Роль керівника в управлінні інноваційними конфліктами

В сучасному менеджменті у врегулюванні інноваційних конфліктів та управлінні поведінкою персоналу в конфліктних ситуаціях вирішальну роль відіграє керівник. Керівник у силу соціального рангу, своїх прав та обов’язків і повноважень стосовно інших осіб та персоналу є прикладом доброзичливості, коректності та лояльності.

Вивчення особливостей управління інноваційними конфліктами на підприємстві, а також визначення ролі керівника в запобіганні утворення конфліктних ситуацій є основою сучасних досліджень. Інноваційний конфлікт виконує дві функції: конструктивну, коли в результаті конфлікту збільшується ефективність діяльності підприємства та деструктивну, коли він призводить до зворотного результату.

Метою керівника не є усунення або запобігання конфлікту, а управління і спосіб зробити його конструктивним. Це спричинено тим, що керівник будь-якого рівня є особою, яка зацікавлена як у підтриманні конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, що йдуть на користь загальній справі, так і в запобіганні, швидкому подоланні деструктивних конфліктів, що завдають своїми негативними наслідками шкоди спільній роботі.

Дослідження, що проводилися в США і Японії, дозволили вияснити, що менеджери 25–30% свого робочого часу витрачають на врегулювання конфліктів. В Україні на це йде така ж частка робочого часу. Виходить, що управління персоналом, значною мірою зводиться до діяльності з вирішенням конфліктів.

Керівник в умовах інноваційного конфлікту може виявитися як суб’єктом (прямим учасником конфлікту), так і посередником (арбітром), що виступає примирником учасників конфлікту. Менеджер як суб’єкт конфлікту постає в ролі одного з опонентів, який відстоює свою точку зору, певні інтереси та

позицію у стосунках із підлеглими, партнерами з ділових зв’язків та іншими підрозділами.

Досить часто безпосереднім учасником інноваційного конфліктного протистояння керівник попадає у ситуацію, коли порушує службову етику, відступає від норм трудового законодавства чи допускає несправедливу оцінку роботи й поведінки підлеглих.

Роль керівника як посередника в залагодження конфлікту важлива в плані досягнення згоди між сторонами з питань, які викликали суперечку.

Характеризуючи роль керівника в конфліктних умовах, необхідно звернути увагу на таке положення: управління персоналом, враховуючи і врегулювання конфліктів, що утворилися на підприємстві, не зводиться до віддавання розпоряджень, командування підлеглими; швидше це турбота про доцільне використання людських ресурсів з погляду інтересів як підприємства, так і кожного працівника окремо. Тому керівнику потрібно рахуватися з інтересами власників (засновників) організації (підприємства), найманих працівників фірми, споживачів вироблених товарів і послуг, постійно бачити можливі у рамках ринкових відносин розбіжності інтересів різних соціальних груп і їхніх представників – розбіжності, що часто стають джерелом важких для розв’язання проблем, наслідком утворення конфліктів [67, с. 51-54].

Керівник, який опинився в ролі посередника чи бажаного сторонами-конфліктерами арбітра, доречними є такі правила:

1) конфлікт потрібно сприймати як природний прояв людського спілкування,

звичайний спосіб соціальної взаємодії;

2) необхідно вміти аналізувати конфліктні ситуації, визначати причини їх утворення;

3) потрібно володіти механізмом управління конфліктами та навичками засобу впливу на персонал в конфліктному середовищі;

4) зводити до мінімуму негативні наслідки та всебічно оцінювати підсумковий

результат.

Керівник одержує інформацію про конфлікт з різних каналів. Він може бути сам свідком конфлікту між співробітниками організації; один з учасників

або обидва можуть звернутися до менеджера з проханням допомогти врегулювати проблему; надходження інформації від найближчого оточення опонентів; нарешті, інформація про необхідність розв’язання конфлікту між співробітниками може надійти від самого керівника. Тому для менеджера дуже важливо постійно перевіряти вірогідність отримуваної інформації, уточнювати та доповнювати її, застосовуючи особисті спостереження, зустрічі та спілкування з підлеглими.

