Деловая оценка персонала

http://www.bibliotekar.ru

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом. Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга. Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки. Цели оценки персонала Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания. Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными. Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом. Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату. Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала. Основные задачи оценки персонала: Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала. Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд. Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников. Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места. Трудовая мотиваций, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений. Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как: — установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; — удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Виды оценок. Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике. В соответствии с критериями систематичности выделяют: Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки {процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки). Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки. В соответствии с критериями регулярности различают: Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.     Оценки, обусловленные каким-то событием, например: — истечением испытательного срока; — перемещением и передвижением по службе; — мерами дисциплинарной ответственности; — желанием получить справку-характеристику с места работы; — увольнением. В зависимости от события используются соответствующие процессы вынесения оценки. Например, для такого вида оценок может использоваться метод критических случаев. Для осуществления оценки по данному методу собираются все имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник: — негативные {например непунктуальность, ошибки, агрессивность); — позитивные (например успехи на переговорах, самостоятельность, снижение затрат). Собранные случаи могут быть различным способом применены для оценки. При этом используют: — суммарный подсчет позитивных и негативных случаев; — аналитическое оценивание для получения оценок в соответствии с заданными критериями; — взвешивание (сравнение) различных случаев с использовани ем заданных параметров взвешивания (сравнения). Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки. В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок персонала: Количественная оценка — связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции; для оценивания используется достигнутый результат. