Система організаційного забезпечення фінансового менеджменту

ТЕМА 2. СИСТЕМА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

1. Система організаційного забезпечення фінансового менеджменту.
2. Система інформаційного забезпечення фінансового менеджменту.
3. Методи фінансового аналізу і планування.
4. Системи і методи внутрішнього фінансового контролю.

Система організаційного забезпечення фінансового менеджменту

Організаційна структура і система фінансового менеджменту повинні відповідати один одному. Для того, щоб вийти на замкнуту систему фінансового планування, яке включає цільове, стратегічне та оперативне фінансово-економічне планування, в кожній структурній одиниці необхідно розробити відповідні плани. З врахуванням специфіки організаційної структури повинна бути розроблена відповідна система фінансових планів. Це означає, що фінансовий менеджмент є невід'ємною складовою частиною загальної системи управління підприємством, тому його організаційне забезпечення має бути інтегроване із загальною структурою управління підприємством. Таке поєднання дозволяє забезпечити координацію дій системи фінансового менеджменту з іншими управлінськими системами підприємств і підвищити ефективність контролю за реалізацією прийнятих рішень по фінансових аспектах.

В сучасній інформаційній економіці, орієнтованій на мережі, на відміну від індустріальної, домінує не закон спадної граничної прибутковості, а прямі мережеві ефекти і тим самим позитивний зворотний зв'язок. Це втілюється в зростаючій граничній прибутковості, яка виникає в тому випадку, коли динаміка надходження доходів йде вгору по експоненті. Корисність від акумуляції критичної маси визначається, серед іншого, також очікуваннями, які учасники фінансово-господарської системи пов'язують з її розвитком. Чим швидше розширюється система, тим вище готовність потенційних учасників підключитися до неї і тим самим підвищити її корисність.

Система організаційного забезпечення фінансового менеджменту являє собою взаємопов'язану сукупність внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, які забезпечують розробку і прийняття управлінських рішень щодо окремих напрямків його фінансової діяльності і несуть відповідальність за результати цих рішень.

Загальні принципи формування організаційної системи управління підприємством передбачає створення двох центрів управління: за ієрархічною і функціональною ознаками.

Ієрархічна будова центрів управління підприємством передбачає виділення різних рівнів управління. На даний час найбільш поширеними є дво- або трирівневі системи управління, де перший рівень представлений апаратом управління підприємством в цілому, а наступні – управлінськими службами його окремих структурних одиниць та підрозділів.

Функціональна будова центрів управління підприємством ґрунтується на диференціації за функціями управління або видами діяльності.

В малих і середніх підприємствах поточна фінансова діяльність зосереджена в основному в рамках інших відділів (бухгалтерія, адміністрація,. інформаційна служба і т.д.), але серйозні фінансові рішення (інвестування, фінансування, розподіл прибутку) приймає генеральна дирекція фірми. В 50-ті роки на Заході в деяких компаніях в рамках фінансових груп виділялася казначейська служба, основною метою якої стала синхронізація грошових поступлень і виплат для уникнення призупинення платежів. Пізніше ця служба трансформувалася в центр прибутку, тобто структурний підрозділ, який мав фінансову самостійність,а його результати оцінювалися отриманим прибутком. Проте на практиці така ціль часто не досягалася і казначейські служби зараз виконують свою традиційну роль.

Ріст і диференціація фінансової діяльності ведуть до її розподілу на дві частини:

• комплекс грошово-фінансових дій - відносини з банками, управління грошовими засобами та іноземною валютою, фінансові прогнози, юридичні і податкові питання, проблеми відносин з філіалами і страхові питання;
• комплекс контрольних дій – фінансовий звіт, управлінський облік, оперативна робота з клієнтами (виписка рахунків-фактур, стягнення платежів і т.п.), плани і бюджети, внутрішній аудит, інформатика.

В крупних компаніях фінансова діяльність досить чітко диференційована між:

• інформаційними органами: юридичною, податковою і бюджетною службами;
• фінансовими органами: управління грошовими засобами і портфелем цінних паперів;
• контрольними органами: внутрішня ревізія і аудит.

