ЛЕКЦIЯ 7

Тема. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ УПРАВЛІННЯ ОНОВЛЕННЯМ

1. Горизонтальна система управління оновленням.

2. Вертикальна система управління оновленням.

3. Наскрізна система управління оновленням.

4. Спеціалізовані підрозділи оновлення.

5. Центральні служби оновлення.

6. Цільові проектні групи.

В сучасних умовах на великих підприємствах функціонують стабільні механізми управління науково-технічною діяльністю, що відображають особ­ливості процесу інтеграції науки і виробництва, все більшу орієнтацію дослі­джень і розробок на ринкові потреби, підсилення впливу ринкових факторів на визначення стратегічних позицій підприємств. Нові завдання перед під­приємствами вимагають зміни в системі зв’язків як по вертикалі - між всіма рівнями управління, так і по горизонталі - між підрозділами науково-вироб­ничо-збутового ланцюга.

Новим в 80-і роки стало виникнення і розвиток інтегрованих систем управління процесом оновлення. Ці системи виділилися із загальної системи управління виробництвом і випуском традиційної продукції. Розробка і впровадження оновлень перетворилось в безперервний керований процес, так як оновлювальні плани інтегруються в перспективні виробничі плани і прог­рами, що стимулюють проникнення оновлення у нові сфери бізнесу.

Нові системи управління оновленням були запроваджені в найбільших машинобудівних компаніях - «ІБМ», «Дженерал електрик», «Мацусіта», «Мі­цубісі», «Соні» і інші.

Їх задачею є відокремлення підрозділів, що займаються оновленням і перспективними напрямками розвитку підприємства з метою спрощення прийняття рішень, системи планування і стимулювання, прискорення розроб­ки і впровадження нової продукції за рахунок спеціалізації.

Створення більш гнучкої і комплексної системи управління онолюваль­ними процесами, нового господарського механізму, орієнтованого на розроб­ку перспективної продукції, перебудову організаційних форм і функцій управління, а також стиля управління, стимулює створення і впровадження новинок, а також забезпечує наскрізне управління оновлювальним процесом, починаючи від виникнення ідеї і кінчаючи реалізацією продукції. Організа­ційно такий механізм передбачає, що служби і відділи, які займаються плану­ванням і реалізацією технічної політики, а також управлінням оновленнями, розосереджені по різним рівням управлінської структури і між ними діє налагоджена система взаємодії і координації.

В 70-і роки, коли формувалась децентралізована структура управління, в виробничих відділеннях створювались відділи НДіДКР, маркетингу, збуту, що були спеціалізовані за товарним принципом. При цьому цикл «наукові до­слідження - виробництво - збут» здійснювався як лінійний процес, тобто розроблена в відділі НДіДКР концепція продукції, інженерно-технічна доку­ментація і прототип продукції передавались спочатку в відділ виробництва, а потім в відділ збуту. В результаті на кожному етапі циклу в реалізацію онов­лення включався все новий персонал, що не приймав участі на попередніх стадіях створення продукції. І відповідальність за розробку, виробництво і збут в рамках виробничого відділення переходила від одних груп виконавців до других. Такий підхід відображає високий рівень спеціалізації в рамках виробничих відділень і передбачає роздільне фінансування і планування як нової продукції, так і традиційної. Така організація оновлювального процесу одержала в свій час широке поширення і продовжує ефективно використову­ватись на багатьох підприємствах і в теперішній час.

В 80-і роки бурхливий розвиток науково-технічного прогресу, в першу чергу, в наукоємних галузях, зумовив перехід до нової системи управління, дозволив відокремлення управління оновлювальним процесом в самостійний об’єкт управління. В результаті появились гнучкі структури наскрізного управління оновлювальною діяльністю, що використовують горизонтальні зв’язки між підрозділами НДіДКР, виробництва і збуту. Виникла необхід­ність підсилення узгодження діяльності як між відділами НДіДКР, вироб­ництва і збуту в виробничих відділеннях, так і з функціональними підроз­ділами на різних рівнях управління.

