О п о о

А о.

И о

Мотивування

Контролювання

Соціальне прогнозування

Соціальне планування

Соціальне нормування

Соціальне регулювування

І а>

о О

Рис. 6.1. Взаємозв'язок функцій і методів менеджменту

Для реалізації одних функцій використовують комплекси різних методів менеджменту, інші потребують незначної їх кількості. Наприклад, функції «визначення цілей» і «планування» реалізують передусім через застосування економічних методів — планування, комплексних цільових програм, комерційного розрахунку. Реалізація їх не обмежується виробничо-господарською діяльністю організацій, а охоплює і їх соціальну складову — соціальне прогнозування, соціальне планування, соціальне нормування. Функцію «рішення» здійснюють через застосування організаційно-розпорядчих методів менеджменту: регламентування, нормування та розпорядництво. Оскільки застосування більшості економічних методів менеджменту потребує оформлення у вигляді рішень, функція «рішення» тісно пов'язана з ними як способами її реалі-

Єкономічні методи менеджменту

зації. Реалізується вона і в соціальних методах менеджменту.

Кожний працівник має обов'язки, права, відповідальність, які формуються в процесі здійснення функції менеджменту «організування». Реалізація організаційних відносин у системі відбувається через застосування організаційно-розпорядчих методів. Однак тільки їх ресурсу недостатньо для виконання всього комплексу робіт, які передбачає функція «організування». Тому для здійснення її застосовують також економічні та соціальні методи.

У процесі реалізації функції «оперативне регулювання» застосовують економічні регулятори, розпорядництво, інструктування, соціальне регулювання.

Функцію «мотивування» втілюють за допомогою соціальних методів, орієнтованих на активізацію трудових зусиль індивідів, груп працівників, колективу організації. Функцію можна реалізувати і за допомогою таких економічних методів, як комерційний розрахунок, метод комплексних цільових програм, метод економічних регуляторів.

Здійснення функції «контролювання» потребує застосування таких методів менеджменту, як планування, регламентування, інструктування, розпорядництво.

Отже, методи менеджменту є технологічним виявом дій управлінців, пов'язаних з виконанням функцій менеджменту.

6.2. Економічні методи менеджменту

Визначення сучасних економічних методів менеджменту є непростою проблемою, оскільки за багатоукладної економіки застосування їх залежить від організаційно-правових форм підприємств. Наприклад, на підприємствах державної форми власності економічний вплив держави має прямий директивний характер, а щодо приватних підприємств чи підприємств змішаної форми власності — регулюючий. За цих умов один і той самий економічний метод управління може бути задіяний у прямій директивній формі й у формі непрямого, побічного впливу.

Такі методи орієнтовані на індивідуальні й колективні економічні інтереси людей. Серед них виокремлюють методи прямого економічного впливу на працівни-

Методи менеджменту

ків і економічні методи побічного регулювання діяльності організації.

До методів прямого економічного впливу на працівників належать організаційно-виробниче планування, цільові комплексні програми організацій, бізнес-планування, комерційний розрахунок, система внутрішніх економічних регуляторів.

Підгрупу методів побічного економічного регулювання діяльності організацій представляють загальнодержавні (галузеві) комплексні цільові програми, а також система загальнодержавних, місцевих і внутрішніх економічних регуляторів господарської діяльності.

Економічні методи ґрунтуються на економічних інтересах людей і поєднанні їх за схемою: людина — колектив — суспільство. Формами вияву економічних методів є виражені економічними параметрами плани, завдання, програми, а також ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, представлений стимулами індивідуальної і групової праці, зафіксованими в принципах комерційного розрахунку.

Планування господарської діяльності

Серед підгрупи методів прямого економічного управління планування посідає провідне місце.

Планування у менеджменті — конкретизація цілей у системі показників соціально-господарської діяльності організації та розроблення стратегії й тактики виробничої, управлінської діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів.

Економічне планування полягає в розробленні системи найважливіших, визначальних показників господарської діяльності, які охоплюють усі сфери діяльності організації: виробництво, реалізацію, закупівлю сировини, матеріалів і товарів, фінанси, запаси товарів і матеріалів, робочу силу та ін.

Планування як метод менеджменту має такі специфічні ознаки:

— цільова спрямованість (кожний показник вказує виконавцям, яких результатів бажано досягти);

— конкретна адресна спрямованість (планове завдання завжди адресоване конкретному виконавцю — працівнику» групі, колективу);

Економічні методи менеджменту

— часовий інтервал дії (рік, квартал, місяць, декада чи інший проміжок часу).

Вітчизняні підприємства зі значними труднощами освоюють економічне планування господарської діяльності в нових умовах. Корінь проблеми в недостатньому теоретичному освоєнні її вітчизняною наукою, дефіциті раціональних практичних рекомендацій. Позначається на цьому і рутинний досвід адміністративно-командного господарювання. Адже систему планування господарської діяльності в колишньому СРСР, попри її позитивні особливості (свідоме програмування дій для досягнення поставлених цілей, методологія планування на різних щаблях і в ланках управління, уніфікація системи показників планів та ін.), характеризували директивність планів, закостенілість, волюнтаристське визначення показників плану, надмірна деталізація планів і регламентація діяльності організацій, нерозвинутість методології планування господарської діяльності підприємств та ін. Внаслідок цього не було виконано планових- завдань жодної п'ятирічки, а підприємства й організації у намаганнях досягти запланованих показників нерідко підривали свої економічні можливості для подальшої діяльності чи виробляли неконкурентоспроможну продукцію.

Серед апологетів адміністративно-командної системи панувала впевненість, що ринок і план є антиподами, оскільки сповідують два різних способи розподілу факторів виробництва: через механізм попиту та пропозиції і через централізоване планування вищим органом, який володіє інформацією про виробничий процес. Тому одночасне застосування ринкового і планового механізмів вважали неможливим.

Відмова від планового директивного управління економікою у процесі її реформування є абсолютно виправданою. Але водночас було необґрунтовано проігноровано раціональні елементи планування. Це одна з причин того, що натепер не існує сучасної методології планування господарської діяльності організацій у ринкових умовах.

У досвіді світової економіки є немало прикладів, які засвідчують, що план і ринок можуть продуктивно взаємодіяти, якщо на рівні держави планування має не директивний, а індикативний і стимулюючий характер, а на рівні організації — передбачає всі визначальні аспекти її Діяльності. За сучасного рівня розвитку економіки, технології, соціальної та політичної сфери планування є необхідним для забезпечення життєдіяльності організацій.

Методи менеджменту

Тому сучасна наука і практика менеджменту опинилася перед проблемою вироблення методології внутрівиробничого планування господарської діяльності. Вона повинна ґрунтуватися на таких принципах:

— орієнтація на досягнення остаточних результатів, постійне підвищення ефективності господарських процесів і виробництва, конкурентоздатності продукції, послуг та їх відповідності потребам внутрішнього і зовнішнього ринків;

— досягнення цілей виробництва на основі поєднання індивідуальних та групових інтересів його учасників;

— безперервність планування, реалізована в наступності, збалансованості перспективних і поточних, річних і оперативно-календарних планів;

— застосування в процесі планування економіко-математичних методів, електронно-обчислювальної техніки задля багатоваріантного розроблення планів та їх послідовної оптимізації.