Запорукою цілеспрямованої і без небажаних конфліктів роботи того чи іншого підрозділу служать здібності і бажання менеджера здійснювати загальні функції управління, до яких належать регулювання, організація, планування, контроль.

Культура високопрофесійної поведінки керівника визначається загальним рівнем його інтелекту, просторістю інтересів, широтою ерудиції, загальним рівнем виховання та освіти. Етика ділових відносин передбачає, що менеджер повинен володіти такими тактиками:

- потрібно знати як попередити та усунути конфлікт та володіти навичками практичного використання зазначених способів на практиці;

- потрібно вміти правильно вести ділову бесіду;

- особиста участь менеджера у вирішенні морально-психологічних і ділових проблем співробітників повинна мати постійний характер;

- володіння навичками об’єктивної критики діяльності підлеглих співробітників;

- забезпечення поєднання ділової активності з повноцінним відпочинком.

Керівнику необхідно знати своїх партнерів і підлеглих, мати уявлення про їхні бажання та інтереси; бути по можливості обізнаним про сімейні обставини і життєвих утрудненнях, а так само про інші особливості, з тим щоб більш осмислено підтримувати людей, пов’язаних спільною справою, трудовий ентузіазм, вселяти в них упевненість, не дати їм відволікатися на несуттєві, другорядні дрібниці, що лише затуляють головне.

Мистецтво управління полягає в тому, щоб і в конфліктній ситуації не випустити з уваги основні орієнтири; діяти з розсудливістю, обачно, але завжди наполегливо і послідовно. Інноваційний конфлікт необхідно вирішувати спільно, за неодмінної участі протиборчих сторін, активної мобілізації та координації їхніх власних можливостей [68, с. 63-64].

Історія знає чимало прикладів мирного врегулювання конфліктів на підприємстві шляхом знаходження правильних шляхів удосконалення роботи з персоналом. Д.Рокфеллер стверджував: “Уміння спілкуватися з людьми – це товар, який можна купити так само, як ми купуємо каву або цукор. Я заплачу за таке вміння більше, ніж за що-небудь інше на світі”. Тільки діючи конструктивно і цілеспрямовано, можна зменшити дію негативних наслідків конфлікту і отримати від нього максимум позитивних результатів. Керівник повинен бути гарним організатором трудового процесу, компетентним фахівцем в своїй області та прикладом в трудовому колективі.

Вирішення конфлікту сприяє стабілізації соціальної системи, тому що, при цьому зникають джерела незадоволення. Конфліктуючі сторони, отримавши досвід, у майбутньому будуть більше налаштованими на співробітництво, ніж до конфлікту. Конфлікт змушує службовців інтенсивніше спілкуватися один з одним,знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх співробітників, стають більш чутливими до проблем інших осіб. Крім цього, вирішення конфлікту може запобігти утворенню більш серйозних конфліктів, що могли б виникнути в майбутньому. Після вирішення конфліктів підвищується якість індивідуальної діяльності працівників та керівників [69, с. 73-74].

3.2. ПІДГОТОВКА ПЕРСОНАЛУ ДО НОВОВВДЕНЬ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Інновації в кадровій роботі − це управлінські інновації, під якими розуміється будь-яка цільова діяльність, організаційне рішення, система, процедура або метод управління кадровою роботою, що істотно відрізняються

від сформованої практики й уперше застосовуються на даному підприємстві, спрямовані на підвищення рівня й здатності персоналу вирішувати завдання ефективного функціонування й розвитку організації та її підрозділів в умовах

конкуренції.