Існуюча в 80-і роки система управління процесом оновлення передба­чала наступну діяльність:

1) створення на вищому рівні спеціалізованих підрозділів - рад, комі­тетів або робочих груп по розробці технічної політики;

2) створення центральних служб, відділів нової продукції для коорди­нації оновлювальної діяльності;

3) виділення цільових проектних груп або центрів по розробці нової продукції;

4) підвищення ролі наявних в складі виробничих відділень, відділів НДіДКР, лабораторій, наукових центрів, що займаються оновлювальною діяльністю;

5) утворення венчурних підрозділів і спеціальних фондів стимулюван­ня оновлювальної діяльності;

6) організація консультаційної допомоги в царині(сфері) оновлення;

7) створення спеціальних галузевих лабораторій по проблемам освоєн­ня нової техніки і технології.

1. Спеціалізовані підрозділи - ради, комітети, робочі групи по розробці технічної політики. Вони створюються переважно на великих підприємствах, що випускають науковоємну продукцію. Задачею таких підрозділів є визна­чення ключових напрямків оновлювального процесу і внесення конкретних пропозицій в Раду директорів для прийняття рішень. Звичайно, в такі підроз­діли входять управляючі(керуючі) виробничими відділеннями, представники центральних служб, НДіДКР і збутових служб.

В комітети по плануванню нової продукції входять керівники відділів маркетингу, НДіДКР, фінансів, збуту, постачання виробництва, виробничих відділень, а також керуючі виробничими відділеннями. Комітет з планування здійснює координацію науково-технічної діяльності різних підрозділів, про­водить єдину стратегію в області нововведень, підготовлює рішення по пи­таннях планування нововведень, що приймаються вищим управлінням. Важ­ливу роль виконують і координаційні комітети з передової технології.

2. Центральні служби розвитку нової продукції, що здійснюють координацію оновлювальною діяльністю, забезпечують комплексний підхід до такої діяльності: розробку єдиної технічної політики, контроль і координа­цію оновлювальної діяльності, що проводиться в різних виробничих відділе­ннях, а також в інших центральних службах.

На деяких підприємствах такі задачі виконують інженерні служби (в фірмах «Дженерал моторс», «АТТ», «Тосиба») або технічні центри і служби по зв’язкам з регіональними відділеннями (в фірмах «Дженерал електрик», «Форд мотор»).

Узгодження інтересів центральних служб НДіДКР і виробничих відділень здійснюється шляхом спільного обговорення ідей, планування і оцінки науково-технічних проектів. Особливо широко поширено проведення спільних обговорень нових проектів представниками різних служб у японсь­ких компаній. Вони направлені на полегшення процесу передачі досліджень і розробок в виробничі відділення з тим, щоб підвищити ефективність стадій впровадження і освоєння новинок.

3. Відділення нової продукції - це самостійні підрозділи, що здійсню­ють координацію оновлювальної діяльності в рамках підприємства в цілому узгодження цілей і направлень технічного розвитку, розробку планів і прог­рам оновлювальної діяльності, спостереження за ходом розробки нової про­дукції і її впровадженням, розгляд проектів створення нової продукції.

4. Проектно-цільові групи по проведенню наукових досліджень, розробці і виготовленню нової продукції - це самостійні господарські підроз­діли, що створюються для комплексного здійснення оновлювального процесу від ідеї до серійного виготовлення певної продукції або проекту. Вони ство­рюються на середньому рівні управління і підпорядковуються безпосередньо вищому керівництву фірми. Такі групи можуть створюватись і в складі одної з центральних служб маркетингу, НДіДКР, інженерно-конструкторської, пла­нування. Цільові групи, що створюються на тимчасовій чи постійній основі, сприяють ефективній організації творчого пошуку, розробці перспективної продукції і доведення її до ринку. Цільові (пошукові) групи створюються на різні терміни: від 2-3 до 10 і більше років.

