Для студентов направлений

РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ

К ЛЕКЦИОННОМУ КУРСУ

«АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

для студентов направлений

«Менеджмент»

«Государственное и муниципальное управление»

Курган, 2015

Л. Грейнер[1] описывает развитие организации через последовательность кризисных точек и выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода (рисунок 1.1).

Рисунок 1 - Модель организационного развития по Л. Грейнеру

Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. Теория организационного развития Л. Грейнера подводит к мысли, что все изменения в организации можно рассматривать как прогнозируемые.Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления, затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией, следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия «организационной усталости», преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с «традиционной» структурой. Но может возникнуть и организация с «рефлексивной» структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм самообучения организации.

Таким образом, модель Л. Грейнера рассматривает стадии организационного развития, начиная со стадий, основанных на предпринимательстве и креативности, затем стадии, основанные на формализации, и далее – на адаптивности и гибкости.

Антикризисное управление: требования к системе, механизму и процессу управления

Гибкость, адаптивность, матричные структуры	Мотивирование, ориентированное на антикризисные ситуации	Мобильность и динамичность в использовании ресурсов
Высокая степень неформального управления	Установка на оптимизм и уверенность	Программно-целевые подходы в технологиях разработки и принятия управленческих решений
Усиление интеграционных процессов	Инициативность в решении проблем	Усиление внимания к оценке последствий решений и альтернатив
Диверсификация управления	Поддержка инноваций	Своевременность решений (фактор времени)
Снижение степени централизма, система ситуационного реагирования	Корпоративность, взаимоприемлемость	Антикризисные критерии качества решений

Профессиональное доверие

Целеустремленность

Четкая, но антибюрократическая организация

Мотивация инициативы и самоорганизации

Селекция персонала

Исследование альтернатив

Рекомендации Комитета по обобщению практики аудирования (Великобритания), содержащие перечень критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия

Основ ываясь на разработках западных ауд и торских фирм и преломляя эти разработки к отечественнойспецифике ведения бизнеса, можно рекомендовать следующую двухуровневую систему показателей.

К первой труппе относятся критерии и показатели, неблагоп­ риятные текущие значения которых и (или) складывающаяся динамика свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значительных финансовых затруднениях, в том числе и банкротстве.

К ним относятся:

- повторяющиеся существенные потери в основной производст­венной деятельности;

- превышение некоторого критического уровня просроченной кредиторской задолженности;

- чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений;

устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

-хроническая нехватка оборотных средств;

устойчиво увеличивающаяся до опасных пределов доля заем­ных средств в общей сумме источников средств;

- неправильная реинвестиционная политика;

- превышение размеров заемных средств над установленными лимитами;

- хроническое невыполнение обязательств перед инвесторами, кредиторами и акционерами (в отношении своевременности воз­врата ссуд, выплаты процентов и дивидендов);

-высокий удельный вес просроченной дебиторской задолжен­ности;

- наличие сверхнормативных и залежалых товаров и производ­ственных запасов;

- ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

- использование (вынужденное) новых источников финансовых ресурсов на относительно невыгодных условиях;

-применение в производственном процессе оборудования с ис­текшими сроками эксплуатации;

- потенциальные потери долгосрочных контрактов;

- неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

Во вторую группу входят критерии и показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать теку­щее финансовое состояние как критическое; вместе с тем они указывают, что при определенных условиях, обстоятельствах или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться.

К ним относятся:

- потеря ключевых сотрудников аппарата управления;

- вынужденные остановки, а также нарушения ритмичности производственно-технологического процесса;

- недостаточная диверсификация деятельности предприятия, т. е. чрезмерная зависимость финансовых результатов деятельности предприятия от какого-то одного конкретного проекта, типа оборудования, вида активов и др.;

- излишняя ставка на возможную и прогнозируемую успеш­ность и прибыльность нового проекта;

- участие предприятия в судебных разбирательствах с непред­сказуемым исходом;

- потеря ключевых контрагентов;

- недооценка необходимости постоянного технического и тех­нологического обновления предприятия;

- неэффективные долгосрочные соглашения;

- политический риск, связанный с предприятием в целом или его ключевыми подразделениями.

ИНДЕКС КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ АЛЬТМАНА

БАЗОВАЯ МОДЕЛЬ (1968 г.)

Z = 3,3К₁ + 1,0К₂ + 0,6К₃ + 1,4К₄ + 1,2К₅