У кожному з перерахованих випадків буде відчуватися різниця між бажаним і реальним функціонуванням організації. Визначення потреби в нововведеннях у кадровій роботі пов'язано зі збором інформації про нововведення (можливо, ці нововведення нові тільки для даної організації). Для цього підприємства використовують членство в професійних асоціаціях, беруть участь у виставках, звертаються в консалтингові фірми. Пошук нововведень здійснюється як за умов кризи, так й у стабільних економічних умовах. В умовах кризи цей пошук буде коротким й обмежиться першою вдалою альтернативою, а в іншому випадку може бути тривалим, і остаточне рішення буде засновано на порівнянні переваг і недоліків безлічі альтернативних варіантів нововведень.

Упровадження кадрової інновації може вимагати від організації зміни функціональних взаємозв'язків і функціонального поділу праці, підготовки персоналу, найму спеціально підготовлених працівників, психологічної підтримки персоналу, інформаційного й фінансового забезпечення.

Основою нововведення може бути: замовлена інновація, розроблена зовнішньою спеціалізованою організацією; власна інновація, розроблена в результаті власних досліджень; перевірена практикою інновація, реалізована в

кадровій роботі іншої організації [80, с. 32-33].

Інновації в кадровій роботі також можна класифікувати за такими

ознаками:

1. За інноваційним потенціалом – радикальні, поліпшуючі, модифікуючі.

2. За масштабом – великі (кадрова реформа), середні, дрібні.

3. Залежно від сфери аналізу та побудови системи управління організації –цільові програми, функціональні та лінійні підсистеми, підсистеми.

4. Залежно від радіуса дії – внутрішньоорганізаційні, міжорганізаційні.

5. За ступенем усвідомлення працівниками – необхідні, небажані.

6. За необхідністю та часом підготовки – без тривалої підготовки, з тривалою підготовкою, без попередньої підготовки.

7. Залежно від необхідної підготовки – такі, що вимагають підготовки організаційної, фінансової, кадрової, психологічної, матеріальної, інформаційної або комплексної підготовки.

8. За рівнем відокремлення та зв’язку з іншими нововведеннями – відокремлені, комплексні (такі, що здійснюються в комплексі з іншими нововведеннями).

9. За стадіями технології управління персоналом – планування роботи з персоналом організації, маркетинг персоналу, найм та відбір персоналу, ділова

оцінка персоналу, адаптація персоналу, організація праці та робочого місця персоналу, використання персоналу, звільнення персоналу.

10. За стадіями технології управління розвитком персоналу – управління соціальним розвитком персоналу; організація систем навчання, підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу; атестація персоналу; управління кар’єрою та службово-професійним просуванням персоналу; формування резерву для просування на керівну посаду.

11. В сфері управління поведінкою персоналу організації – управління мотивацією та стимулюванням трудової діяльності персоналу; управління конфліктами та стресами; управління безпекою та здоров’ям персоналу; організація умов праці, режиму та дисципліни праці персоналу. За ступенем наслідків – ефективні (економічний, соціальний ефект), нейтральні, неефективні (фінансові, часові, соціальні втрати).

Стосовно питань розвитку персоналу та залежно від місця використання можна також визначити три групи нововведень у кадровій роботі:

1) Продуктові – нові продукти, які використовуються у сфері розвитку персоналу (нові курси, програми підготовки та перепідготовки кадрів).

2) Технологічні – нові технології використання старих або нових продуктів для забезпечення розвитку персоналу (замість лекцій – дискусії, тренінги, ділові ігри, кейси тощо).

3) Управлінські – організаційні рішення, системи, процедури або методи управління розвитком персоналу [81, с. 72-73].

Для того, щоб обрати найбільш прийнятний вид нововведення, необхідно докладно проаналізувати фактори, які визначили б потребу в ньому. Саме це дозволить точно визначити потрібний вид кадрового нововведення та передбачити його можливі наслідки, визначити тривалість, можливий опір співробітників тощо. Важлива роль у запровадження нововведень належить працівникам.

