Наступательная стратегия

Целями оборонительной стратегии являются:

снижение риска быть атакованным;

ослабление последствий тех атак, которые произошли;

оказание влияния на конкурентов в целях переноса их атак на других соперников.

Варианты оборонительных стратегий:

1. Предупреждение конкурентов о серьезных последствиях для них в случае атаки.

2. Уменьшение стремления конкурентов к увеличению за счет атаки.

3. Блокирование направлений, по которым конкуренты могут провести атаку.

1. Блокирование направлений, по которым конкуренты могут провести атаку:

- расширение номенклатуры продукции организации для закрытия вакантных рыночных ниш в целях предупреждения возможного наступления;

- поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции конкурентов;

- заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами для недопущения использования конкурентами тех же каналов распределения;

- увеличение средств на финансирование дилеров или потребителей;

- сокращение времени поставки запасных частей;

- расширение гарантийных обязательств;

- предъявление претензий к продукции и деловой практике конкурентов в контрольных и судебных органах.

2. Предупреждение агрессоров о серьезных ответных действиях в случае атаки.

Агрессоры могут быть предупреждены путем:

- публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании;

- объявления планов создания адекватных производственных мощностей

- распространения информации о новой продукции, технологическом прорыве …

- сообщения о наличии резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг;

- осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника.

3. Попытка уменьшить их стимулы к увеличению прибыли Защищающаяся организация может отвести атаку, особенно аутсайдеров, стремящихся на новый рынок путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей или использования таких методов учета, которые скрывают прибыльность.

Преимущества использования оборонительных стратегий заключаются в том, что первенство помогает организации создать такую репутацию у потребителей, которая сохранит приверженность к ее продукции, оно позволяет также создать абсолютное преимущество в затратах и исключить возможность копирования со стороны конкурентов. Большое значение имеет и выбор времени для осуществления стратегических действий.

24.Определение стратегии организации: уяснение текущей стратегии, формирование стратегических альтернатив выбор стратегии организации.

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

25.Конкурентные преимущества и базовые стратегии конкуренции. Устойчивость конкурентных преимуществ

• Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило,

реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой

(конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес - стратегией) понимается стратегия развития

бизнес - единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном

рынке. Главная цель данной стратегии — создание, и удержание конкурентных

преимуществ предприятия. Совокупность бизнес - стратегий составляет основу

портфельной (корпоративной) стратегии организации.

Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или

деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках;

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Первые три направления М.Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду

их универсальную применимость.

Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов,

главные из которых:

• ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;

• сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по

отношению к ключевым факторам успеха;

• стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

26.Стратегия лидерства в издержках. Условия реализации и риски. Преимущества относительно пяти сил конкуренции.

Для достижения конкурентного преимущества с помощью данной стратегии совокупные затраты организации по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов.

Цель стратегии:

- создание устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использование этого преимущества;

- предложение низких цен и увеличения своей доли рынка за счет конкурентов;

- получении большей прибыли за счет экономии в издержках и продаже товара по рыночной цене.

Пути управления затратами:

1) более эффективно, чем конкуренты используют ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек и управляют факторами, влияющими на затраты;

2) перестраивают структуру издержек таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

Для осуществления стратегии лидерства на основе низких издержек необходимы определенные рыночные условия:

- спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;

- преобладает ценовая конкуренция;

- различия в товарных марках мало значимы для потребителя;

- наличие покупателей, которые могут диктовать условия, сбивая цену;

- отраслевая продукция стандартизована, покупатель имеет возможность приобрести ее у разных продавцов;

- организация имеет доступ к дешевым источникам сырья, рабочей силы и другим источникам снижения себестоимости продукции.

Преимущества, которые фирма может получить путем осуществления данной базовой стратегии, по мнению М. Портера, заключаются в следующем.

1. Компания-лидер может вести наступательную ценовую политику и использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка.

2. Она приобретает защиту от диктата крупных поставщиков, т. к. главным источником конкурентных преимуществ фирмы становится ее внутренняя эффективность.