При функціональній будові центрів управління підприємством обидва ці підходи можуть бути використані окремо або в комплексі. Але досвід показує, що найбільша ефективність організаційної системи фінансового менеджменту досягається за умови використання функціональної будови центрів управління.

Існує два основних підходи до функціонального розмежування центрів управління. Перший – принцип незалежної діяльності функціональних центрів управління; другий – принцип взаємопов'язаної діяльності функціональних центрів управління.

В межах взаємодії з іншими системами управління організаційне забезпечення фінансового менеджменту може бути інтегроване в загальну систему управління підприємством на підставі перелічених підходів. В той же час в системі організаційного забезпечення фінансового менеджменту використовується принцип взаємопов’язаної діяльності його внутрішніх функціональних центрів управління. Це пов’язано з високим рівнем взаємозв’язку окремих аспектів фінансової діяльності, які визначають необхідність комплексного підходу до розробки багатьох управлінських рішень в цієї галузі.

Прискорена динаміка економічного росту допускає розширення можливостей адміністрування у виборі рішень (наприклад, в сфері капітальних вкладень на створення інтегрованих структур). Керівництво компаній постійно повинно дбати про їх платоспроможність. Вірогідно, що акціонери якої-небудь фірми залишаться вірні їй до тих пір, поки будуть отримувати дивіденди, або, згідно гіпотезам Вільямсона, будуть шукати ліквідних засобів понад ту суму, яку вони вважають необхідною для їх безпеки. Тому найбільш важливими цілями приватного підприємства є: виживання, отримання прибутку і економічний ріст, а їх досягнення призводить до значних змін у співвідношенні постійних і змінних затрат.

Домінування постійних витрат дало привід Є. Шмаленбаху ще в 1928 р. говорити про зміну господарської форми - перехід від вільної економіки до пов'язаної. Розвиток у бік домінування постійних витрат і зменшення граничних витрат виробництва продукту означає для підприємств серйозний виклик, оскільки витрат на дослідно-конструкторські розробки, які повинні нести компанії заради безперервного підвищення продуктивності сучасних технологій, протистоять все менші ринкові доходи. Як наслідок, підприємства не можуть більше дозволити собі самотужки здійснювати великі довиробничі інвестиції і з цієї причини змушені, наприклад, вдаватися до участі в стратегічних альянсах для реалізації спільних технологічних розробок. Іноді підприємства намагаються проводити більш гнучку політику в області постійних витрат, перетворюючи свої підрозділи в самостійні фірми. Ще один вихід із ситуації полягає в пошуках нових способів отримання прибутку. Типовим прикладом тут є введення єдиного тарифу в телефонних мережах.

Функціональна будова центрів управління фінансовою діяльністю суттєво відрізняється на підприємствах різних масштабів (мале, середнє, велике, крупне).

На малих підприємствах функціональні центри управління, як правило, не створюються. Функції цього управління в зв’язку з незначним обсягом діяльності покладаються на власника малого підприємства, його директора чи бухгалтера.

На середніх підприємствах функції фінансового управління покладаються на спеціального фінансового менеджера, який знаходиться в складі функціонального економічного підрозділу, чи на спеціалізований фінансовий структурний відділ, який здійснює управління всіма основними аспектами фінансової діяльності.

На великих підприємствах функції фінансового управління покладаються на фінансового директора, якому підпорядковано два-три функціональних структурних підрозділи.

В деяких крупних компаніях вводиться посада директора-контролера, яка знаходиться на тому самому ієрархічному рівні, що і фінансовий директор, і зв’язана з генеральним президентом-директором (у випадку акціонерних товариств – з радою директорів, правлінням компанії або із заступником генерального директора). Це розгалуження відображає англосаксонський вплив і відповідає двоїстості – treasurer/controller, фінансовий директор- це treasurer, а контролер управління – це controller.

Віце-президент по фінансах

……………

Рис.2.1. Місце фінансового директора і директора-контролера в системі управління компанією

На крупних підприємствах створюється найбільш диверсифікована система функціональних фінансових структурних підрозділів, які підпорядковані фінансовій дирекції.

