Фірмове досьє

І. Загальні відомості.

1. Найменування підприємства і торгові марки, під якими збувається продукція.

2. Правовий статус підприємства.

3. Час заснування підприємства. Основні етапи розвитку і диверсифіка­ції.

4. Країна реєстрації і контролюючий підприємство капітал (національ­ний, іноземний).

5. Дочірні підприємства і філіали.

6. Керівники фірми (рада директорів, президентська рада) - особове досьє.

7. Чисельність зайнятих, в тому числі в основних підрозділах (НДіДКР, виробництво, збут і т.д.).

8. Загальна думка про підприємство як партнера в ділових колах (теж про вище керівництво).

9. Частота трудових конфліктів на підприємстві.

10. Досвід вищого керівництва і ведучих спеціалістів в оновлювальній і комерційній діяльності.

11. Рівень небезпеки поглинання другою фірмою і можливі наслідки.

ІІ. Фінансовий стан.

12. Активні підприємства, в тому числі акціонерний капітал.

13. Доступ підприємства до других джерел засобів.

14. Ліквідність і заборгованість.

15. Рентабельність підприємства за останні п’ять років (прибуток до об’єму продаж).

16. Співвідношення прибутку, що виплачується по дивідендам, до інвестиційного прибутку.

ІІІ. НДіДКР і виробництво.

17. Витрати на НДіДКР за останні п’ять років (по рокам).

18. Наукоємність виробництва:

а) по вартості (витрати на НДіДКР / об’єм продажу);

б) по кадрах (інженери в НДіДКР / 1000 зайнятих);

19. Наявність в штаті крупних вчених і інженерів (персонально);

20. Стратегія НДіДКР і основні параметри по кооперації в НДіДКР;

21. Думка споживачів і дилерів в якості на ТУ виробів підприємства;

22. Ліцензійна торгівля і досвід ліцензійної роботи на підприємстві;

23. Асортимент, номенклатура вироблюваної підприємством продукції;

24. Виробничі характеристики підприємства (площі, потужності, облад­нання і т.д.);

25.Сировинна база підприємства і основні постачальники;

26. Основні партнери підприємства в виробничій кооперації і характер кооперативних зв’язків;

27. Енергопостачання підприємства і основні відомості про енергоносії і постачальники.

ІV. Комерційні позиції підприємства.

28. Позиції підприємства на внутрішньому (національному) ринку.

29. Позиції підприємства на зовнішньому (світовому) ринку.

30. Основні конкуренти підприємства.

31. Динаміка ринкової активності підприємства.

32. Кваліфікація комерційного персоналу підприємства і його ефектив­ність.

33. Репутація підприємства по якості і своєчасності виконання заказів.

34. Рекламна діяльність підприємства і популярність її торгових марок.

35. Збутова мережа підприємства і її організаційно-управлінська струк­тура.

36. Умови платежу для покупців і збутових агентів, знижки з ціни і ба­зисні ціни, традиційні для комерційної діяльності підприємства.

37. Сервісна мережа підприємства, її структура і основні характерис­тики.

1. Акуратне ведення і оперативне обновлення цих документів дають ре­альну можливість здійснювати моніторинг товарної і виробничої динаміки, а, значить, мати досить надійну аналітичну базу дослідження і прогнозування поведінки конкурентів. Зайво нагадувати, що створення, ефективне функціо­нування і розвиток цієї бази вимагає немалих засобів і організаційних зусиль.

2. Всю інформацію по вказаним вище досьє доцільно вести і аналізува­ти спеціальній групі, якій повинна бути забезпечена підтримка вищого керів­ництва підприємства. Досвідченим маркетологам добре відомо, що в ході аналізу конкурентів і їх досягнень можливі досить неприємні для власного підприємства висновки, що доторкуються інтересів і престижу самих різних її служб і підрозділів. Різка реакція останніх на такого виду інформацію може надовго відбити охоту до об’єктивного і неприємному аналізу, щоби цього не виникло (і, відповідно, щоб не ослаблялись можливі підприємства в конку­рентній боротьбі), даній групі і створюються «режим найбільшого благо сприяння» зі сторони вищого керівництва підприємства, причому цей режим повинен бути в максимальній мірі гласним і постійно підтверджуваним.

3. Існує майже стандартизований набір джерел, із яких служба марке­тингу звичайно поповнює інформацію про конкурентів:

1) комерційна періодика;

2) державна і регіональна торгово-промислова статистика;

3) матеріали урядових обслідувань окремих галузей;

4) дані, що публікуються по результатам досліджень різних науково-економічних організацій;

5) комплексні аналізи консультаційно-дослідницьких фірм;

6) звіти збутового персоналу;

7) особисті візити і відвідування підприємств конкурентів;

8) дані поштових анкет, що розсилаються клієнтам і гуртовим торгов­цям;

9) місцеві газети;

10) опубліковані угоди між окремими роботодавцями і профспілками;

11) бесіди з покупцями і конференції з покупцями;

12) лабораторні дослідження конкуруючих товарів.

В цьому переліку все досить ясно. Зупинимося лиш детально на двох джерелах, використання яких передбачає досить масштабну підготовку і спеціальний порядок здійснення процедур.