Існує і такий підхід до створення проектно-цільових груп, при якому винахідник-творець нової продукції (часто дослідник або інженер) стає керів­ником цільової групи і безпосередньо відповідає за розробку і впровадження конкретної нової продукції, тобто сам винахідник втілює свою ідею в вироб­ництво і матеріально заінтересований в впровадженні новинки. В цьому випадку реалізується принцип гнучкого наскрізного управління оновленням, заснований на децентралізації внутрішньо управління.

Проектно-цільові групи не зобов’язані узгоджувати свої дії з другими підрозділами підприємства, вони мають власні мотивації для розробки і освоєння новинок і підпорядковуються тільки вищому керівництву під­приємства при вирішенні питань рентабельності і фінансування нововведень. Спершу створюються невеликі групи в складі 10-15 чоловік (наприклад, у фірм «ІБМ», «Соні», «Мацусіта»), а потім вони можуть перетворюватись в самостійні науково-виробничі підрозділи чи комплекси по розвитку нових сфер бізнесу в складі до 400 чоловік, що об’єднюють всі основні етапи науко­во-виробничого процесу. Наприклад, у фірми «ІБМ» нараховується 11 підрозділів, які самі вибирають стратегію виробництва і маркетингу, без уз­годження з вищим керівництвом. Поряд з ними в «ІБМ» створюють тимчасо­ві технічні і проектні групи по розробці нової продукції.

5. Центри розвитку - це також нова форма організації оновлювального процесу, що припускає створення господарсько самостійних підрозділів, не зв’язаних з основною сферою діяльності підприємства. Для центрів встанов­люються такі показники господарської діяльності, які на першому етапі впро­вадження нової продукції стимулюють розширення об’єму продажу і спри­яють завоюванню ринкових позицій. Одночасно здійснюється стимулювання керівників і персоналу центру наступним чином: передбачається, що зарпла­та працівників і винагорода керуючих залежить безпосередньо від комерцій­них результатів діяльності центру; в той же час комерційні риски і невдачі зв’язані з виробництвом і збутом нової продукції, не тягнуть за собою адміні­стративних санкцій або штрафів.

6. Відділи НДіДКР в виробничих відділеннях в новій системі управлін­ня нововведеннями стали грати більш важливу роль, ніж раніше. Вони зараз здійснюють не просто пошук і розробку нових перспективних ідей, але і їх швидке доведення до стадії освоєння, виробництва і збуту. Тому вони стали більш зацікавлені в створенні науково-технічних «заначок» для наступного покоління продукції.

Для сучасних умов характерно посилення взаємного обміну персона­лом між відділами НДіДКР і відділами забезпечення виробництва в рамках виробничого відділення, переведення персоналу із центральних лабораторій в другі підрозділі, що включають лабораторії прикладних досліджень, прове­дення регулярних спільних консультацій. Про підвищення ролі відділу НДіДКР свідчить також збільшення об’ємів їх фінансування в сумі, що скла­дає від 3 до 10 % об’єму продажу продукції відповідного виробничого відді­лення.

7. Венчурні підрозділи організуються в крупних компаніях на основі створення власних фондів «ризикового капіталу». В середині 1980-х років в США із 509 компаній, що спеціалізувались на «рискових капіталовкладен­нях», 44 належали безпосередньо крупним фірмам. Засоби венчурних фондів часто вкладаються в невеличкі починаючі фірми, які згодом поглинаються крупними, або з ними установлюються довготермінові між фірмові зв’язки.

8. Спеціальні централізовані фонди стимулювання нововведень створюються за рахунок частини прибутку компаній і використовуються на прискорення впроваджень нової техніки і технології в серійне виробництво. Наприклад, в компанії «Дженерал електрик» за рахунок централізованих фондів фінансуються дослідження і розробки, що мають значення для діяльності всієї фірми. Із цих засобів створюються поступово фонди впрова­дження (венчурні фонди), які можуть використовуватися як інвестиції в неза­лежні венчурні фірми або в венчурні фірми, що належать цим же корпора­ціям. Централізовані фонди сприяють ув’язці оновлювальних проектів і зага­льної стратегії фірми.