Залежно від спрямованості у часі вирізняють такі види планування: перспективне, середньострокове (тактичне), поточне (оперативне).

Перспективне планування. У системі перспективного планування залежно від методології й цілей розрізняють стратегічне і довгострокове планування.

Метою стратегічного планування є комплексне наукове обґрунтування проблем, які можуть очікувати організацію в наступному періоді, і на цій основі розроблення показників її розвитку. В основу розроблення стратегічного плану покладають:

— аналіз перспектив розвитку організації, завданням якого є з'ясування тенденцій і факторів, які впливатимуть на її функціонування;

— аналіз позицій у конкурентній боротьбі, який полягає у визначенні рівня конкурентоздатності продукції (послуг) організації на різних ринках, і заходів, які вона може здійснити для поліпшення роботи на конкретних напрямах, якщо дотримуватиметься оптимальних стратегій у всіх видах діяльності;

— вибір стратегії на основі аналізу перспектив організації і визначення пріоритетів у різних видах діяльності з точки зору максимальної ефективності й забезпеченості ресурсами;

— аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, ефективніших, визначення очікуваних результатів.

Економічні методи менеджменту

Особливості стратегічного плану зумовлює загальна стратегія організації. Він містить рішення щодо сфер діяльності й вибору нових напрямів, може перераховувати основні проекти і їх пріоритети. Розробляють план на верхньому рівні управління організацією. Як правило, в ньому нема кількісних показників. При виборі стратегії важливо мати на увазі, що нові стратегії повинні відповідати потенціалу організації, що ілюструє спіраль В. Мевеса (рис. 6.2)¹. Аналізуючи її, можна зробити висновок, що зростання випуску продукції відбувається завдяки подоланню «вузького місця», а нова стратегія є передумовою ще новішої.

Зростаючий

відрив від

конкурентів

Зниження, витрат

Зростання продуктивності

Прискорення самоорганізації

\

Більша

фінансова й

творча свобода

Особлива

' Зростання прибутку

концентрація

на лімітуючому

чиннику

Зростання виробництва

Зростаюча

привабливість для

кредиторів, партнерів,

співробітників,

громадськості

Рис. 6.2. Спіраль В. Мевеса

Для розроблення стратегії перспективи і цілі взаємо-пов'язують (рис. 6.3).

Стратегічні програми й бюджети є передумовою майбутньої рентабельності, що потребує створення спеціальної системи виконання, заснованої на управлінні проектами, тобто стратегічного управління.

¹ Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем,/ Научн. ред. и авт. предисл. А. Л. Журавлев. — М.: Зкономика, 1990. — С. 41.

Методи менеджменту

Перспективи

				І
	Цілі			Стратегія
	Завдання
	Бюджети/поточні		Бюджети/стратегічні
	програми		програми
	Виконання підрозділами		Виконання проектів

Оперативне контролювання

Стратегічне контролювання

Рис. 6.3. Схема стратегічного управління

Довгостроковим плануванням є екстраполювання результатів (показників) минулого періоду на основі формування оптимістичних цілей — передбачення дещо завищених показників на майбутнє для стимулювання творчої енергії працівників. У системі довгострокового планування стратегічні цілі перетворюють на програми дій, бюджети (річні плани), плани прибутків, які розробляють для кожного з головних підрозділів організації. Під час виконання програм і бюджетів визначають відхилення фактичних показників від запланованих для вжиття відповідних заходів, а інколи — для уточнення довгострокових планів. Середньострокове (тактичне) планування. Середньостро-кові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний термін — найзручніший період для оновлення виробничого апарату й асортименту продукції чи послуг. У них визначають заходи щодо реалізації виробничої стратегії організацією загалом і кожним підрозділом (реконструкція і розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегію збуту (структура та розвиток збутової мережі, ступінь контролю над ринком і просування на нові ринки, заходи щодо розширення збуту); фінансову стратегію (обсяги й напрями капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадрову політику (склад і структуру штатів, під-

Економічні методи менеджменту

готовку, використання та розвиток кадрів); обсяги необхідних ресурсів і форми матеріально-технічного постачання з урахуванням внутрівиробничої спеціалізації та кооперування виробництва. Такі плани передбачають певну послідовність заходів, спрямованих на досягнення цілей, окреслених довгостроковою програмою розвитку.

Середньостроковий план, як правило, містить кількісні показники щодо розподілу ресурсів, детальні відомості про продукцію, яку належить виробляти, а також джерела фінансування. Його розробляють в автономних виробничих підрозділах.

Поточне (оперативне) планування. Здійснюють його шляхом детального розроблення (як правило, на рік) оперативних планів для організації загалом та її окремих підрозділів. До них належать програми маркетингу, плани наукових досліджень, виробництва, матеріально-технічного постачання. Основним видом поточного плану виробництва є календарний план (місячний, квартальний, піврічний), який деталізує конкретні цілі й завдання, сформульовані у перспективних та середньострокових планах. Календарні плани виробництва складають на основі даних про замовлення, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаженості виробничих потужностей тощо. Вони передбачають витрати на реконструкцію потужностей, заміну обладнання, будівництво нових підприємств, навчання кадрів.

Поточні (оперативні) плани реалізують через систему бюджетів (фінансових планів), які складають, як правило, на рік або на коротший період для кожного окремого підрозділу — центру прибутку, а потім консолідують у єдиний бюджет (фінансовий план) організації. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення планових фінансових показників (обсяг продажів, чистий прибуток і норма прибутку на інвестований капітал). При його складанні враховують показники перспективних та оперативних планів. Саме через бюджет узгоджують перспективне, поточне й інші види планування, він є вираженням оперативного плану в грошових одиницях. Бюджет взаємопов'язує також оперативний і фінансовий плани, даючи змогу передбачити остаточний результат діяльності, тобто розміри й норму прибутку. Основою бюджету є прогноз продажів і розрахунок затрат виробництва. На підставі прогнозу продажів складають плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, капітальних інвестицій, фінансування, грошових надходжень.

Методи менеджменту

Бюджет організації охоплює всі аспекти ії діяльності, ґрунтується на оперативних планах підрозділів і тому є засобом координації всіх діяльних підрозділів організації.

Комплексні цільові програми

Планування як метод менеджменту охоплює всю багатогранну діяльність виробничо-господарської організації. Однак існують проблеми, які потребують спеціальних планових програм їх розв'язання, концентрації засобів та зусиль, спеціального апарату, який координував би їх подолання. У таких ситуаціях застосовують метод комплексних цільових програм (КЦП), тобто програмно-цільове управління.

Комплексна цільова програма — накреслений для планомірного здійснення, об'єднаний єдиною метою та зорієнтований на певні терміни комплекс взаємопов'язаних завдань, а також конкретних соціальних, економічних, наукових, технічних, організаційних заходів.