За рівнем сприйняття нововведень усі працівники організації поділяються на такі групи: “ентузіасти”, “раціоналізатори”, “нейтрали”, “авантюристи”, “скептики”, “консерватори” та “ретрогради”. У реальному житті всі перераховані вище типи працівників стосовно нововведень у чистому вигляді трапляються нечасто. Скоріше, варто говорити про провідні типологічні тенденції відносно інновацій. До того ж, на реалізацію тих чи інших типологічних особливостей людей істотно впливають економічні умови й загальний соціально-психологічний клімат стосовно нововведення та очікувань стосовно його наслідків.

Управління нововведеннями в кадровій роботі– це цілеспрямована діяльність керівника організації та спеціалістів підрозділів щодо забезпечення

ефективних темпів та масштабів оновлення кадрової роботи на основі нововведень згідно з перспективними та поточними цілями розвитку організації, з вимогами та стандартами держави та профспілок у соціальній сфері. Така діяльність базується на використанні теоретичних основ, принципів та методів інноваційного менеджменту та повинна забезпечити адаптацію персоналу до змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах з метою підвищення конкурентоспроможності організації.

Ефективне управління нововведеннями дозволяє ефективно вирішувати такі задачі з управління персоналом:

1. Вироблення стратегічної інноваційної концепції управління персоналом згідно з довгостроковими цілями розвитку організації.

2. Визначення напрямків розвитку кадрової роботи та формування інноваційних проектів та програм нововведень у кадровій роботі.

3. Організація розробки, впровадження та супроводження нововведень у кадровій роботі.

4. Підбір, розстановка, адаптація, використання та розвиток персоналу згідно з програмою реалізації нововведень у кадровій роботі.

5. Створення та поліпшення умов для новаторської діяльності. Згідно з викладеними вище задачами формується процес управління нововведеннями в кадровій роботі. Базою його побудови є такі принципи:

1. Ціледосягнення – можливість досягнення цілей управління персоналом за допомогою прийомів та методів інноваційного менеджменту.

2. Науковість – управління нововведеннями в кадровій роботі повинно базуватися на досягненнях інноваційного менеджменту в сфері управління інноваціями та змінюватись у міру розвитку ринкових відносин в економіці.

3. Комплексність – поєднання методів інноваційного менеджменту та методів управління персоналом у процесі розробки та реалізації нововведень у кадровій роботі.

4. Економічність – використання методів інноваційного менеджменту повинне забезпечувати найбільш ефективну організацію кадрової роботи шляхом зниження частки витрат на систему управління персоналом у сукупних витратах на одиницю виробленої продукції, робіт чи послуг.

5. Адаптивність – пристосування методів інноваційного менеджменту до зміни цілей управління персоналом.

6. Конкурентоспроможність – використання методів інноваційного менеджменту при реалізації нововведень у кадровій роботі повинно підвищувати конкурентоспроможність та ефективність використання кадрового

потенціалу організації.

7. Оптимальність – багатоваріантне відпрацювання різних поєднань методів інноваційного менеджменту та методів управління персоналом і вибір найбільш

ефективного варіанта організації кадрової роботи для конкретних умов функціонування організації.

Процес управління нововведеннями в кадровій роботі включає такі етапи:

1. Визначення потреби в нововведеннях.

2. Збір інформації про нововведення.

3. Попередній вибір нововведень.

4. Прийняття рішення щодо впровадження нововведень.

5. Впровадження, використання та супровід нововведень [82, с. 83-85].

Ті чи інші обставини функціонування організації можуть визначити її потребу в нововведеннях, що приводить до пошуку інформації про нововведення, яке планується впровадити. Збір інформації може здійснюватися в інших споріднених організаціях, на основі самостійного вивчення наукової та періодичної літератури, практичного досвіду інших організацій або за допомогою спеціальних консалтингових фірм. Коли інформація зібрана, відбувається попередній відбір нововведень за допомогою певних критеріїв.

