Стратегический анализ

Анализ предполагает проверку чего-либо на предмет недостатков и причин изучаемого явления. Стратегия как программа развития нуждается в анализе. Стратегический анализ предусматривает проверку стратегии на предмет соответствия ее складывающимся на определенный момент условиям.

Существующая стратегия предприятия может быть проанализирована на соответствие ее изменившимся условиям. Если условия изменились, то возможно, что прежняя стратегия не даст намеченных результатов. Анализ условий позволяет, с одной стороны, выявить несоответствия и неэффективность стратегии, а с другой стороны, выдвинуть требования для разработки новой стратегии.

Предметом стратегического анализа является логика действий в изменившихся условиях. Анализируется по сути стратегическая позиция предприятия, выраженная в суждениях, их логика, основные намерения и возможные последствия претворения в жизнь этих намерений. Стратегический анализ осуществляется одноврменнно на двух уровнях; совмещаются ли стратегия и метастратегия, а также возможности предприятия с метавозможностями.

Стратегический анализ включает три главные плоскости изучения стратегии:

1) агрессивность;

2) открытость;

3) результативность;

Агрессивность определят намерения предприятия действовать активно и безоглядно. Активность и напористость может быть в диапазоне от очень сильной до «нулевой». Агрессивность определяется концепцией поведения среди различных конкурентов. Она задает определенный подход к занятию выгодной конкурентной позиции. В сущности агрессивность это стратегия проведения в жизнь разработанной стратегии и одновременно - часть самой стратегии.

В определенных условиях требуется проводить в жизнь стратегию с заданной активностью. Возникает так называемая «требуемая активность». Если же в действительности активность у предприятия будет ниже, то это порождает поведение «неудачника». Если же активность выше требуемой, то действия предприятия будут преждевременными с точки зрения внешней среды.

Вторая плоскость анализа - это открытость стратегии. Открытость определяется типом организации предприятия, его организационными реакциями на изменения среды. Открытость оценивается по трем критериям:

а) внешней эффективности;

б) внутренней эффективности;

в) характером управленческого потенциала.

Внешняя эффективность определяется экспертами как восприимчивость системы управления к изменениям и может быть измерена по шкале от 0 до 1,0.

Внутренняя эффективность определяется экспертами как стремление к экономичности. Этот показатель может быть также измерен по шкале от 0 до 1,0.

Характер управленческого потенциала определяется наличием склонности аппарата управления к бюрократии или к творчеству. Этот показатель может быть также измерен по такой же шкале, где за «0» - применятся степень бюрократизма (склонность к формализации деятельности), а за «1» - степень творчества (склонность к ситуационному управлению).

По отношению к имеющемуся на предприятии функциональному (квалификационному потенциалу) открытость - есть некоторый метапотенциал, который являтся своего рода катализатором процессов реализации стратегии.

Третья плоскость анализа стратегии называется анализом результативности, определяет точки прироста потенциала предприятия. Известно, что предприятие, реализуя ту или иную стратегию, приобретает новые ценности. Это могут быть новые профессиональные навыки персонала, прирост технической оснащенности, опыт решения специфических проблем, переход коллектива к более прогрессивным стратегиям мышления и многое другое.

Эксперты могут выявить влияние реализации некоторой стратегии на прирост тех или других ценностей предприятия. Оценки могут быть выражены по шкале от 0 до 10 применительно к каждой составляющей предприятия (маркетинг, персонал, НИОКР и т.д.)

Сущность результативности как эффекта прироста потенциала предприятия тоже может быть определена как метаэффективность, поскольку эти результаты формируют будущую эффективность.

ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ

Для стратегического планирования важно установить прежде всего, какие потенциальные результаты могут быть достигнуты в будущем. Однако это будет верхним пределом, максимально возможным результатом в рамках существующих СЗХ.

Планирование стратегических позиций заключается в сопоставлении ограничений и возможностей на каждом этапе движения к максимальному ориентиру. Собственно позиция предприятия представляет из себя ясное представление собственных решений на каждом этапе в условиях действующих ограничений (опасностей и возможностей). Стратегичская направленность этих позиций заключается в том, что каждый раз решения направлены на расширение собственных возможностей и успех в конкурентной борьбе.

Основным вопросом стратегического планирования является определение набора СЗХ. Одновременно должны быть определены ориентиры развития предприятия, как оценочные факторы для принятия стратегических решений. Такие ориентиры следует определить по шести направлениям:

1. Краткосрочные перспективы роста.

2. Долгосрочные перспективы развития.

3. Рентабельность в ближайшие годы.

4. Будущая рентабельность.

5. Стратегическая гибкость.

6. Синергетический эффект.

Ориентиры позволяют устанавливать определенные границы, в которых предприятие хотело бы работать. Такие ориентиры устанавливаются по особой процедуре вначале отдельно по каждой СЗХ, а затем в целом по набору (см.рис.4.4).

Предприятие должно определить свои позиции в области развития управленческих и ресурсных возможностей для развития по намеченным ориентирам. Поэтому должна быть принята программа развития управленческого потенциала и ресурсных возможностей.

Общая последовательность планирования стратегической позиции предприятия включает следующие шаги.

1. Оценка состояния рынков и СЗХ, в которых работает предприятие.

2. Определение тенденций развития отрасли.

3. Разработка ориентиров, указывающих границы эффективной деятельности.

4. Установление приоритетности СЗХ и предварительного их набора для предприятия.

5. Распределение ограниченных ресурсов среди СЗХ.

6. Определение параметров новых перспектив СЗХ для предприятия.

7. Определение требуемых ресурсов и потенциала управления для освоения новых СЗХ.

8. Разработка обеспечивающих программ стратегического развития предприятия (ресурсы и потенциал управления).

Исследуя перспективы развития, предприятие будет оценивать СЗХ на предмет их включения в свой набор. Трудности такой оценки заключаются в том, что нужно не упускать все важные преимущества СЗХ и не пропустить их главные недостатки.

Одной из процедур, применяемых в процессе стратегического планирования, является сопоставление основных целей предприятия с критериями стратегических изменений. Каждая СЗХ имеет некоторые стратегически значимые тенденции изменений. Важно определить, как эти изменения повлияют на достижение целей предприятия по главным ориентирам (см.табл.4.3).

Таблица 4.3. заполняется экспертами. Знак «+» свидетельствует, что данный критерий обеспечивает достижение соответствующей цели. Например, продление жизненного цикла товара означает, что в данной СЗХ имеется тенденция увеличения спроса, хотя в большинстве других СЗХ (старые рынки сбыта) идет замедление спроса. Эта тенденция является важной характеристикой СЗХ и становится стратегическим критерием, по которому осуществляется отбор СЗХ. Рост спроса обеспечивает достижение следующих целей: обеспечивает увеличение масштаба производства, влияет на сбалансированность роста продаж, обеспечивает рост потенциала, применительно к данной СЗХ, и даст прибыль в долгосрочной перспективе.

Таблица 4.3