Програмно-цільове управління дає змогу долати найскладніші проблеми управління, використовуючи технологічні, організаційні та соціально-економічні системи. Під час вирішення завдань у системах виникають нові цілі, для досягнення яких потрібні нові механізми. При використанні методу КЦП система цілей є відправним пунктом планування, а кожній значущій проблемі відповідає планова програма її розв'язання.

Ядром планової програми є ціль або група цілей, які конкретизують у завданнях. Для вирішення їх виконавцям виділяють необхідні ресурси. КЦП як інструмент управління є плановим директивним документом, який діє до моменту досягнення мети. Заходи програми повинні узгоджуватися із завданнями інших розділів плану господарсько-фінансової діяльності підприємства чи групи підприємств, які належать до певного об'єднання (системи).

В управлінні використовують такі групи комплексно-цільових програм:

1) народногосподарські програми (соціально-економічні програми, програми розвитку зовнішньоекономічних зв'язків і т. п.);

2) галузеві, регіональні та міжгалузеві програми для окремих об'єктів (науково-технічні програми, програми виконання великих дослідно-конструкторських робіт, будівництва та впровадження в експлуатацію важливих підприємств, споруд і т. д.).;

Економічні методи менеджменту

3) програми розвитку підприємств, розроблення та впровадження окремих видів машин, технологій, устаткування, приладів і т. д.

Народногосподарські і галузеві КЦП можуть стосуватися підприємств державної і недержавної форм власності. Якщо в таких КЦП задіяні підприємства недержавної форми власності, вони підлягають прямому державному управлінню у межах, визначених КЦП. Це забезпечує передумови програмованого управління економікою з боку держави, заснованого на поєднанні загальносуспільних і групових інтересів. Участь державного підприємства в КЦП безумовна, хоч і визначається економічною доцільністю.

Структура КЦП повинна відповідати їх призначенню, ролі, яку вони виконують у забезпеченні загальної ефективності господарської діяльності. У кожній програмі повинні бути відображені:

— стан проблеми, основні передумови її програмного вирішення;

— головна мета програми, її місце в загальній системі цілей галузі чи підприємства;

— система цілей та основних завдань програми;

— цільові показники, які розкривають результати реалізації програми;

— шляхи досягнення цілей програми, система програмних заходів;

— організаційно-виконавча структура;

— дані про ресурси, необхідні для виконання програми, та строки її здійснення;

— оцінювання ефективності результатів реалізації програми.

Метод КЦП широко використовують у зарубіжному менеджменті. У СРСР піковим був науковий інтерес до КЦП наприкінці 70-х років XX ст. Однак, попри масштабні дослідження, програми, які намагалися запровадити (продовольча програма, програма механізації і автоматизації праці у виробництві, «Житло» та ін.), були ідеологічно-пропагандистськими, недостатньо обґрунтованими і забезпеченими ресурсами, а тому їх не могли виконувати.

У процесі становлення ринкової економіки програмно-цільове управління може стати одним із ефективних важелів подолання кризи окремих підприємств і національної економіки загалом, методом концентрації сил і засобів на вирішальних напрямах.

Методи менеджменту

Бізнес-планування в управлінні організацією

Ринок передбачає всебічний розвиток підприємництва у найрізноманітніших формах. Підприємництво — особливий стиль поведінки та дій, який відзначається ініціативністю й інноваційністю суб'єктів у виробництві продукції, послуг.

Підприємництво активно використовує плани й програми реалізації окремих проектів (угод). У процесі реалізації кількох взаємопов'язаних або взаємозалежних угод підприємці, плануючи їх у взаємодії, здійснюють планування як безперервний процес-функцію управління підприємницькою діяльністю. Розроблення плану або програми дій щодо реалізації значних і тривалих проектів (угод) є неодмінною умовою обґрунтування задуму та надійності очікуваного результату. У світовій практиці плани реалізації підприємницьких проектів отримали назву бізнес-планів.

Бізнес-план — документ, який містить систему взаємопов'язаних у часі та просторі й узгоджених з метою і ресурсами заходів і дій, спрямованих на отримання максимального прибутку внаслідок реалізації підприємницького проекту (угоди).

Використовують їх суб'єкти всіх форм і видів підприємництва. Бізнес-план — невід'ємна складова підприємницьких угод виробничого, торгово-комерційного та фінансово-кредитного характеру. Він є документом, який за допомогою слів і цифр виражає задум майбутнього проекту. Потрібний такий план як при створенні нового підприємства, так і при реконструкції або розширенні існуючого. Не обходяться без нього власники великих капіталів і ті, хто тільки ще мріє про бізнесовий успіх. Бізнес-план справедливо вважають ключем від сейфа фінансистів. Пишуть його зрозумілою менеджерам банку мовою за звичною для них формою. Документ повинен бути переконливим, відображати не тільки ентузіазм ініціатора і виконавця проекту, а передусім фінансово-економічні, науково-технічні, технологічні, організаційні, соціальні та інші аспекти його реалізації. Навіть якщо гроші для реалізації проекту не потрібно позичати, розроблення бізнес-плану сприятиме уникненню багатьох ризиків.

Бізнес-планування здійснюють з метою з'ясування таких питань:

— у чому полягає сутність і мета проекту (угоди);

— чи піддається підприємницька ідея (проект) практичній реалізації;

Економічні методи менеджменту

— як буде організована реалізація проекту (угоди);

— чи має передбачуваний бізнес переваги перед конкурентами;

— якими є ці переваги для підприємця, а якими — для інвесторів;

— чи достатній ринок збуту для прогнозованої продукції (послуг);

— чи відповідає кваліфікація працівників та керівників підприємства організації бізнесу;

— яких фінансових затрат вимагає реалізація проекту (угоди);

— як залучити інвестиції;

— що в бізнесі є привабливим для потенційних інвесторів;

— якого прибутку можна очікувати від його реалізації;

— яка ефективність (рентабельність) проекту (угоди);

— за який час окупляться затрати. Розробляють бізнес-план для власників, керівників та

працівників організації з метою детального аналізу всіх аспектів організації нового бізнесу та оцінки очікуваних результатів, а також для потенційних інвесторів (банків, підприємств, організацій, фондів, окремих громадян) з метою переконливої мотивації вкладення коштів у бізнес. Він є ефективним засобом донесення нової ідеї, розробки, проекту до осіб, спроможних їх фінансувати. Водночас він є основою для оцінки перспективи розвитку та управління новим бізнесом. Над бізнес-планом повинні працювати лінійні, функціональні менеджери і фахівці — фінансисти, маркетологи, юристи.

Бізнес-планування утворюють такі етапи:

— підготовчий період (підбір виконавців, консультантів та експертів, постановка завдання і розподіл обов'язків між виконавцями, розроблення календарного плану (графіка) виконання робіт, збір вихідної інформації);

— розроблення бізнес-плану;

— презентація бізнес-плану — доведення його основних положень до потенційних інвесторів.

Очолює та координує роботу з розроблення бізнес-плану перший керівник організації.

Зміст і структура бізнес-плану не регламентовані нормативними чи інструктивними документами. Здебільшого він містить такі елементи:

1. Титульний лист (обкладинка). Від її оформлення значною мірою залежить сприйняття документа. Тому обкладинка повинна створювати ефект професійності. На ній

Методи менеджменту

зазначають авторів проекту, назву та адресу підприємства, ім'я та адресу бухгалтера, якщо він брав участь у підготовці проекту.