Критерії оцінки кадрових нововведень − це ознаки, на підставі яких відбувається відбір кадрових нововведень; фінансове, соціологічне й суспільне їх обґрунтування. Ухвалення рішення про нововведення в кадровій роботі здійснює: керівник організації; керівник підрозділу, у якому планується здійснити нововведення; керівник фінансової служби (у випадку придбання нововведень); керівник служби управління персоналом, якщо нововведення зачіпають у цілому організацію. Якщо нововведення зачіпають певні напрямки

внутрішньоорганізаційної кадрової роботи, то рішення про їх упровадження

приймають керівники кадрових підрозділів (відділу кадрів, відділу організації

праці й зарплати, відділу навчання, лабораторії НОП, відділу підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації, відділу соціального розвитку й т.д.),

а також керівники структурних підрозділів й особи, що беруть участь у

розробці нововведень. Якщо нововведення створюються в рамках організації,

то для їх розробки й упровадження можуть створюватися конкретні проектні,

що охоплюють цикл "розробка − впровадження − супровід" нововведень у

кадровій роботі.

Таким чином, організація кадрових нововведень– це сукупність структурних підрозділів, груп та осіб, постійно або тимчасово залучених у систему кадрового управління, а також способів і норм їх взаємодії при розробці й реалізації кадрових нововведень. Після того, як нововведення в кадровій роботі придбані або розроблені, виникає проблема їх оцінки, а також

упровадження, використання й супроводу.

Оцінка проектів кадрових нововведень – це встановлення значимості або результативності кадрових нововведень. Розрізняють два підходи до оцінки проектів кадрових нововведень: перший − людські ресурси розглядаються як поточні витрати на виробництво продукції; другий − людські ресурси розглядаються як активи організації. Для оцінки проекту кадрових нововведень визначають рівень сприйнятливості організації та її персоналу до них, при цьому швидкість реакції на нововведення в організаціях стає додатковим фактором конкурентної боротьби [83, с. 90-91].

Для ефективного управління нововведеннями в кадровій роботі застосовують певні методи, які дозволяють як зібрати інформацію про нововведення на етапі підготовки до впровадження, так і забезпечити їх ефективну реалізацію. Ефективність управління організацією, а також результативність впровадження новацій у сфері управління персоналом залежить від залучення до комунікаційного процесу самих працівників, які володіють високим інноваційним потенціалом.

Інноваційний потенціал працівника – це здатність до сприйняття нової інформації, покращення своїх професійних знань, просування нових конкурентоспроможних ідей, знаходження нестандартних та нових методів вирішення стандартних задач. Успіх діяльності організації залежить від присутності в ній новаторів, тобто “носіїв” науково-технічного та комерційного розвитку організації. Новаторів можна характеризувати через їх ставлення до

праці та за особистими якостями.

Серед усього персоналу організації існують такі типи новаторів:

“Генератор ідей” – спроможність давати в стислі строки велику кількість оригінальних пропозицій, прагнення до вирішення проблем. Вони поділяються на “винахідників”, “синтезаторів”, “аналітиків”.

“Антрепренер” – енергійний керівник, який підтримує та просуває нові ідеї, можливо і свої власні. Його діяльність проходить в умовах підвищеного ризику й невизначеності, пов'язана з активним пошуком нестандартних рішень і наполегливим подоланням труднощів у їх доведенні до реального втілення.

"Антрепренер" − це, по суті, підприємець, що досягає успіху за рахунок вмілої

організації й об'єднання різних ресурсів, наділений здатністю спрощувати проблему, завжди вміє в складній ситуації виділити одну – дві ключові проблеми, прагне до самостійності й незалежності.

“Інформаційний воротар” – працівник, що перебуває у вузлових точках комунікаційних мереж, здатний акумулювати й переносити спеціалізовану інформацію, контролювати потоки науково-технічних, комерційних й інших повідомлень. Він накопичує й поширює нові знання і передовий досвід, "підживлює" творчий пошук на різних етапах створення нової продукції або проведення організаційно-економічних змін в організації.

