминут перейти в атаку.

Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновремен­ное обслуживание нескольких ниш. Развивая две или несколько ниш, компания повы­шает свои шансы на выживание. Большая часть ведущих компаний, работающих в об­ласти здравоохранения, достигли успеха именно благодаря тому, что каждая из них предлагает услуги для нескольких рыночных ниш, в которых они доминируют.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

Одним из вариантов классификации конкурентов предло­жен российским экономистом А. Юдановым. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на од­ном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентрв. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко под­страивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто пред­лагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны проч­но к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурент­ной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Мно­гие российские коммутанты, проводя рекламную компанию в сред­ствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку гото­вы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в тече­ние ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высоко­специализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стра­тегия - низкие, издержки за счет экономии на масштабе и удовле­творение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекцио­нистская политика правительства, защищая отечественные фир­мы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные созда­ния) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инно­вации, новые технологии и товары; Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (риско­вые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.