Документ повинен бути написаний чітко, лаконічно, як правило, його пишуть від третьої особи (наприклад, «власник» або «пан Іваненко» тощо). У бізнес-планах існуючих організацій використовують першу особу множини («ми»). Текст повинен бути орієнтованим на читача, який нічого не знає про цю організацію.

2. Резюме. Це стислий виклад основних розділів бізнес-плану, що дає змогу оцінити його з першого погляду. Чим більший обсяг документу, тим важливіше значення резюме.

3. Зміст (стосується тільки документів обсягом понад 10 сторінок). Містить перелік назв розділів та номерів відповідних сторінок, що сприяє оперативному пошуку необхідної інформації.

4. Вступ. У ньому одним-двома абзацами формулюють особливість і завдання проекту. Якщо проект передбачає кілька фаз, про це обов'язково треба згадати. Якщо мета бізнес-плану полягає в акумуляції необхідних коштів, вона повинна бути сформульована.

5. Історія діяльності підприємства. Цей розділ необхідний тоді, коли йдеться про купівлю, реконструкцію чи розширення вже існуючого підприємства. Він повинен містити таку інформацію: дата введення в дію (дата створення) і опис найважливіших подій у недалекому минулому. Можна перелічити також основні продукти, послуги, ринки збуту та інші чинники, завдяки яким підприємство розвивається. Необхідно подати інформацію про фінансовий стан на поточний момент (калькуляцію додають наприкінці документа). Для великомасштабного проекту можуть знадобитися підрахунки за останні три роки.

6. Персонал (керівництво). Цей розділ плану є своєрідною вірчою грамотою власника (власників) або менеджера (менеджерів) підприємства. У ньому зазначають вік, кваліфікацію, майновий стан (наприклад, нерухоме майно), ділові зв'язки і, що найважливіше, — досвід роботи за фахом. Великомасштабний проект передбачає вичерпні біографічні дані. Цілком доречна інформація про намір найняти керівника певного рангу. Не менш важлива інформація і про те, як ініціатори створення власних підприємств працюють над підвищенням свого кваліфікаційного рівня, навчаючись на бізнес-курсах тощо.

Економічні методи менеджменту

7. Штат. У цьому розділі описують необхідний штат працівників (кількість, кваліфікація), зайнятість (повний чя неповний робочий день), заробітну плату. У деяких випадках ця інформація вказує на фази розвитку організації-

8. Продукт (послуга). Передбачає детальний опис пропонованого продукту або послуги. При цьому необхідно зазначити, на якому етапі перебуває підготовка до виробництва нового товару (ідея, прототип, зразок, виробництво обмеженої кількості). Якщо товар перебуває на стадії виробництва, слід зазначити, скільки часу воно триває, яку кількість товару випущено тощо. Бажано долучити до плану одну-дві фотографії виробу. Якщо організація надає послуги, необхідно докладно описати їх та клієнтів, котрі ними користуються.

9. Дослідження ринку і план маркетингу. Ця надто важлива частина плану повинна займати щонайменше одну сторінку тексту, а у великомасштабних проектах — і більше. Чимало організацій розпочинають свою діяльність із виробництва якісних продуктів чи послуг. Однак часто невтішні наслідки їх діяльності спричиняє відсутність достатньої кількості споживачів. Тому дуже важливо дослідити ринок ще до початку діяльності і переконатися в шансах проекту на успіх.

Результати дослідження ринку дають змогу з'ясувати обсяг ринку споживачів пропонованого продукту (послуги), переваги організації (чим вона приваблює людей). Результати досліджень повинні бути оформлені у цифрах. Не підтверджені цифрами фрази на зразок «існує великий ринок для...» не здатні гарантувати успіх.

У цій частині окреслюють і план маркетингу: рекламування, сприяння продажу, поширення і продаж продукту або послуги. Докладне їх висвітлення займає сторінку або й більше тексту і передбачає відповіді на питання: як рекламуватиметься продукт або послуга (з переліком усіх деталей та витрат); як продаватиметься продукт або послуга (оптом, уроздріб, через посередників, на замовлення, на експорт тощо); які фази збільшення збуту заплановано (якщо це планується).

10. Постачальники і субпідрядники. Чимало організацій, особливо щойно створених, відчувають труднощі у придбанні сировини, товарів чи послуг, тому нерідко вдаються до послуг підприємств-постачальників. Вони, як і субпідрядники, здебільшого зацікавлені у діяльності клієнтів і надають їм усіляку підтримку і навіть грошові

Методи менеджменту

Економічні методи менеджменту

кредити. Однак необхідно остерігатися потрапити в залежність від єдиного постачальника, намагаючись мати альтернативні джерела необхідних товарів. Тому у цій частині бізнес-плану зазначають постачальників і субпідрядників, фіксуючи назви фірм, наслідки ділового спілкування з ними.

11. Приміщення. Передбачає опис необхідного приміщення (офісу, крамниці, складу, майстерні, фабрики тощо), його площі (у кв. м). Обґрунтовують при цьому вибір місця розташування, інші параметри (величина вантажних відсіків, бетонна підлога, наявність джерел трифазового струму тощо), доцільність купувати чи орендувати приміщення, а також ймовірність сподівань на фінансову підтримку держави.

12. Обладнання. Цей пункт містить перелік та характеристики необхідного обладнання, аргументи на користь придбання нового чи вживаного, джерела постачання. Важливо зазначити, чи потрібно купувати обладнання відразу, а також наскільки можна сподіватися на фінансову підтримку. Коли йдеться про велику кількість обладнання, краще подати перелік його в кінці бізнес-плану.

13. Транспорт. Оскільки придбання транспорту становитиме значну частину стартових витрат, доцільно описати його характеристики і ймовірне використання (новий чи користуваний автомобіль, упродовж якого часу його планують використовувати).

14. Ліцензія. Необхідний цей пункт тільки тоді, коли для роботи підприємства потрібна ліцензія. Зазначають, хто надає її, скільки вона коштує, скільки часу для цього необхідно і які умови її одержання.

15. Дозвіл на перебудову. Наявність цього пункту теж зумовлюється конкретними обставинами. У ньому зазначають термін, необхідний для виконання таких робіт, і що для цього вже зроблено.

16. Патенти. Якщо початок роботи організації передбачає отримання відповідних патентів, це теж необхідно зазначити.

17. Інше. Містить перелік законів та підзаконних актів, які впливають (можуть впливати) на діяльність організації, і пояснює, як саме.

18. Ціна на продукт чи послугу. У разі випуску продукту, як правило, подають типову націнку аналогічних товарів. При виробництві послуг ціну визначають на підставі їх собівартості плюс середній розмір рентабельності послуг за аналогією з іншими організаціями. Розмір на-

цінки (рентабельності послуг) є дуже важливим аспектом, оскільки новостворені підприємства часто занижують ціни, що нерідко призводить до прикрих наслідків.

