Проблеми інформаційної технології

Нові інформаційні технології не тільки відкривають широкі можливості для створення унікальних виробів і підвищення ефективності виробничого процесу, вони також ставлять керівника перед серйозною проблемою: як оволодіти з постійно недостатнім перевантаженням інформацією? Декілька випадків із реального життя можуть проілюструвати це твердження.

Випадок 1. Перевантаження поштою (заплутана інформація).

Свідомий і ретельний менеджер все приходив на роботу точно в 8 год. ранку і починав день з читання пошти і підготовки відповідей на неї. В середньому це займало три години. Коли почався страйк, він був дуже здиво­ваний - не міг пригадати в пошті попередньої неділі яких-небудь попереджу­ючих сигналів по цьому поводу. Знаючи про досвід свого колеги, я вирішив ніколи не приділяти пошті більше однієї години в день, включаючи і читання і відповіді. Потративши години, я просив секретаря зайнятись тим, що зоставалось. Розбираючи пошту, вона клала зверху ті папери, з якими самій їй трудно було справитися. Потім йшли листи і документи, які, вона знала, мене зацікавлять. А в самий низ вона підкладувала, папери, з якими могла справитися сама. Результат: мене хвалили за приємні листи, написані нею від мого імені, а страйки ніколи не були для мене сюрпризом. Оскільки у мене був час походити по заводу, попередження доходили до мене задовго до самої події.

Випадок 2. Вибір пріоритетів.

В перший день мого директорства на верфі секретар ввійшла в мій кабінет з великою купою паперів і я попросив її зайти через годину. Трохи здивувавшись, вона вийшла, залишивши мене наодинці з власними думками. «Що я повинен знати, щоб керувати верф’ю» - поставив я собі запитання, уважно дивлячись в вікно. Спостерігаючи за корпусами кораблів на елінгу, я зрозумів, що половину обороту фірми зв’язана з закупками і написав слово «закупки» на лежачому переді мною листку паперу. Другу половину обороту витрачалась в основному на зарплату, так що я записав «трудовитрати». По­тім я подумав, що попит на кораблі крокує за тенденціями розвитку переве­зень і записав «тенденції розвитку перевезень» і т. ін. Через годину моя сек­ретарка повернулась і ми разом подивились пошту. Кожний документ звіряв­ся з переліком ключових питань, який я склав. В основному мій коментар зводився до наступного «таких документів, як цей, більше мені не показуй­те». Коли вона запротестувала, я її пояснив: «якщо ви порахуєте, що тут є що-небудь для мене важливе, ви можете про це мені сказати».

Якщо ж зміст документу торкався якого-небудь із ключових слів, я давав вказівку, терміново доставляти мені такі папери і зберігати їх так, щоби легко було дістати в любий час. Коли вся пошта була розібрана, деякі ключові слова залишились незачепленими. Тоді я викликав ревізора. Щоби забезпечити потрібну інформацію, заявив він, потрібно збільшення штатів. Необхідну робочу силу, легко вдалось знайти, я уважно вивчив інформацію, яка більше не потребувалась.

Зекономлений мною таким чином час, крім всього іншого, помагав уникати сюрпризів. Коли плановики з надмірним оптимізмом передбачали термін готовності судна, я передбачав відтермінування задовго до того, як про нього було офіціально заявлено - я просто питав майстрів на елінгу, коли по їх оцінці, корабель буде готовий до поставки.

Випадок 3. Комп’ютери і довіра.

В великому універсальному магазині кожні п’ять років спеціальний комітет розглядав всі діючі форми документації і вирішував потрібні вони чи вже непотрібні. В числі інших розглядався один обліковий бланк. Коли продавщиця хотіла поповнити запас сорочок на прилавку, скажімо на 10 штук, то їй для отримання цих сорочок з центрального складу, треба було підписати цей бланк у завідуючої секцією. Робилось це для того, щоб попере­дити чи легше виявляти крадіж товарів персоналом - без документу продавщиця легко могла прихопити пару лишніх сорочок для свого друга. Але таке пояснення комітет порахував не досить переконливим обґрунтуван­ням для збереження документу в функціонуванні. Члени комітету поцікави­лись, скільки сорочок повинно бути украдено в рік на кожного працівника, щоби вартість втрати не перевищила витрати на бланки, їх заповнення, зберігання і т. ін. Виявилось, що 1,6 сорочки. Розглянувши цю вражаючу цифру, комітет вирішив документ відмінити, установити в секції комп’ютер для обліку і примиритись з можливим ростом числа крадіжок. На справді крадіжок зі сторони продавщиць стало менше. Відміна процедури з підписа­ми була сприйнята як проява довіри.

Так, інформаційна технологія - в даному комп’ютерна операція - з до­помогою якої продавщиця, набравши спочатку свій персональний шифр, може зареєструвати число взятих нею зі складу сорочок - допомогла і про­дуктивність підняти і контроль за крадіжками підсилити. Приклад цей, як і багато інших, ілюструє дві ключові проблеми, що виникають перед керівником в зв’язку з надлишком інформації; як відрізнити релевантну інформацію від нерелевантної і як уникнути паралізуючої дії інформаційного навантаження? Схеми їх вирішення викладена в наступному розділі.