В організаціях виділяють різні групи працівників, які сприяють розвитку новаторської діяльності. До них відносять:

1. “Ділові ангели” – це управлінський персонал організації, який виступає в ролі інвестора ризикових інноваційних проектів.

2. “Вільні співробітники” – новатори в організації, які на визначений термін отримують повну свободу дій.

3. “Золоті комірці” – це висококваліфіковані вчені та спеціалісти, які володіють підприємницьким підходом до використання своїх професійних знань.

4. “Альтернативний персонал” – це позаштатні працівники, які залучаються до організації на період великого завантаження роботою або при потребі в персоналі.

Важлива роль у впровадженні кадрових інновацій належить керівникам. В

інноваційному процесі виділяють такі архетипи керівників:

1. Лідер – відіграє провідну роль у процесі розробки та реалізації інноваційних проектів, тому що це авторитетна особистість в організації, яка має право приймати відповідальні рішення і добре розпізнає інноваційний потенціал кожного працівника.

2. “Адміністратор” – на стадії реалізації нововведення спроможний організувати контроль за цим процесом та забезпечити ефективність роботи організації.

3. “Планувальник” – прагне до досягнення цілей організації шляхом оптимізації її діяльності.

4. “Підприємець” – орієнтується на досягнення цілей організації шляхом пошуку нових напрямків діяльності, зміни динаміки розвитку організації [84, с. 101-103].

Оскільки кожна організація на певному етапі свого розвитку так чи інакше стикається з потребою проведення кадрових нововведень, то керівництво повинно знати, наскільки вона та її персонал сприймають нововведення як такі, наскільки великим може бути опір пропонованим змінам.

Інноваційний досвід у сфері загального менеджменту та управління персоналом вітчизняних і закордонних підприємств свідчить про те, що неможливо домогтися успіху без урахування можливого опору персоналу організації нововведенням і, особливо, кадровим.

Існують такі причини виникнення соціально-психологічних бар'єрів на шляху нововведень:

- неправильне сприйняття й розуміння нововведень співробітниками організації(керівництву потрібно якомога правильніше та доцільніше донести співробітникам інформацію про дане нововведення на підприємстві);

- негативне ставлення окремих працівників або персоналу в цілому до нововведень, їх ініціаторів та організаторів(роз’яснюванням про нововведення на підприємстві потрібно займатися особам, які користуються авторитетом серед працівників – це можуть бути і неформальні лідери в колективі);

- напружені міжособистісні взаємини співробітників(керівник повинен різними методами та способами знімати напруженість у взаємостосунках між співробітниками).

Крім того, опір працівників нововведенням у кадровій роботі може бути зумовлений такими причинами:

1. Запропоновані нововведення зменшують або роблять неможливим

задоволення окремих потреб працівників.

2. Працівники повинні ризикувати, а це суперечить їх природі.

3. Працівники відчувають, що в результаті нововведень можуть скоротити їх робоче місце.

4. Працівники відчувають нездатність виконувати нову роль, відведену їм у результаті нововведень.

5. Деякі працівники не здатні та не хочуть навчатися новій справі та засвоювати новий стиль поведінки.

6. Працівники байдуже ставляться до цілей виживання та розвитку організації.

Реакцію опору змінам на особистісному рівні називають бар’єром по відношенню до нововведень. Такий опір пов’язаний з генетичним і психологічним складом особистості, з природним прагненням людей та їх груп

до збереження стабільності, з наданням переваги „знайомому” перед „незнайомим”, з життєвими стереотипами, які спонукають до обережності та побоювання.

У випадку своєчасного виявлення опору працівників кадровим нововведенням, вжиття своєчасних заходів для його зменшення й подолання, підвищується ймовірність отримання позитивного результату від їх впровадження [85, с. 53-54].