9. Фонди стимулювання нововведень в виробничих відділеннях ство­рюються для стимулювання НДіДКР прикладного характеру, зв’язаних з потребами виробничого відділення. Такі фонди дозволяють відділенням більш активно включати науково-технічні програми в свої плани.

10. Консультаційні або аналітичні групи створюються в крупних компаніях (наприклад, «Міцубісі») в складі дослідників, керуючих, пред­ставників функціональних підрозділів. В їх функції входить: прогнозування розвитку технології і попиту на нову продукцію, вибір перспективних ідей, визначення тематики досліджень, координація роботи вчених і інженерів, що працюють в виробничих відділеннях в рамках соціальних проектів. Ці групи виступають в якості консультантів по широкому колу проблем і питань науково-виробничої фірми.

Управління оновленням

1. Оновлення - стратегічний напрямок підприємства.

2. Елементи стратегії оновлення.

3. Науково-виробничо-реалізаційна діяльність підприємства.

Управління оновленням - один із напрямків стратегічного управління, що здійснюється на вищому рівні керівництва підприємством. Його метою є визначення основних стратегічних напрямків науково-технічної і виробничої діяльності підприємства в наступних сферах:

1) розробка і впровадження нової продукції, або оновлювальна діяль­ність;

2) подальший розвиток виробництва традиційних видів продукції (кіль­кісне збільшення випуску продукції);

3) зняття з виробництва застарілої продукції.

Головна увага в управлінні оновленням приділяється розробці стратегії оновлення і заходам, що спрямовані на її реалізацію. Розробка і випуск нових видів продукції стає пріоритетним напрямком стратегії підприємства, оскіль­ки вона визначає всі решта напрямки розвитку підприємства.

Здійснення управління оновленням в цілому передбачає:

1) розробку планів і програм оновлювальної діяльності;

2) спостереження (нагляд) за ходом розробки нової продукції та її впровадженням;

3) розгляд проектів створення нової продукції (конструювання виро­бів);

4) проведення єдиної оновлювальної діяльності, координація її діяльно­сті в виробничих підрозділах;

5) забезпечення фінансами і матеріальними ресурсами програм оновлювальної діяльності;

6) забезпечення оновлювальної діяльності кваліфікованим персоналом;

7) створенням тимчасових цільових груп для комплексного вирішення оновлю-вальних проблем - від ідеї до серійного виробництва продукції.

Особливостями сучасного етапу розвитку оновлювальної діяльності є утворення в найбільших підприємствах єдиних науково-технічних комп­лексів, що об’єднують в єдиний процес дослідження та виготовлення. Це пе­редбачає наявність тісного зв’язку всіх етапів циклу «наука і виробництво». Створення цілісних науково-виробничо-реалізаційних систем є об’єктивно закономірним і обумовлене науково-технічним прогресом, а також потреба­ми ринкової орієнтації підприємства.

У 80-і роки в оновлювальній політиці великих підприємств проявилась тенденція до переорієнтації спрямованості науково-технічної і виробничо-збутової діяльності. Вона виражалась перш за все у прагненні до збільшення асортименту випуску продукції, питомої ваги нових наукоємних виробів, збут яких веде до розширення супровідних технічних послуг: інжиніринго­вих, лізингових, консультаційних. З другої сторони, відмічається прагнення до зниження витрат на виробництво традиційної продукції.

Особливо помітно ці тенденції проявляються в управлінні оновленням у американських машинобудівних корпорацій, які концентрують свої зусилля на розробці і виготовленні продукції високої технічної складності (радіо­електронна техніка, особливо ЕОМ і мікропроцесори, засоби зв’язку, авіа­космічна техніка, енергетичне обладнання, засоби автоматизації і т. д.) Вони прагнуть за рахунок монополізації випуску таких виробів забезпечити швид­ку амортизацію капіталу і зберегти лідерство в певних секторах ринку ма­шин, устаткування і обладнання. Одночасно американські виробники праг­нуть до значного зниження витрат на виробництво у традиційних підрозділах машинобудування з метою підвищення їх конкурентоздатності.