19. Оцінка ризику. Ризик існує в кожній діяльності. Його потрібно спрогнозувати у цифрах, оскільки інвестор має знати ступінь надійності капіталовкладень. Небезпека можлива з різних причин: поява нового конкурента або зміни в законодавстві, труднощі з постачанням товарів чи сировини, зміни у світовій економіці або курсах валют, хвороби, природні катаклізми тощо. Реальний (типовий) ризик дає підстави сумніватися в тому, що підприємство досягне очікуваного рівня збуту.

Корисним буде прогнозування обігу готівки на підставі заниженого на 20—50% рівня збуту за збереження тих самих накладних витрат (заробітної, орендної плати, комунальних платежів тощо). Такий прогноз для зменшеного обсягу продажу можна помістити в додатку до бізнес-плану. У цьому розділі можна згадати про дії за появи непередбачених труднощів (наприклад, хто керуватиме підприємством на випадок хвороби ініціатора).

20. Фінансові потреби. У цьому розділі чітко зазначають бюджет реалізації проекту загалом, скільки хто вкладає і чи потрібні позики. Позики розподіляють на акціонерний капітал (акціонерне товариство), кредити і короткострокові банківські позики понад визначений ліміт («овердрафт»). Зазначають, на який час ці гроші потрібні і на що їх використовуватимуть.

21. Додатки. Як правило, це прогноз обігу готівки, передбачувані прибутки (витрати), баланс, різноманітні бухгалтерські документи, технічні дані, дослідження ринку, які подають наприкінці бізнес-плану.

22. Прогноз обігу готівки. Охоплює передбачення надходження готівки в організацію і її витрати. Здебільшого його роблять на 12 місяців, а щодо довгострокових проектів — на 24—36. Підготовка прогнозу вимагає чіткого формулювання у тексті плану оцінок і припущень, точних даних дослідження ринку, інших можливих джерел фінансової підтримки. Якщо одноразові стартові витрати значні, їх перераховують в окремому додатку наприкінці плану.

Золотим правилом прогнозування є песимізм. Не можна недооцінювати накладні витрати, які завжди перевищуватимуть сподівані. Оскільки на стабілізацію діяльності потрібний час, це повинно відображатися в обсязі щомісячного збуту з урахуванням сезонних відхилень (передріздвяний розпродаж тощо).

Методи менеджменту

23. Передбачувані прибутки (витрати або «прогноз прибутків і витрат»). Його, як правило, готує бухгалтер і долучає до плану.

24. Передбачуваний баланс. Необхідний він для кожного великого проекту, наприклад такого стартового капіталу, обсяг якого перевищує 20 тис. грн.

25. Бухгалтерські документи — необхідні у разі купівлі іншої фірми або розширення власного підприємства.

26. Технічні дані. Наявність чи відсутність їх зумовлені конкретною потребою.

27. Дослідження ринку. Часто цю роботу доручають спеціалізованим фірмам. Обсяг дослідження здебільшого буває надто великим. До нього додають за наявності рекламні брошури, листівки, буклети, знімки.

Дотримання пропонованої структури бізнес-плану повинно також відобразити особистість його ініціатора, тому співвідношення між складовими, манера викладу, способи аргументування, певна емоційність як вияв захопленості ідеєю теж можуть позитивно вплинути на потенційних інвесторів. Зважений і продуманий бізнес-план є важливою складовою майбутнього успіху підприємця.

Комерційний розрахунок

Ефективність реалізації плану чи КЦП залежить від механізму регулювання системи економічних взаємовідносин на рівні окремих підприємств, організацій і галузей. Таким механізмом за ринкової економіки є комерційний розрахунок.

Комерційний розрахунок — метод ефективного здійснення виробничо-господарської діяльності організації та Ті структурних підрозділів через використання системи ринкових економічних відносин.

Комерційний розрахунок ґрунтується на загальних принципах ринкової економіки:

— максимальна свобода економічних суб'єктів;

— повна відповідальність їх за результати господарської діяльності;

— конкуренція виробників товарів і послуг;

— вільне ціноутворення;

— відмова держави від прямої участі в господарській діяльності ринкових суб'єктів;

— соціальна захищеність громадян.

З переходом до ринку комерційний розрахунок утверджується як невід'ємний чинник буття національної еко-

Економічні методи менеджменту

номіки. Однак у державному секторі його відчутно сковують задавнені «хвороби» директивного господарювання.

Необхідною умовою ефективного функціонування ринкового механізму регулювання економіки є наявність незалежних, самостійних, наділених свободою ініціативи і підприємництва суб'єктів ринкових відносин.

Комерційний розрахунок може використовуватися як метод управління діяльністю підприємства загалом (повний комерційний розрахунок) і як метод управління його відносно самостійними структурними виробничими підрозділами (внутрівиробничий чи внутріфірмовий комерційний розрахунок). На повному комерційному розрахунку перебувають підприємства з правами юридичних осіб, які мають самостійний баланс, відкривають рахунки в банках, володіють правами незалежної господарської діяльності, тобто укладання угод, договорів з юридичною чи фізичною особою як суб'єктом ринкового господарювання. Повний комерційний розрахунок застосовують на підприємствах, організаціях і в установах усіх форм власності. На внутрішньому комерційному розрахунку працюють відносно самостійні середні та дрібні виробничо-господарські одиниці підприємств, організацій. Взаємовідносини з підприємствами, організаціями, часткою яких вони є, ґрунтуються на системі договорів, що містять взаємні зобов'язання щодо ведення господарської діяльності. Правом самостійної економічної діяльності за межами підприємства чи організації такі структурні одиниці не володіють, однак можливе використання ними засад внутріфірмового підприємництва: внутрішніх рахунків, псевдовалюти і т. п.

У колишньому СРСР практикувався так званий господарський розрахунок — метод планового господарювання підприємств, заснований на співвимірності в грошовій формі затрат і результатів господарської діяльності, на відшкодуванні витрат підприємств їх власними доходами і забезпеченні рентабельності. Однак діяльність підприємств була регламентована, їм визначали планові показники і нормативи, постачальників, споживачів, ціни, за якими виробник повинен був одержувати сировину, постачати свою продукцію чи надавати послуги. Спроби наприкінці 80-х років XX ст. запровадити різні форми госпрозрахунку провалилися. Він дискредитований практикою соціалістичного господарювання і не відображає сутності економіко-управлінських взаємовідносин підприємств як між собою, так і з державою. Тому проблематика становлення повного і внутрівиробничого ко-

Методи менеджменту

мерційного розрахунку у вітчизняній економіці потребує детальних наукових досліджень, які б вилилися у практичні рекомендації. Серед першочергових проблем — обґрунтування правового статусу центральних і місцевих органів влади щодо впливу на господарюючі суб'єкти різних форм власності; правове закріплення статусу та захист інтересів господарюючих суб'єктів; способи оцінювання економічної ефективності їх діяльності; способи і технологія організації внутрівиробничого комерційного розрахунку та ін.

Економічні регулятори господарської діяльності

Комерційний розрахунок не виключає регулюючого впливу держави та вищих керуючих систем на господарську діяльність суб'єктів господарювання. Таке регулювання здійснюється не волюнтаристськими методами, а застосуванням системи економічних регуляторів господарської діяльності.