3.3. ВИКОРИСТАННЯ РЕГУЛЯТИВНОГО ПОТЕНЦІАЛУ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ В УПРАВЛІННІ ІННОВАВІЙНИМИ КОНФЛІКТАМИ

Культура економічної організації – це сучасне поняття та напрям діяльності підприємства. Воно утворилось в результаті формування певних економічних передумов, гуманізації зовнішніх та внутрішніх відносин підприємства, інтеграції його зі своїм внутрішнім та зовнішнім середовищем.

В теперішній час функції людини в організації одночасно збагачуються та ускладнюються, а тому утворюється потреба в творчому, компетентному, ініціативному працівнику. Сучасні інновації також сприяють необхідності в підвищенні кваліфікації, освоєнні суміжних професій, багатоваріантності та багатоплановості трудової діяльності.

Зростаюче значення індивіда в діяльності організації призводить до усвідомлення того, що вона є не тільки підприємством, яке націлене на отримання прибутку, а й співтовариством індивідів з їхніми міжособистісними відносинами, від яких залежить успішність роботи організації.

Ключовим терміном при визначенні суті корпоративної культури є людське середовище, тобто вона є продуктом взаємодії:

- підприємства як організації;

- співробітників підприємства, з їхніми індивідуальними потребами та інтересами;

- колективу в цілому та окремих груп у межах підприємства;

- зовнішнього середовища, з його вимогами до діяльності організації.

Всі потреби, інтереси, цілі, що існують в економічному підприємстві (організації) під впливом людського фактора утворюють корпоративну культуру [86, с. 18].

Корпоративна культура – це сукупність цінностей, правил, принципів та норм, що поділяються більшістю співробітників, передаються з покоління в покоління та здійснюють значний вплив на організацію підприємства, процес реалізації його цілей.

За моделлю Г.Харрисона корпоративна культура може бути чотирьох типів:

1. Корпоративна культура, що орієнтована на роль. Підприємства з таким типом культури максимально раціональні в своїх діях. У центрі їх уваги: дотримання правил та процедур, ієрархія та статус. Кар'єрне зростання відбувається чітко визначеними шляхами. Стабільність та респектабельність ціняться не менше, ніж компетентність.

2. Корпоративна культура, що орієнтована на задачу. На підприємствах, де вона запроваджена, вище за все ціниться виконання завдань (в більшій мірі, складних завдані») В центрі уваги – гнучкість, здатність справлятися з будь-якими новими ситуаціями, швидко адаптуватися до них. Кар'єра залежить від внеску кожного у вирішення складних завдань, здатності робити це швидко та якісно. Влада є законною, якщо вона заснована на знаннях та компетенції, а не на силі та соціальному статусі.

3. Корпоративна культура, що орієнтована на людину. Така культура передбачає, що підприємство – це засіб для досягнення працівниками своїх бажань. Головним при цьому є вміння та потенціал персоналу, тому що вони визначають успішність діяльності підприємства. Кар'єра залежить від якості роботи працівника та його досягнень.

4. Корпоративна культура, що орієнтована на владу (силу). На підприємствах з таким типом культури намагаються жорстко протистояти впливу зовнішнього середовища. Головною метою є зростання підприємства, і цьому підпорядковано все. Керівники прагнуть мати абсолютний контроль над працівниками. Кар'єрне зростання ґрунтується на боротьбі за посади.

На підприємстві “Епіцентр К” відсутні положення, про корпоративну культуру, протее існують стандарти поведінки працівників торгового залу. Стандарти – сукупність внутрішніх документів і вимог компанії, що встановлюють загальні правила поведінки працівників торгового залу, правила обслуговування покупців, порядок дій працівників торгового залу у типових ситуаціях, способи реагування в нетипових ситуаціях. Стандарти обслуговування розповсюджуються на всіх працівників торгового залу ТОВ «Епіцентр К» і є обов’язковими для виконання.

