Понятие, структура и основные этапы организационной культуры

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УЧРЕЖДЕНИЙ СРЕДНЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

Понятие, структура и основные этапы организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Имеются как узкие, так и широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Мы приведем некоторые из них.

О.С. Виханский, А.И. Наумов понимают организационную культуру как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [6:421].

Е. Шейн дате следующие определение: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные». [15:338].

М.И. Магура придерживается такого определения: «Организационная кульутра – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми написанными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации» [12:24].

По мнению К.М. Ушакова, «организационная культура – набор представлений о способах деятельности, норм поведения, набор привычек, писанных и неписанных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем, сознательно и бессознательно разделяемых большинством членов организации» [27:21].

На наш взгляд, более полным является определение, приведенное в энциклопедическом словаре: «Культура организации – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников» [20:148].

В организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из модели организационной культуры (рис. 1)^[1].

Ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации

Поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников

Действия и поведение работников в конкретных ситуациях

Система отношений, определяющая восприятия работниками своей работы и организации, в которой они работают

Рис. 1. Составляющие организационной культуры

Ядром организационной культуры являются ценности, разделяемые всеми членами организации.

Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл.1).^[2]

Таблица 1

Примеры позитивных и негативных ценностей

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
В споре рождается истина	Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак
Интересы потребителя превыше всего	Не высовывайся
Успех компании – это мой успех	Хорошо работать – это не самое главное в жизни
Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе	Покупатели (клиенты) – случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель	Всю работу не переделать

Ценности, имеющие долговременное значение: они не сводятся к количественным показателям, характеризуются в большей мере качественно и задают смысл деятельности членов организации. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор. Ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо, и осознании того, что плохо. В качестве инструмента внедрения ценностей в сознание и их изменения может служить эмоционально насыщенное проведение наиболее значимых мероприятий, например официальных церемоний, чествования сотрудников и другое. Все это способствует выражению ценностей в образной форме, что и определяет психологический эффект воздействия. Ценности корпоративной культуры, носителями которой выступают, прежде всего, лидеры, в конечном счете, переносятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуются, например, в Правилах внутреннего трудового распорядка.

В последние десятилетия происходят существенные сдвиги в шкале ценностей работников. Такие из них, как долг, дисциплина, повиновение утрачивают свое значение. Зато возрастают ценности, связанные с самовыражением индивида. Поэтому методы мотивации и стиль управления должны учитывать творческую деятельность, свободу действий и ответственность, расширение контактов с руководством и коллегами, повышение квалификации.^[3]

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры – это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации.

Поведенческие нормы – это те требования к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.^[4]

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.

Роббинс С.П. предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации^[5]:

- личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

- согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Организационная культура выполняет целый ряд функций^[6]:

– формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

– она выражается в чувстве общности всех членов организации;

– усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

– усиливает систему социальной стабильности в организации;

– является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры – основателям учреждения. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели учреждения пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них – истории и легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символический менеджмент.^[7]

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Э.Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (метафора «Дерево»).^[8]

Видимые и слышимые образцы поведения людей в организации, используемые «язык», интерьер, оформление рабочих мест. Традиции, обряды, ритуалы

Внутренний и внешний дизайн

То, чему менеджеры уделяют внимание. Реакция руководства на организационные кризисы

Базовые ценности менеджеров

Управленческие системы: Моделирование ролей, обучение. Критерии подбора и продвижения работников. Критерии наград и статусов

Ценности и нормы, принципы и правила организации, в т.ч. кадровая политика

Рис. 2 Модель организационной культуры Э. Шайна

Взяв за основу модель, предложенную Э.Шайном, организационную культуру можно рассматривать в трех «уровнях». Первый «внешний» уровень культуры («КРОНА»: веточки, листья, цветы и плоды), так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры: интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников учреждения, «язык» организации, ее традиции и обряды, ритуалы, практикуемые в особых случаях. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне – видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития. Мы называем этот уровень внешним и внутренним дизайном учреждения.

Следующий, более глубокий, уровень организационной культуры – «подповерхностный» («СТВОЛ»). Это тот самый уровень, изучение которого дает возможность понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами, «подповерхностный» уровень организационной культуры – это ценности и нормы, принципы и правила, определяющую внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации. Причем нормы и правила организации могут быть как закрепленными в документах и инструкциях, так и незакрепленными, главное, чтобы их реально принимали и разделяли работники. Формирование ценностей и норм, принципов и правил организационной жизни является прерогативой менеджеров организации.

Самый глубокий уровень организационной культуры – уровень базовых предположений («КОРНИ», питающие «Дерево»). Можно сколько угодно холить и лелеять листочки дерева и его ствол, но если корни не обеспечивают достаточного питания, вряд ли дерево будет разрастаться и зеленеть. Фактически речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне – это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. В контексте организации речь идет преимущественно о базовых ценностях менеджеров, поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила. Из вышесказанного можно вывести главное: реальное развитие организационной культуры может происходить только через развитие менеджеров организации.^[9]

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением^[10]:

- деловая среда в целом и в отрасли в частности;

- образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамах которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.^[11]

1.2.