Для високотехнологічних крупних компаній в даний час частка постійних витрат в їх загальному обсязі перевищує 50%, а у виробництві чипів вона вже вище 90% (в 20-30-ті роки ця частка була максимальною в текстильній промисловості - майже 60% проти 20-30% в більшості галузей). Настільки сильний перекіс у співвідношенні змінних і постійних витрат характерний для галузей п'ятого циклу Кондратьєва, в яких домінують нові технології, що вимагають великих довиробничих інвестицій для створення мережевої інфраструктури. Емпірично ця тенденція підтверджується законом Хантлі. Переважання постійних витрат вимагає від підприємств принципово інших способів дії – від рішень щодо участі в стратегічних альянсах до калькуляції витрат, до нових схем забезпечення доходу, наприклад у формі фіксованих надходжень.

При наявності прямого мережевого ефекту, систем з критичною масою споживачів і наростання граничної прибутковості потрібні нові моделі бізнесу, фінансового менеджменту і поведінки при прийнятті економічно раціональних рішень. Сьогодні все більше ознак свідчить про те, що ми вже перебуваємо на порозі нової економічної форми - інформаційної або мережевої економіки. При цьому особливо важливу роль відіграє технологічний рівень мережевих структур, що надають вирішальний вплив на просування до мережної економіки і виникнення нової господарської форми, в рамках якої починає діяти закон наростаючою граничної прибутковості і ефективно працювати позитивний зворотний зв'язок.

Сучасний досвід організаційного забезпечення фінансового менеджменту в компаніях США і Західної Європи показує, що в структурі комплексу спеціалізованих фінансових служб обов'язково є бухгалтерія. В цих країнах традиційно статус фінансового директора вищий від статусу головного бухгалтера, який підпорядковується фінансовому директору, а не генеральному. В нашій країні ситуація протилежна - як правило, головний бухгалтер має вищий статус (а відповідно і пріоритетне право підпису в фінансових документах), ніж фінансовий директор.

Поряд з традиційною інтеграцією системи фінансового управління з загальною системою управління підприємством в рамках єдиної інтегрованої організаційної структури в останні роки на практиці використовуються й інші, більш прогресивні форми такої інтеграції. Одною з таких форм є концепція управління окремими напрямками фінансової діяльності підприємства на основі “центрів відповідальності”. Ця концепція, розроблена американським економістом Дж. Хіггінсом, отримала широке практичне використання в управлінні формуванням власних фінансових ресурсів, грошовими потоками, інвестиціями і деякими іншими аспектами фінансової діяльності підприємства.

Центр відповідальності являє собою структурний підрозділ підприємства, який повністю контролює ті чи інші напрямки фінансової діяльності, а його керівник самостійно приймає управлінські рішення і в рамках цих напрямків несе повну відповідальність за досягнення планових (або нормативних) показників, що характеризують стан фінансової діяльності цього підрозділу. Як видно із цього визначення, права керівника підрозділу – центру відповідальності, пов’язаного з окремими аспектами управління фінансової діяльності в межах цього підрозділу, паритетно кореспондують з мірою його відповідальності при контролі з боку вищестоящої структури (органа) фінансового управління.

Розбіжності в функціональному спрямуванні діяльності таких структурних підрозділів, їх місця в організаційній структурі фінансового управління дозволяє виділити чотири типи центрів відповідальності на підприємстві: центр витрат, центр доходу, центр прибутку і центр інвестицій.

Центр витрат – це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність тільки за витрачання коштів у відповідності з доведеним йому бюджетом. В силу функціонального напрямку своєї діяльності такий структурний підрозділ не може самостійно впливати на обсяг доходів, а також на суму прибутку. Прикладом центру витрат є постачально-заготівельний чи виробничий підрозділ підприємства.

Центр доходу - це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність тільки за формування доходів у встановлених обсягах. В силу функціонального напрямку своєї діяльності такий структурний підрозділ не може самостійно впливати на весь обсяг витрат по продукції, яка реалізується, а також на суму прибутку. Прикладом центру доходу є збутовий підрозділ підприємства.