Економічні регулятори господарської діяльності — система важелів непрямого економічного впливу держави і керуючих підсистем організацій, яка використовується для стимулювання і дестимулю-вання певних напрямів виробничо-господарської діяльності організацій.

Зовнішні економічні регулятори поділяють на загальнодержавні (податки, умови кредитування, економічні пільги та санкції, регульовані ціни) та місцеві (податки, збори, рентні платежі). Застосування економічних регуляторів передбачає адекватну реакцію підприємства і його суб'єкта управління, трансформовану в певні способи впливу на працівників щодо використання позитивних реалій економічного регулювання чи протидії негативним.

Податки. Прямі та непрямі податки є найважливішими економічними регуляторами, які держава застосовує щодо суб'єктів господарської діяльності. До прямих належать податки на прибуток, землю, транспорт, на додану вартість та ін. Непрямими податками є митний і акцизний збори. Мито стягують із ввізних та вивізних товарів, із цінностей, що перевозять під контролем митного відомства, за конкретні послуги митниці (оформлення транспортних засобів, товарів, спадщини, речей, які перетинають митний кордон, а також за перебування їх під митним контролем). Акциз як вид непрямого податку на

Економічні методи менеджменту

товари і послуги масового споживання включають у їх ціну. За допомогою податків держава регулює напрями діяльності суб'єктів господарювання, встановлюючи вищі податки на діяльність чи товари, які не мають важливого суспільного значення (ігровий бізнес, тютюнові і лікеро-горілчані вироби), і знижуючи податки у сферах, які потребують пріоритетного розвитку (виробництво товарів і послуг) або виконують особливу соціальну роль (підприємства товариств інвалідів).

Умови кредитування. Кредитування господарської діяльності здійснює система комерційних банків за рахунок власних та залучених коштів, у тому числі за рахунок одержаних кредитних ресурсів від центрального банку (Національного банку України).

Центральний банк встановлює ставку рефінансування за надані кредитні ресурси, яка є основою для встановлення відсоткової ставки на кредити, надані підприємствам комерційними банками. Банки визначають розміри відсотків за кредит, орієнтуючись на виплачену центральному банку відсоткову ставку, швидкість обороту кредитних ресурсів, види кредиту та ін. У такий спосіб банки цілеспрямовано впливають на господарську діяльність організацій.

Пільги. Ефективним регулятором господарської діяльності є економічні пільги, які встановлює держава щодо сплати податків, порядку розрахунків між бюджетом і підприємствами, між підприємствами різних галузей народного господарства та ін.

Санкції. До порушників фінансової, податкової дисципліни у випадках, передбачених законом (постановами уряду, нормативними актами міністерств і відомств, договорами між організаціями тощо) держава може застосовувати санкції (лат. запсііо — непорушна установа) — встановлені правовими нормами певні види покарання як заходи економічного впливу.

Ціни. Держава може використовувати регульовані ціни як важіль економічного впливу. Регулювання цін здійснюють встановленням їх верхніх меж на окремі товари, а також фіксованих (твердих) цін, граничних норм рентабельності виробництва та розмірів торговельної націнки для ланок товаропросування. Цей важіль держава використовує для соціального захисту окремих категорій населення (ціни на товари повсякденного вжитку), стимулювання чи дестимулювання виробництва деяких товарів (товари розкоші). Аналогічним є підхід при встановленні тарифів на послуги.

Методи менеджменту

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту

На господарську діяльність організацій впливають також місцеві органи влади, застосовуючи систему місцевих регуляторів. До них належать місцеві податки та збори і рентні платежі.

Місцеві податки та збори. Громадяни сплачують їх за користування інфраструктурою, яка належить місцевим територіальним громадам.

Рентні платежі. На господарську діяльність впливають також розташування виробничих, торгових та інших підприємств і ступінь розвитку інфраструктури. Місцеві органи влади використовують диференційовану систему рентних платежів, щоб підприємства, які перебувають у вигідніших умовах порівняно з іншими, надприбутки перераховували в місцеві бюджети.

У складних ієрархічних системах діяльність підпорядкованих організацій регулюють системи вищого рівня. Внутрісистемними регуляторами господарської діяльності підвідомчих підприємств є централізоване створення фондів (наприклад, капітальних вкладень, підготовки кадрів, резервного, інноваційного, страхового, розвитку науки й техніки та ін.) та внутрігосподарські відрахування на загальносистемні цілі й програми. Нормативи відрахувань у ці фонди та на виконання загальносистемних програм встановлюють вищі органи управління системи.

Система економічних регуляторів господарської діяльності повинна бути гнучкою і динамічною. Натепер у вітчизняній економіці застосовують широкий арсенал цих регуляторів. Надалі, за ринку, кількість їх зменшиться, однак ринок не передбачає повної відмови від економічного регулювання господарських процесів.

6.3. Організаційно-розпорядчі методи менеджменту

Методи менеджменту реалізують у межах системи виробничих відносин між працівниками трудового колективу. Ця система охоплює економічні, соціальні, психологічні та організаційні відносини. Втіленням організаційних відносин є вертикальні та горизонтальні зв'язки працівників як реалізація їх зацікавленості у спільній праці.

Кожний працівник має певні обов'язки, права, відповідальність, які формуються в процесі здійснення функ-

ції менеджменту «організування». її виконання здійснюється за допомогою організаційно-розпорядчих методів.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту — система важелів та регуляторів, яку використовують для організування певної поведінки й діяльності індивідів, груп працівників і трудових колективів організацій.

Належні до цієї групи методи тісно пов'язані з економічними, оскільки спрямовані на вирішення єдиних завдань для досягнення цілей господарської діяльності. В основі їх розмежування — механізм дії та форма вияву в процесі управління.

На практиці організаційно-розпорядчі методи передують економічним, оскільки спочатку організаційно формують об'єкт управління та структуру управління ним. У процесі функціонування господарської системи економічні методи управління реалізуються у формі організаційно-розпорядчого впливу суб'єкта управління на об'єкт (постанови, накази, розпорядження і т. п.). Синтезоване використання методів, що належать до обох груп, забезпечує ефективний вплив керуючої системи на керовану.

Основою організаційно-розпорядчих методів є такі людські індивідуальні і групові риси, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни та усвідомлення ймовірності адміністративного покарання. Вони зумовлені сутністю менеджменту, особливостями і властивими йому взаємовідносинами і є стрижнем управлінського впливу, специфічним управлінським явищем.

Організаційно-розпорядчі методи управління застосовують за будь-якої системи господарювання. Вони опред-мечують управлінський вплив і спонукають до конкретних дій виконавців. Особливе значення має добір і застосування їх у період становлення ринкової економіки, що передбачає формування (регламентування діяльності) нових структур управління, визначення раціонального співвідношення між групами методів менеджменту та напрямів його оптимізації.

Організаційні відносини у системі реалізують через застосування в менеджменті організаційно-розпорядчих методів, які ще називають адміністративними. Однак поняття «організаційно-розпорядчі методи» ширше, оскільки адміністративні методи ґрунтуються на застосуванні нормативних актів (постанов, наказів, інструкцій органів влади і управління), а організаційно-розпорядчі — охоплюють весь зміст організаційної складової механізму менеджменту.