3. Крупные покупатели не в состоянии сбивать цены ниже, чем у лидеров (по размеру издержек) в отрасли.

4. Способность лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер для входа в отрасль и позволяет оградить рынок от субститутов.

Однако существуют определенные риски, связанные с реализацией стратегии низких издержек:

производство одного товара в течение длительного времени может привести к тому, что без обновления продукции компания утратит свои преимущества по другим конкурентным позициям;

появление технологических новинок, которые могут ликвидировать преимущества в издержках;

новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или инвестиций в оборудование;

инфляционный рост издержек;

изменение предпочтений потребителей в пользу качества товара и других неценовых характеристик;

появление новых, более совершенных товаров.

27.Стратегия дифференциации. Цель и виды дифференциации. Условия реализации и риски. Преимущества относительно пяти сил конкуренции.

Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность по сравнению с конкурентами продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

При осущ. стратегии дифференциации себестоимость продукции повышается, но затраты имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются за счет установления более высокой цены. Данная стратегия позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Для реализации стратегии необходимо:

1) изучить потребности и поведение потребителей,

2) придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик.

Выделяют 4 вида дифференциации:

1. Продуктовая дифференциация - предложение на рынке продуктов с хар-ками или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

1) предлагается узкий ассорт. разных видов продукции;

2) широкий ассортимент продукции одного вида.

2. Сервисная дифференциация -.предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам.

3. Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. К хар-кам хорошо обученного персонала относятся: компетентность, дружелюбие, доверие и четкость выполнения работы.

4. Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Для осуществления стратегии дифференциации необходимы следующие рыночные условия:

- существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

- наличие большого числа покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

- преобладает неценовая конкуренция;

- признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения дополнительных затрат;

- спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Риски, связанные со стратегией дифференциации

1. Дифференциация может превзойти разницу в цене – уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке.

2. Руководство фирмы не понимает или не способно определить то, что составляет ценность для покупателей

3. Имитация (копирование) товаров фирмами-конкурентами может временно скрыть от потребителей ощутимую разницу в качестве товаров.

4. Руководство фирмой игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации.

5. С ростом информированности может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции.

28.Стратегия фокусирования (концентрации), особенности ее применения.

Стратегия концентрации - выбор ограниченной по масштабам сферы хоз. деят-ти с резко очерченным кругом потребителей.

Суть стратегии: концентрация деят-ти предпр. предполагается:

на небольшой целевой группе потребителей;

на части товарного ассортимента;

на каком-либо аспекте деятельности.

Стратегия концентрации основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Рыночная ниша может быть определена с точки зрения:

1) географической уникальности;

2) специальных требований к использованию продукции;

3) особых характеристик продукции, важных только для участников ниши.

Главными причинами выбора стратегии концентрации являются во-первых, отсутствие или недостаток ресурсов, а во-вторых, усиление барьеров входа в отрасль или на рынок.

Необходимые рыночные условия для осущ. стратегии концентрации:

1) отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям;

2) потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

3) существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;

4) размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;

5) конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значит. затратами или трудностями);

6) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

При осущ. стратегии концентрации фирма несет опред. риски.

Рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами

Различия в ценах специализированных организаций и компаний, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимущества специализированных товаров.

Отличия потребностей целевого сегмента от потребностей всего рынка могут сократиться.

Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации

29.Виды функциональных стратегий, их характеристика.

Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик.

В частности, функциональными стратегиями являются следующие:

Производственная стратегия ("производить или покупать") - определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка.

Финансовая стратегия - выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).

Организационная стратегия - решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.).

Могут выделяться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), инвестиционная стратегия и т.д.

Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие. Например, организационная стратегия может разделяться на три составляющих:

· стратегия построения организации - выбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.);

· стратегия по работе с персоналом - способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.;

· стратегия оплаты труда (в более широком смысле - поощрений и взысканий) - в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).