Особливої уваги заслуговує таке цікаве джерело інформації про конку­рентів, як відвідування їх підприємств. Це може бути абсолютно нейтральна екскурсія, в якій підприємству вдалось включити своїх людей, або ознайом­лення з метою почати спільне виробництво, науково-технічну співпрацю і т.д. Насамкінець, це може бути звичайний і досить часто практикований жест доброї волі в числі вельми штучних прийомів системи «взаємовідношень з громадськістю». Взагалі сьогодні соціальні симпатії все більше переміщу­ються в сторону більш відкритих підприємств. Звичайно, тайни підприємства видавати ніхто не стане і відкритість існує до розумних границь.

Збір інформації про конкурентів взагалі нагадує інформаційну роботу стратегічної розвідки. По мозаїці зовні незначних фактів маркетолог повинен побудувати (і нерідко будує) досить достовірну картину можливостей, проблем і замислів конкурента. От тут і маємо особливе значення підготовка групи спеціалістів, що збираються відвідати підприємство конкурента. Об’єм і цінність одержаної інформації прямо пропорціональна зусиллям, що затрачені на підготовку. Звичайно, в ній розрізняють наступні етапи:

1) визначення основних цілей візиту і виділення задач по кожній із них;

2) розробка плану відвідування і формування групи спеціалістів для візиту;

3) розробка персональних завдань членам групи на увесь час відвіду­вання.

Нерідко перед такими візитами вдаються до спеціальних тренувань. Причому в багатьох випадках до проведення цього дуже професіонального тренінгу вдаються психологи, соціологи, системотехніки і інші спеціалісти.

Друге джерело, що потребує більш детального розгляду - випробування конкуруючих товарів. Таким випробуванням надається особливе значення, оскільки в підсумку конкурентну боротьбу виграє та продукція, яка прода­ється. Перше правило - випробовувати все, не дивлячись на те великі чи малі модифікації вносить в продукцію конкурент. Кожна модель повинна попасти в процедуру випробувань. Дальше розробляються спеціальні контрольні програми, причому випробовують як виріб в цілому, так і окремі системи, вузли і деталі, аж до кріпильних деталей. При цьому проводиться скрупу­льозний аналіз всіх використаних конкурентом матеріалів.

Важлива сторона цих випробувань - «відтворення технології». Тут спе­ціальними методами стараються одержати саме точне представлення про те, на якому технологічному чи складальному обладнанні міг бути виготовлений той чи інший компонент або зібраний вузол чи система.

В результаті спеціалісти випробувального центру складають розрахун­ково-обґрунтовувальний звіт, в якім пред’явлені порівняльні характеристики виробу підприємства і конкуруючого аналога. Нерідко в ході таких випробу­вань відкриваються нові шляхи дослідницьких і технологічних рішень, зберігається номенклатурна різновидність продукції, підвищується їх якість. Одначе при цьому ні одне солідне підприємство не піде на «піратське» копіювання чужих технічних досягнень.

В завершення відмітим, що вся робота по випробуванні і дослідженні конкуруючих товарів ведеться на постійній основі, а, отже дає уявлення про динаміку розвитку асортиментної політики підприємств-конкурентів і про ті основні напрямки, які вони вибирають для вдосконалення своєї продукції.

4. Маркетологам підприємства корисно мати деякі узагальнюючі орієн­тири, як приблизно визначити степінь монополізації того чи іншого ринку і, відповідно, краще оцінити можливості проникнення на нього і шанси в рин­ковій боротьбі. Американські дослідники К. Кейсен і Д. Тернер на основі вельми представницьких досліджень прийшли до висновку, що всі прикмети монополізованого ринку є наглядними уже тоді, коли доля компанії в об’є­мах продажу галузі досягне рівня 50% і більше. Наприклад, якщо чотири крупніші компанії мають в цілому не менше 80% об’єму продажу, то вони практично можуть диктувати ціни на ринку.

В той же час не варто забувати, що ринки практично всіх промислово-розвинутих країн достатньо відкриті для любих товарів іноземного поход­ження. Відповідно, було би помилкою просто брати статистику галузевого виробництва в даній країні і робити на цій основі висновок про степінь монополізації відповідного ринку. Пояснимо на прикладі. Дані статистики США свідчать про те, що три гіганта автобудівного бізнесу сьогодні виго­товляють близько 80% автомобілів, чотири ведучих фірми дають коло 70% сталі, а ще дві крупніші компанії виготовляють коло 90% пива і віскі. Чи означає це монополізацію відповідних ринків? Ні в якому випадку. По-перше об’єм продажу (ємність ринку) для любої галузевої продукції майже ніколи не рівний галузевому виробництву по тій простій причині, що частина цього об’єму покривається, як правило, імпортом. Другими словами, не треба путати об’єм виробництва галузі(підгалузі) і ємність ринку відповідних товарів. По-друге, на любому відкритому ринку, навіть з врахуванням всіх митних обмежень, виступає значне число конкуруючих фірм із-за границі. Так, на автомобільному ринку США - це японські і західнонімецькі фірми, на сталеливарному - ті ж японці, фірми Південної Кореї і деякі другі, на ринку пива і віскі - до десятка фірм із Західної Європи і т.д.

На закінчення узагальнимо: треба уважно розібратися у власному ринку, його ємності, продуцентах (національних і іноземних), що оперують на нього, їх долях і об’ємах продажу в динаміці, і, кінцево ж, в стані цін і тільки після всього цього пробувати вирішити питання про тенденцію моно­полізації на даному ринку.