Методи менеджменту

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту слід застосовувати з урахуванням вимог економічних законів, інакше вони можуть перетворитися на адміністративні, бюрократичні, волюнтаристські, суб'єктивні методи впливу. До особливостей організаційно-розпорядчих методів належать:

— прямий вплив на об'єкт управління;

— обов'язковість і однозначність виконання актів управління: вказівок, розпоряджень, постанов та інших адміністративних рішень вищих органів менеджменту для підпорядкованих об'єктів;

— відповідальність за невиконання вказівок і розпоряджень.

Акти управління, які здійснюють управлінські працівники, поділяють на нормативні та індивідуальні. Нормативні акти управління не мають конкретного адресата. Вони містять загальні норми дій щодо певних умов і орієнтовані на тривалий період. До них належать зразки статутів, положення про господарюючі суб'єкти та їх підрозділи, посадові інструкції, норми і нормативи витрат, матеріалів, праці, стандарти та ін. Індивідуальні акти управління адресують конкретним об'єктам управління. До них належать накази, постанови, розпорядження, циркуляри, вказівки, резолюції.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту класифікують за різними ознаками (рис. 6.4). Найважливішою є класифікація, в основі якої специфіка важелів організаційного впливу (норм, інструкцій, дисциплінарних вимог, відповідальності, повноважень та ін.). Об'єднуючи їх за роллю в процесі менеджменту, можна виокремити дві підгрупи організаційно-розпорядчих методів менеджменту: організаційно-стабілізуючі і розпорядчі. Організаційно-стабілізуючі методи є основними. їх зміст полягає у встановленні складу елементів системи і стійких організаційних зв'язків між ними шляхом закріплення певних обов'язків за системою загалом та її окремими ланками. Розпорядчі методи відображають поточне використання організаційних зв'язків, їх часткове коригування при зміні умов роботи. Основою розпорядчих методів є повноваження та обов'язки.

Обидві підгрупи організаційно-розпорядчих методів менеджменту при використанні взаємодоповнюються. Крім того, вони взаємозамінні, що визначає особливості управління певним типом організації або організаційної діяльності в процесі менеджменту.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту 323

Класифікаційна ознака Підгрупи методів

Специфіка важелів організаційного впливу	Організаційно-стабілізуючі методи
Розпорядчі методи
Джерела впливу	Методи організаційного впливу вищого рівня менеджменту
Методи організаційного впливу середнього рівня менеджменту
Методи організаційного впливу низового рівня менеджменту
Спрямованість	На об'єкт менеджменту
На суб'єкт менеджменту

Рис. 6.4. Способи класифікації організаційно-розпорядчих методів менеджменту

Кожний рівень менеджменту має свої особливості організаційного впливу і використовує найефективніші. Відповідно, організаційно-розпорядчі методи менеджменту класифікують за джерелами впливу, виокремлюючи способи організаційного впливу вищого, середнього та низового рівнів системи менеджменту. На вищому та середньому рівнях переважають регламентуючі та нормативні методи організаційного впливу, на низовому — розпорядчі методи, які регулюють та підтримують повсякденну виробничо-господарську діяльність.

Диференціація методів організаційного впливу за рівнями системи менеджменту закономірна, оскільки відображає обсяг повноважень керівників певного рангу, юридичне становище рівня менеджменту, його специфіку та функціональний зміст на певному щаблі менеджменту.

Обґрунтована диференціація організаційно-розпорядчих методів за рівнями системи менеджменту сприяє най-

Методи менеджменту

доцільнішому використанню організаційних відносин у соціотехноекономічній системі. І навпаки, застосування організаційно-розпорядчих методів менеджменту, що не відповідають щаблю менеджменту в ієрархії управлінської структури, спричиняє зриви, порушення ритму виробничо-господарських процесів. Таким, наприклад, було намагання сконцентрувати на вищих щаблях управління за адміністративно-командної системи розпорядницьку діяльність із поточного регулювання діяльності організацій.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту класифікують також за спрямованістю на суб'єкт і об'єкт управління. Відомо, що специфіка певної підсистеми визначає специфіку організаційного впливу на неї. У процесі організації діяльності суб'єкта менеджменту важливими є регламентуючі акти, відповідно до яких вони діють, використовуючи права, повноваження та виконуючи певні обов'язки в загальній системі управління.

Трудова діяльність людей як об'єкта управлінського впливу потребує застосування розпорядчих актів у формі економічного, соціального та інших видів впливу.

Отже, організаційно-розпорядчі методи менеджменту зумовлюються сутністю менеджменту, його особливостями, властивими йому взаємовідносинами і є стрижнем управлінського впливу, специфічним управлінським явищем.

Організаційно-стабілізуючі методи менеджменту

Серед організаційно-розпорядчих методів менеджменту провідну роль відіграють методи організаційно-стабілізуючого впливу, спрямовані на встановлення, підтримку, поліпшення організаційних структур і порядку діяльності суб'єктів та об'єктів менеджменту. За їх допомогою визначають структури управління, функції, повноваження і форми відповідальності суб'єкта і об'єкта менеджменту.

Організаційно-стабілізуючі методи менеджменту — система важелів нормативного впливу на трудовий колектив, групи працівників, індивідів для організування спільної діяльності.

Об'єктами організаційного впливу є об'єкт, суб'єкт управління і частково зовнішнє середовище.

Організаційний вплив на суб'єкт управління полягає у зміні організації його функціонування, тобто функцій,

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту

структури, організації управлінської праці, визначенні чи зміні прав, обов'язків та ін. Вплив на суб'єкт зумовлює вплив і на об'єкт, оскільки ці дві підсистеми нерозривно пов'язані. Суб'єкт управління здійснює самостійний організаційний вплив на об'єкт, встановлюючи режим його функціонування.

До організаційно-стабілізуючих методів менеджменту належить регламентування, нормування й інструктування.

Регламентування (лат. ге§иІа — правило) — засіб організаційно-стабілізуючого впливу, який полягає у розробленні та запровадженні в дію організаційних положень, обов'язкових для виконання протягом визначеного ними часу.

До регламентуючих організаційних положень належать:

— загальні організаційні положення, які встановлюють організаційну відокремленість і порядок функціонування соціотехноекономічної системи загалом;

— положення, які визначають і встановлюють внутрішній порядок роботи, організаційний статус різних ланок, їх завдання, функції, повноваження та ін.;

— типові структури, які визначають головні риси вну-тріорганізаційних засад;

— посадове регламентування, яке здійснюють розробленням штатного розкладу та посадових інструкцій, що встановлюють перелік посад і основні вимоги до їх заміщення.

Регламенти повинні охоплювати всі ланки соціально-економічної системи — від робочих місць, бригад, секцій, підприємств до верхніх ланок управління організацією, їх побудову і функціонування повинні регламентувати спеціальні положення про структурні підрозділи і посадові інструкції для окремих посад. Операції та процедури їх виконання у процесі менеджменту теж регламентуються.