Организационно за реализацию стратегии на уровне функциональной области отвечает главный специалист (гл. инженер, директор по финансам), на уровне предприятия - генеральный директор либо директор департамента, на уровне группы предприятий - коллегиальный орган (управление, совет директоров).

Маркетинговая стратегия

Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия. Маркетинговая стратегия — это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности. В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

· анализ соотношения “потребитель – товар”;

· определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

· создание стратегий “marketing-mix” (своеобразного маркетингового стратегического набора);

· совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира — рынок и продукт.

Стратегия НИОКР

Стратегия НИОКР — это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие. Она базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

30.Диверсификация. Понятие и преимущества.

В широком смысле, диверсификация связана с расширением ассортимента, изменением вида продукции, производимой компанией, освоением новых видов производств с целью повышения эффективности, получением экономической выгоды или предотвращением банкротства.

Диверсификация является важнейшей инвестиционной стратегией, позволяющей снижать риски инвестиционного портфеля, но, как правило, не снижать его доходность. Диверсификация наиболее эффективна тогда, когда в инвестиционный портфель добавляются активы различных классов, отраслей так, чтобы падение стоимости одного актива компенсировалось ростом другого.

31.Виды диверсификации, их характеристика, проблемы, риски.

Диверсификация может осуществляться в двух видах – связанная и несвязанная. Связанная диверсификация – это новая область деятельности компании, связанная с существующими областями бизнеса. Несвязанная или латеральная – новая область деятельности, не имеющая конкретных связей с существующими сферами бизнеса.

Связанная диверсификация, в свою очередь, делится на горизонтальную и вертикальную диверсификацию. Горизонтальная диверсификация применяется тогда, когда происходит инвестирование в финансовый инструмент, максимально приближенный к предыдущему. Вертикальная диверсификация применяется при переходе к инвестициям в финансовые инструменты другого уровня, например, в производные финансовые инструменты.

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд считают, что создание новой компании является более привлекательным вариантом в следующих случаях (в сочетании).

1. Когда имеется для этого достаточно времени.

2. Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок.

3. Выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании.

4. Фирма уже располагает опытом необходимым для эффективного функционирования.

5. Создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

6. Выбранная отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Обобщая можно выделить следующие три типа процесса диверсификации.

1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли) Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).

2. Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/ рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.

3. Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики.

Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно назвать следующие:

• выживаемость — меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;

• стабильность — задействование производственного баланса в циклическом производстве;

• производственная утилизация ресурсов;

• адаптация к изменению потребностей покупателя;

• рост.

32.Стратегический анализ диверсифицированной компании (портфельный анализ).

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

o привлекательность отрасли;

o конкурентная позиция;

o возможности и угрозы фирме;

o ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.

Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы:

1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.

2. Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам. Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.

3. Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель — увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.

4. Важное стратегическое направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок.

При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства. Следует иметь в виду, что достижение преимуществ за счет сравнительно низкой себестоимости услуг и выполнения их в необходимые агротехнические сроки по сравнению с конкурентами выступает весьма актуальной задачей именно в аграрном секторе экономики, где большинство потребителей услуг чувствительны прежде всего к их цене и срочности исполнения.

Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.

При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями сервисное предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста. Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров. Поэтому такое конкурентное преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера.

Третья составляющая портфельного анализа — синергизм,. Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.

Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

· Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

· «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";

· Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

· «Матрица направленной политики» компании Шелл;

· Матрица Ансоффа;

· Матрица Абеля.

33.Матрица Бостонской консультационной группы (BCG), концепции, положенные в основу ее построения.

Рекомендации Бостонской матрицы

Собаки, дойные коровы и тп

34.

35.Матрица Mc Kincey.

Победитель знак вопроса и тп

36.Модель «Продукт – рынок» (матрица И. Ансоффа).

матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом.

Матрица Ансоффа.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

37.Реализация стратегии. Основные стадии выполнения стратегии.

38.Стратегические изменения. Управление реализацией стратегических изменений.

39.Стратегический контроль.