Контроллинг в системе маркетинга туристского предприятия

В управлении туристским предприятием большое значение имеют такие функции, как планирование, учет, анализ и контроль, реализация которых тесно связана с существующим в индустриально развитых странах направлением теории управления, называемым контроллинг.

Термин контроллинг часто ассоциируют с понятием контроля, а конкретнее с финансовым контролем, что не верно изначально и может быть объяснено лишь близостью звучания этих понятий, так как контроллинг включает в себя в качестве частичной области традиционную функцию контроля. Финансовым контролем обычно занимается доверенный ревизор или внутренний аудитор, в задачи которого входят работы по обнаружению нарушений финансового и хозяйственного характера, допущенных администрацией компании, и выдача рекомендаций по предотвращению в дальнейшем подобных нарушений.

Контроллинг на сегодняшний день ассоциируется чаще всего с «системой управления» предприятием в целом.

Контроллинг является новой концепцией управления. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами на предприятии. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений, т. е. позволяет реализовать все эти функции в комплексе.

Таким образом, работа контроллинговых служб состоит в разработке и экономическом обосновании вариантов перспективного – «стратегический контроллинг» – и оперативного – «оперативный контроллинг» – планов развития финансовой и хозяйственной деятельности компании на основе правильно разработанных методик бухгалтерского учета, анализа финансовой и хозяйственной деятельности и планирования деятельности фирмы.

Для малых и средних предприятий (не имеющих специальных контроллинговых служб) функции контроллинга выполняются главными менеджерами, которые сами или с помощью функциональных подразделений производят все работы по учету, анализу и планированию перспективного и оперативного развития и сами принимают решения по этим вопросам. В условиях развития туристской фирмы, в зависимости от ее размера этот процесс может осуществляться либо специальным человеком (или даже отделом), либо главным бухгалтером.

Таким образом, в наиболее общем виде, контроллинг определяется как интегрированная система управления, которая охватывает планирование и контроль, руководство и менеджмент (рис. 10.1).

Рисунок 10.1 – Функции контроллинга

Все эти составляющие находятся в неразрывном единстве и взаимосвязи: планирование дает информацию о заданных значениях; учет предоставляет информацию о фактических показателях; контрольная информация определяет актуальные меры управления, новые планирование и учет, и все это связано с целями деятельности фирмы.

Таким образом, контроллинг позволяет руководителю, опираясь на предоставленные ему количественные показатели о деятельности фирмы, сделать вывод об эффективности работы и спланировать ее ближайшую и долгосрочную работу. Контроллинг – это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.

Структура и содержание контроллинга представляют собой:

1. Установление целей – определение количественных и качественных критериев деятельности предприятия.

2. Планирование – превращение целей предприятия в планы. Первый шаг планирования – SWOT‑анализ.

3. Управленческий учет – основной элемент контроллинга, отражение всей финансово-хозяйственной деятельности в ходе выполнения плана. Управленческий учет принципиально отличается от бухгалтерского, так как ориентирован на информационные потребности руководителей, а не на внешних пользователей.

4. Организация информационных потоков – сбор информации, обеспечение информационной поддержки управления.

5. Мониторинг – отслеживание процессов, протекающих на предприятии, в режиме реального времени.

6. Контроль – фиксирование и оценка свершившихся фактов.

Основными инструментами контроллинга являются:

– GAP‑анализ – в контексте контроллинга GAP‑анализ означает анализ отклонений фактического развития ситуации от запланированного;

– портфельный анализ – подход к управлению финансами предприятия с позиций оптимального сочетания риска и доходности;

– расчет маржинальной прибыли позволяет провести анализ эффективности мероприятий в области маркетинга, ценообразования и финансов;

– сравнительный анализ – анализ причин и факторов, влияющих на результаты хозяйственной деятельности.

Исходя из вышесказанного, под концепцией контроллинга следует понимать совокупность выполняемых им функций и применяемых инструментов для достижения целей предприятия и вытекающих из них целей контроллинга (рис. 10.2).

Рисунок 10.2 – Концепция контроллинга

Концепция контроллинга может быть представлена графически в виде пирамиды, вершиной которой является система целей предприятия, а гранями – различные факторы, определяющие требования к организации системы управления компанией.