Центр прибутку - це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність за доведені йому завдання по формуванню прибутку. В силу функціонального напрямку своєї діяльності такий структурний підрозділ повністю контролює як формування доходів від реалізації продукції, так і обсяг витрат на її виготовлення. Прикладом центру прибутку є структурний підрозділ із закінченим циклом виробництва та реалізації окремих видів продукції.

Центр інвестицій – це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність за використання наданих йому інвестиційних ресурсів і отримання необхідного прибутку від інвестиційної діяльності. Основним контролюючим показником при цьому є рівень прибутку на інвестований капітал. Прикладом центру інвестицій є дочірня фірма підприємства чи відокремлений в його складі спеціальний структурний підрозділ, який здійснює виключно інвестиційну діяльність.

Формування системи організаційного забезпечення фінансового менеджменту на підставі центрів відповідальності передбачає наступний алгоритм дій:

Основні етапи формування системи організаційного забезпечення фінансового управління на підставі центрів відповідальності:

• дослідження особливостей функціонування окремих структурних підрозділів з позиції їх впливу на окремі аспекти формування та використання фінансових ресурсів,
• визначення основних типів центрів відповідальності в розрізі структурних підрозділів підприємства.
• формування системи прав, обов’язків і міри відповідальності керівників структурних підрозділів, визначених як центри відповідальності.
• розробка та доведення центрам відповідальності планових (нормативних) фінансових завдань у формі поточних чи капітальних бюджетів.
• забезпечення контролю виконання встановлених завдань центрами відповідальності шляхом отримання відповідної інформації (звітів), її аналізу і встановлення причин відхилень.

Побудова системи організаційного забезпечення фінансового менеджменту шляхом створення центрів відповідальності різних типів залежить від багатьох факторів – обсягів діяльності підприємства, багатофункціональності цієї діяльності, чисельності персоналу, організаційної структури виробництва, організаційно-правової форми діяльності та інших. Тому визначення чисельності та складу центрів відповідальності потребує індивідуального дослідження для кожного підприємства. Сформовані центри відповідальності повинні бути укомплектовані кваліфікованими менеджерами, здатними не тільки забезпечувати виконання встановлених завдань, але й розробляти пропозиції вищестоящим органам управління по підвищенню ефективності формування та використання фінансових ресурсів в межах контрольованої ними діяльності підрозділів.

Спільні цінності груп є центрами кристалізації нових культур. Тому різнорідна група, об'єднана за ознакою професійного володіння (а не освіти) складними технологіями управління, є носієм нової організаційної культури.

Ради директорів, особливо акціонерних компаній відкритого типу, піддаються сильному тиску з боку як інвесторів, так і громадськості, які вимагають доказів, що вони справляються з покладеними на них завданнями. Чисто економічна аргументація висуває на перший план інтереси дійових осіб, орієнтованих винятково на власну вигоду. Звуження проблеми до суто матеріальних аспектів могло б дати ясне, але спрощене розуміння відповідальності. При цьому, однак, були б проігноровані її соціальні та суспільно-політичні параметри.

У сучасній компанії, акціонерному товаристві відкритого типу, безпосередні власники як акціонерів діють на ринку, а не на самому підприємстві. Справи ведуть наймані менеджери за трудовими договорами. Конфлікт інтересів та інформаційна асиметрія обтяжується останнім часом відносинами "замовник - виконавець" з появою так званої проблеми "господар - агент".

Конфлікт інтересів між менеджерами та акціонерами виникає в кінцевому рахунку в результаті специфічного розподілу прав розпоряджатися в рамках акціонерного товариства. Зокрема, акціонери компанії є винятковими володарями прав на так званий залишковий результат, тобто претензій на участь в прибутках або збитках. Оскільки акціонери не мають яких-небудь інших способів участі в підприємстві, то вони, природно, завжди зацікавлені в максимізації вартості позитивного залишкового результату. Будь-яке інше поведінку власника акцій було б нераціональним. Якщо з метою спрощення абстрагуватися від конфліктів інтересів, які можуть виникати в більш складних фінансових структурах між різними групами вкладників, то максимізація акціонерного капіталу буде повністю співпадати з максимізацією ринкової вартості підприємства.