Контроль дотримання Стандартів поведінки працівників торгового залу здійснюється безпосередньо керівництвом ТОВ «Епіцентр К», гіпермаркетів та відділів шляхом щоденного спостереження, періодичного контролю відповідності працівників Стандартам, а також шляхом періодичного опитування покупців. Порушення та недотримання працівниками Стандартів поведінки працівників торгового залу розцінюється як порушення трудової дисципліни.

Стандарт поведінки працівників торгового залу може стати основою для формування засад корпоративної культури “Епіцентр К”. Ми вважаємо, що при формуванні корпоративної культури, за думкою В.В. Томілова, доцільно використовувати принципи,які зображено на (рис. 2.9.).

Рис. 2.9.Принципи корпоративної культури на підприємстві.

1. Принцип системності передбачає, що культура – це система взаємопов'язаних елементів, зміна якої можлива за умови зміни кожного з цих елементів.

2. Принцип комплексності, за яким культура розглядається з урахуванням впливу психологічних, соціальних, організаційних, економічних та інших чинників.

3. Принцип націоналістичності передбачає врахування національних особливостей, менталітету, звичаїв певного регіону або держави при формуванні корпоративної культури.

4. Принцип історичності, тобто необхідність відповідності корпоративної культури сучасним суспільним цінностям, з урахуванням їх змін у часі.

5. Принцип наочності, що передбачає доцільність використання наукових методів при формуванні корпоративної культури.

6. Принцип сценарності, тобто представлення всіх рекомендацій, що регулюють відносини між співробітниками у вигляді сценарію, де відображується характер та стиль поведінки кожного, визначається зміст діяльності всього персоналу.

7. Принцип ефективності передбачає, що елементи культури значно впливають на діяльність підприємства з метою отримання найкращих соціально-психологічних умов праці персоналу та підвищення ефективності діяльності самого підприємства

8. Принцип інноваційності передбачає істотну зміну завдань управлінської діяльності керівника, мети, змісту, форм та методів його роботи [87, с. 23-24].

До властивостей організаційної культури відносять:

- загальність;

- неформальність;

- стійкість;

- поділюваність.

1. Загальність, тому що вона охоплює всі види діяльності організації.

2. Неформальність, тобто функціонування організаційної культури не пов'язане з офіційними, встановленими на основі наказів порядками організаційного життя. Її відміна риса – переважне використання усних (мовних) форм комунікації, а не письмових документів й інструкцій, як це прийнято при формальній системі. Значна кількість ділових рішень приймається не у формальній обстановці (на нарадах, зборах і т.д.), а при неофіційних зустрічах.

Організаційну культуру не можна ототожнювати з будь-якими неформальними контактами в організації. Так, розмови співробітників на особисті теми в робочий час, як правило, суперечать такій прийнятій в організації цінності як продуктивність, і тому не вписуються в параметри організаційної культури.

Параметри і результати впливу корпоративної культури практично неможливо виміряти за допомогою кількісних показників. Вони можуть бути виражені тільки якісним терміном «краще - гірше».

3. Стійкість організаційної культури пов'язана з таким загальним для культури поняттям як традиційність, суть його полягає в наступному:

- становлення культури економічної організації вимагає тривалих зусиль з боку керівників і підприємців;

- сформовані цінності культури та засоби їхньої реалізації набувають характеру традицій, зберігають стійкість протягом декількох поколінь працівників підприємства.

4. Поділюваність передбачає визнання цінностей як важливих орієнтирів діяльності всім персоналом підприємства.

Отже, охарактеризувавши принципи корпоративної культури, слід ще раз відзначити, що саме вони й можуть стати вельми дієвим, ефективним інструментом в процесі управління персоналом на підприємстві. Тож будь-яка компанія, що себе шанує та прагне до успіху, не може бути успішною без сильної корпоративної культури, яка б відповідала її цілям. І таку культуру потрібно формувати.