Основанием пирамиды является информационная база процессов принятия управленческих решений, представленная как количественными показателями финансового учета, так и качественными характеристиками внешней и внутренней среды организации. Высота пирамиды зависит от количества уровней иерархической структуры системы планов и отчетов организации, посредством которых осуществляется информационное обеспечение ориентированных на результат процессов управления компанией. Система планов и отчетов, по сути, и составляет предмет контроллинга – внутреннюю область пирамиды. Плановые и отчетные документы являются материальным «выходом» процессов обработки информации менеджерами фирмы.

В отличие от менеджмента, контроллинг базируется на количественном анализе и в большей степени ориентирован на систему стоимостных показателей и планово-контрольных расчетов.

Концепция контроллинга основывается на ряде базовых положений.

Во-первых, эта концепция управления основана на представлении предприятия как сложной открытой социально-технической системы, имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспечение долгосрочного существования организации и рост благосостояния собственника фирмы. В процессе стратегического управления эта цель трансформируется в задачу максимизации такого показателя, как цена капитала (shareholder value).

Во-вторых, в рамках контроллинга управление рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли. Этот процесс реализуется посредством определенных фаз – постановки проблемы, поиска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля. В упрощенном виде его можно представить как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятельности фирмы. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и координация. Следовательно, неотъемлемой частью работы контроллера является планирование хозяйственной деятельности.

Деятельность менеджера, согласно концепции контроллинга, ориентирована на достижение комплекса запланированных показателей. План отражает оптимальные действия по достижению целей организации с учетом всех возможных взаимосвязей и ограничений. В ходе планирования достигается большая согласованность целей, снижается риск принятия неправильных управленческих решений. При этом план не является догмой. Он должен быть достаточно гибким, чтобы не тормозить инициативу управляющего.

Контроллинг ориентирован на систему планирования. Но в то же время он тесно взаимосвязан и с системой контроля. Можно сказать, что он представляет собой концепцию предварительного контроля, т. е. контроля планов организации.

В-третьих, контроллинг является интегрирующей и координирующей системой. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную взаимосвязь в контуре управления. Он не подменяет управление, а лишь переводит его на качественно новый уровень. При этом речь идет не только об интеграции фаз принятия решения, что отмечалось выше, но и об объединении и координации планов в различных функциональных отраслях и структурных единицах и проектах.

Из опыта стран с развитой рыночной экономикой известно, что особая ценность контроллинга проявляется по мере роста и усложнения хозяйственных систем, так как при этом возникает проблема несогласованности различных функциональных планов. На практике контроллер становится тем человеком, который рассматривает деятельность каждого функционального подразделения с точки зрения задач компании в целом, он имеет право «последнего слова» в ходе утверждения всех планов организации и разрешения споров в области планово-контрольных расчетов между службами компании.

В-четвертых, контроллинг выполняет функцию поддержки процесса управления. Контроллер, в силу специфики организационной структуры или масштабов деятельности организации, может заниматься процессом планирования, учета фактов хозяйственной деятельности, анализом ее результатов. Но основными направлениями его деятельности все же являются формирование и совершенствование самой «архитектуры» системы планирования и контроля, разработка методов реализации планово-контрольных расчетов, определение необходимой для процесса управления информации, ее источников и путей получения. «Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как и когда следует планировать».

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед организацией.

Можно выделить три группы концепций контроллинга: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию.

О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет, прежде всего, об обеспечении прибыли всего предприятия. Однако ограничение данной концепции чисто денежными показателями представляется слишком узким подходом.

Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины. Наряду с бухгалтерской используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия.

Основная проблема заключается в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Поэтому в последние годы наметилось сближение точек зрения в пользу ориентированной на координацию концепции контроллинга. Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций – с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом.

1. Концепции, ориентированные на планирование и контроль, нацелены на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией.

Основоположник и главный представитель этого направления П. Хорват понимает контроллинг как подсистему управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию. Под системообразующей координацией он имеет в виду создание системных и процессных структур, которые способствуют согласованию задач, а под системоувязывающей координацией – координационную деятельность, которая осуществляется в рамках заданной системной структуры для решений проблем (а также как реакция на «помехи») и заключается в сохранении и адаптации информационных связей между подсистемами.

2. Концепции с ориентацией на общеуправленческую систему – в рамках данного подхода функция контроллинга состоит в координации всей управленческой системы для обеспечения целенаправленного руководства предприятием. Появление данной концепции было связано с тем, что координационные проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управленческой системы (включая организацию и персонал), поэтому координационная задача контроллинга была расширена. Выполняемая контроллингом функция – координация охватывает структуры всех управленческих подсистем, все процессы согласования между ними, а также координацию внутри самих подсистем.