Економічна роль менеджерів виглядає зовсім по-іншому. Вони не мають зовсім або принаймні мають обмеженим правом на залишковий результат (наприклад, через різні форми участі). Так як менеджери в якості ланки, що приймає внутрішні рішення, мають інші можливості втручання в роботу підприємства, то і спектр результатів, з яких вони можуть отримати вигоду, не обмежується розмірами вартості акціонерного капіталу.

Чим більша бізнес-одиниця (розгалужена її організаційна структура), тим складніші і менш однозначні відносини з приводу здійснення трансформацій, які складають зміст управлінських впливів. Підвищується не тільки неоднозначність і складність їх оцінки, а й труднощі в прогнозованості грошових потоків, їх сукупна залежність від різних факторів і дій.

2. Система інформаційного забезпечення фінансового менеджменту

Життєздатність та ефективність кожної управлінської системи в значній мірі залежить від якості системи її інформаційного забезпечення, адже вибір серед різних альтернативних рішень з метою пошуку оптимальних вимагає доступу до певних джерел інформації чи їх первинного нагромадження. Інформаційні ресурси виступають важливим виробничим фактором сучасної економіки, уможливлюючи зниження чи повне уникнення появи непродуктивних витрат і втрат як в сфері виробництва, так і збуту. Своєчасна переорієнтація маркетингових, виробничих та фінансових зусиль повинна бути обґрунтована відповідними розрахунками, поточними та перспективними оцінками щодо можливостей використання різних фінансових інструментів та сценаріїв розвитку підприємства.

Проблемним в економічній науці є сам метод інтерпретації різних господарських явищ та передумов реалізації стратегічних фінансових рішень, коли всі процеси відбуваються одночасно, досить динамічно і постійно знаходяться під взаємним впливом. Система інформаційного забезпечення (інформаційна система) фінансового менеджменту являє собою неперервний і цілеспрямований відбір відповідних інформаційних показників, які необхідні для здійснення аналізу, планування і підготовки ефективних управлінських рішень за різними напрямками фінансової діяльності підприємства.

Фінансовий менеджмент, як функціонально організаційна модель управління фінансами суб'єкта господарювання, включає в себе такі напрямки як:

• операційна та інвестиційна діяльність,
• фінансова діяльність щодо покриття потреби підприємства у капіталі
• фінансовий контролінг ефективності та адекватності усіх трьох складових елементів моделі.

Системоутворюючим механізмом кожної із складових елементів, а також моделі фінансового менеджменту взагалі є грошові потоки, як фінансове вираження підприємницької діяльності суб'єкта господарювання в умовах ринкової економіки.

З розвитком ринку капіталу підприємство може стати повноправним предметом ринкового обороту (товаром), а також господарським благом, оскільки правовий захист власності і поважання її принципів дають його власнику - в рамках діючого правового порядку - право до вільного прийняття рішення про використання предмету власності, свободи підприємницької діяльності (у тому числі право на трансфер власності), як і отримання вигід, досягнутих завдяки його використанню. Через різні моделі вартісного менеджменту регулюються моделі поведінки ринкових суб’єктів, які є предметом дослідження біхевіорістичної теорії (від англ.- behaviour –поведінка); остання менше цікавиться самими цілями підприємства, а більше їх походженням або генезисом внутрі підприємства. Ця теорія виникла на основі концепції „обмеженої раціональності”, коли економічні агенти надають перевагу „задовільному рівню” і не приймають ризикованих рішень; своєю появою вона найбільше зобов’язана американцям Саерту і Маршу, які розглядали систему цілей як результат домовленості між окремими особами, причому до умов домовленості відносили п’ять основних цілей, що стосуються: виробництва, запасів, продаж, частки на ринку і прибутку; як стабілізатор для цілей управління розглядалася своєрідна рента – надлишок доходів, яку фактично отримують різні групи осіб понад ту суму, яку вони пропонують залишити підприємству