Нормування — метод організаційно-стабілізуючого впливу, який передбачає встановлення нормативів як орієнтирів діяльності.

Норми і нормативи, що використовують у практиці менеджменту, класифікують:

— за рівнем управління. Серед них виокремлюють загальнодержавні (ставки вивізного мита, норми оподаткування, мінімальний розмір заробітної плати та ін.), загаль-носистемні (нормативи створення фондів, норми амортизації приміщень і обладнання та механізмів, природних

Методи менеджменту

втрат товарів, матеріалів і сировини при перевезеннях, зберіганні та ін.), внутрівиробничі, що існують безпосередньо на підприємствах (норми витрат матеріалів, сировини, палива та енергоресурсів у виробництві, норми виробітку, нормативи часу на технологічні операції тощо);

— за видами. Цю групу утворюють техніко-техноло-гічні норми (регулюють використання сировини, обладнання та допоміжних матеріалів), планово-економічні (регулюють оплату і стимулювання праці, нормування товарних залишків, строки подання статистичної звітності), трудові (норми виробітку, нормативи чисельності працівників, норми часу для праці і відпочинку, норми трудового розпорядку тощо), фінансово-кредитні (регулюють порядок одержання кредитів та ліквідації заборгованості, створення загальних і спеціальних фондів, порядок віднесення втрат і збитків на результати діяльності та ін.), матеріально-постачальницькі (визначають порядок надходження сировини, матеріалів, товарів до підприємств, строки поставки, мінімальні обсяги відвантаження тощо), типові управлінські структури, норми підпорядкування, порядок розроблення та прийняття управлінських рішень та ін.;

— за строками дії (довго- та короткострокові норми);

— за напрямом впливу (норми впливу на колектив загалом та на окремих працівників).

Норми і нормативи є необхідною умовою наукової організації менеджменту, оскільки саме на них ґрунтується реалізація його функцій. Цим зумовлена необхідність постійного поліпшення нормативної бази, розширення кількості нормативних показників, їх своєчасного перегляду, що є важливою передумовою оптимізації управлінських процесів.

Інструктування — метод організаційно-стабілізуючого впливу, який полягає в ознайомленні працівників з умовами праці, виконанням певної роботи чи обставинами дорученої справи, у з'ясуванні питань, можливих утруднень, пересторозі від можливих помилок.

Інструктування є формою методичної та інформаційної допомоги, спрямованої на успішне виконання роботи. Його можна здійснювати за допомогою радіо, телефону, відеопристроїв, друкованих матеріалів, особистих контактів, індивідуально і колективно. До інструктування належить оформлення приміщень організаційною документацією про умови роботи: стенди з найменуванням організаційних підрозділів, схеми їх розташування, порядок роботи, внутрішні організаційні інструкції. Важливими при цьому є лаконічність, простота, орієнтація на

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту

психологію сприйняття, що поліпшує організаційні умови роботи, сприяє її успішному виконанню.

Організаційно-стабілізуючі методи організаційного впливу як особливі інструменти управління на всіх рівнях менеджменту необхідно застосовувати комплексно, дбаючи про їх безперервне вдосконалення.

Мистецтво менеджменту полягає в умінні сформувати систему менеджменту, визначити її функції й структуру, порядок і методи здійснення окремих функцій, організувати спільну працю, інструктування і навчання працівників, щоб досягти ефективного виконання ними завдань і досягнення цілей організації.

Розпорядчі методи менеджменту

У практиці менеджменту можуть виникнути непередбачені регламентаційними актами, нормами проблеми або передбачені ними як розпорядча діяльність. Непередбаченими ситуаціями є відхилення від планів, спричинені порушенням зв'язків між суб'єктом і об'єктом менеджменту, недостатньою обґрунтованістю управлінських рішень, зривами в постачанні товарами і сировиною, змінами попиту на ринку та ін. Відхилення порушують програму розвитку господарської діяльності і потребують активного втручання управлінських органів для термінового виправлення становища. Передбаченими в організаційних нормах ситуаціями, але такими, що потребують конкретної розпорядницької діяльності, є, наприклад, діяльність із добору і розстановки кадрів, оперативного керівництва виробничо-господарськими процесами. Для їх вирішення застосовують методи розпорядчого впливу.

Розпорядчі методи менеджменту— система важелів поточного регулювання діяльності об'єкта управління у формі директив, постанов, наказів, розпоряджень, вказівок, резолюцій.

Основою розпорядчого впливу є порядок управління, який ґрунтується на актах організаційного впливу. Саме на підтримання і вдосконалення цього порядку і спрямований розпорядчий вплив. Він виходить від керівника, є обов'язковим і не підлягає обговоренню чи зміні. Усі акти розпорядчого впливу спрямовують від вищих управлінських щаблів до нижчих, від керівника до підлеглих.

Розпорядчому впливу властива нерегулярність, оскільки відхилення в управлінні виникають непередбачувано. У належно організованій системі вони зведені до мініму-

Методи менеджменту

му, проте внаслідок різноманітних зовнішніх і внутрішніх причин інколи й вона потребує застосування розпорядчого впливу.

Причинами відхилень, наприклад у системі матеріально-технічного постачання, можуть бути неритмічність поставок сировини та матеріалів; у системі збуту — недобросовісність покупців продукції, затримання платежів за неї тощо; в технологічній системі — порушення технологічного процесу виробництва, недотримання регламентів та режимів роботи; в системі організації праці — порушення трудової дисципліни, використання недосконалих систем матеріального стимулювання праці; в економічній — невідповідність фактичних витрат виробництва (обігу) запланованим, недосконалість діючих систем планування тощо.

Методи розпорядчого впливу дають змогу запобігти відхиленням від планової програми господарювання, забезпечити врівноваження системи впровадженням досконалішого порядку організації праці, планування, стимулювання тощо. Розпорядчий вплив здійснюють на основі управлінських рішень щодо способів подолання відхилень. Формами їх є усні та письмові розпорядження: директиви, постанови, накази, вказівки, розпорядження, резолюції. Документи з аналогічними назвами — це лише зовнішній аспект розпорядчого впливу, який може бути усним чи документально оформленим. Усна форма оперативніша, документальна сприяє глибшому розумінню, обліку і контролю виконання розпоряджень. Уміле поєднання всіх форм розпорядчої діяльності сприяє успішній діяльності керівника.

Специфічною формою розпорядчого впливу є директива.

Директива (лат. бігі^о — керую) — рішення про цілі перспективного розвитку окремих структурних підрозділів, підприємств, організацій, господарських систем та галузей.

Директиви визначають загальну мету господарювання на тривалий період, яка потребує якісної зміни способів і методів роботи. Реалізація директив пов'язана з прийняттям постанов, виданням наказів, розпоряджень для вирішення проміжних завдань.

Постанова — прийнятий колегіальним органом управління (з'їздом, конференцією, колегією, комісією, правлінням) розпорядчий акт, який і визначає шляхи вирішення важливих питань для всієї організації чи її певної підсистеми.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту

Основною формою розпорядчого впливу в організаціях, які управляються керівниками, що діють на засадах єдиноначальності, є накази.