Інформаційна система фінансового менеджменту призначена забезпечувати необхідною інформацією не тільки управлінський персонал та власників самого підприємства, але й задовольняти інтереси широкого кола зовнішніх її користувачів. Дуже важливо правильно ідентифікувати фінансову проблему. Питання, орієнтовані на рішення, можна задавати тільки в тому випадку, коли суть проблеми визначена та осмислена, а чітке розуміння суті фінансової проблеми і конкретних задач наштовхує інтелект менеджменту на розроблення творчих рішень і формування необхідної бази даних. Питання про характер і обсяг робіт у фінансовій діяльності проливає світло на джерело виникнення проблем і показує шлях для їх вирішення. Наприклад, за допомогою результатів маркетингових досліджень виявлені області (чи сфери діяльності), де компанія уступає місце конкурентам, що призвело до істотного зменшення обсягу грошових потоків і прибутку. Ці області об’єднуються в певні групи на основі спільних для них факторів (або причин виникнення проблеми). Явища, які мають спільні фактори, об’єднуються в блоки з метою виявлення ключової проблеми для кожного блоку. Для цього необхідне розуміння суті проблеми, що дозволить вийти на критичні компоненти проблеми без ризику упустити щось важливе. Такий творчий процес мислення супроводжується нагромадженням, систематизацією інформації, пошуком нових показників та індикаторів, що відображають діяльність як власного підприємства, так і різних учасників ринку - клієнтів, банків, постачальників, посередників, ринку капіталу тощо.

Відповідно, основними користувачами фінансової інформації є внутрішні і зовнішні користувачі.

Зовнішні користувачі використовують лише ту частину інформації, яка характеризує результати фінансової діяльності підприємства і його фінансовий стан. Більша частина цієї інформації зосереджена в офіційній фінансовій звітності, яка надається підприємством.

Конкретні показники системи інформаційного забезпечення формуються за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел інформації. В розрізі кожної з цих груп джерел вся сукупність показників, які включаються в інформаційну систему фінансового менеджменту підлягає попередній класифікації.

Система показників інформаційного забезпечення фінансового менеджменту, що формуються із зовнішніх джерел, поділяється на чотири групи:

Показники, що характеризують загальний економічний розвиток країни, які в свою чергу, поділяються на:

а) показники макроекономічного розвитку;

б) показники галузевого розвитку.

2. Показники, що характеризують кон'юнктуру фінансового ринку, а саме:

а) показники, які характеризують кон'юнктуру ринку цінних паперів (ринку фондових інструментів);

б) показники, які характеризують кон'юнктуру ринку грошових інструментів.

3. Показники, що характеризують діяльність контрагентів і конкурентів, серед яких виділяють такі групи:

а) банки; б) страхові компанії; в) постачальники продукції; г) покупці продукції; д) конкуренти.

4. Нормативно-регулюючі показники. Показники цієї групи формуються, як правило, в розрізі таких блоків:

а) нормативно-регулюючі показники по різним напрямкам фінансової діяльності підприємства;

б) нормативно-регулюючі показники з питань функціонування окремих сегментів фінансового ринку.

Внутрішні користувачі, крім вищеназваної групи, використовують значний обсяг інформації про фінансову діяльність підприємства, яка є комерційною таємницею. Закон України „Про комерційну таємницю” (2007р.) визначає правові засади одержання, використання, поширення, зберігання та захисту інформації, яка складає комерційну таємницю, з метою забезпечення прав фізичних та юридичних осіб на володіння, користування та розпорядження такою інформацією. Віднесення інформації до комерційної таємниці здійснюється виключно її власником відповідно до цього Закону. Підставами виникнення права власності на комерційну таємницю є: її створення власними силами та (або) за власний рахунок; її створення за договором;правочин про передачу права власності на комерційну таємницю іншій особі (особам). До комерційної таємниці у порядку, встановленому цим Законом, відноситься інформація, яка в сукупності має такі ознаки: має незалежну економічну цінність (дійсну або потенційну) в силу її невідомості іншим особам, які можуть отримати будь-яку вигоду від її виявлення чи використання; забезпечена заходами щодо її захисту, включаючи розробку правил обмеження користування такою інформацією, ведення порядку надання та зняття відповідного реквізиту (грифу обмеження доступу до документа „Комерційна таємниця”) для документів та інших матеріальних носіїв комерційної таємниці; набута власником на законних підставах; не є державною таємницею і не є інтелектуальною власністю третіх осіб; не є відкритою інформацією відповідно до чинного законодавства.

За підрахунками американських фахівців, втрата 20% інформації, що становить комерційну таємницю, веде до розорення фірми (організації) протягом місяця в 60 випадках із 100. Сьогодні в Україні, як і в інших країнах світу, в процесі підприємницької діяльності, при створенні нових технологій, в результаті інтелектуальної праці, виникають насичені найрізноманітнішими відомостями інформаційні об’єкти, що мають комерційну цінність. Це можуть бути методики робіт, перспективні технічні рішення, результати маркетингових досліджень тощо, націлені на досягнення підприємницького успіху. Власність звичайна або інформаційна – це певного роду монополія особи на об’єкт права. Монополія дозволяє отримувати прибутки за дозвіл використовувати об’єкт.

Висока роль фінансової інформації в підготовці і прийнятті ефективних управлінських рішень зумовлює високі вимоги до її якості при формуванні інформаційної системи фінансового менеджменту, серед яких виділяють вимоги до її значимості, повноти, своєчасності, достовірності, зрозумілості, порівнювальності, ефективності.

1. Значимість, яка визначає, на скільки залучена інформація впливає на результати фінансових рішень, в першу чергу, в процесі формування фінансової стратегії підприємства, розробки цілеспрямованої політики по окремим аспектам фінансової діяльності, підготовки поточних і оперативних фінансових планів.

2. Повнота, яка характеризує завершеність кола інформативних показників, необхідних для проведення аналізу, планування і прийняття оперативних управлінських рішень по всім аспектам фінансової діяльності підприємства.

3. Достовірність, яка визначає, на скільки інформація, що формується, адекватно відображує реальний стан і результати фінансової діяльності, правдиво характеризує зовнішнє фінансове середовище, нейтральна по відношенню до всіх категорій потенційних користувачів та уможливлює її перевірку.

4. Своєчасність, яка характеризує відповідність сформованої інформації в її потребі за період її використання. Окремі види інформативних показників виступають елементами інформаційної системи в незмінному якісному виразі лише один день (наприклад, курс іноземних валют, окремих фондових і грошових інструментів на фінансовому ринку), інші – місяць, квартал і такі ін.

5. Зрозумілість, яка визначається простотою її побудування, відповідністю визначеним стандартам представлення та доступністю розуміння тими категоріями користувачів, для яких вона призначена. Не слід однак змішувати вимоги зрозумілості інформації для конкретної категорії користувачів з її універсальною доступністю для розуміння всіма учасниками фінансової діяльності підприємства, тому що не всі з них можуть мати достатній рівень кваліфікації для адекватної її інтерпретації.

6. Співставність, яка визначає можливість порівняльної оцінки вартості окремих активів і результатів фінансової діяльності підприємства у часі, можливість проведення порівняльного фінансового аналізу підприємства з аналогічними господарюючими суб’єктами і та ін. Така співставність забезпечується ідентифікацією визначення окремих інформативних показників та одиниць їх виміру, використанням відповідних національних і міжнародних стандартів фінансової звітності, послідовністю і стабільністю методів обліку фінансових показників на підприємстві.

7. Ефективність, яка означає, що витрати на залучення окремих інформативних показників не повинна перевищувати ефект, який буде отриманий в результаті їх використання при підготовці і реалізації відповідних управлінських рішень.

Склад системи інформаційного забезпечення фінансового менеджменту, її широта і глибина визначаються галузевими особливостями діяльності підприємств, їх організаційно-правовою формою функціонування, обсягом та ступенем диверсифікації фінансової діяльності та рядом інших умов.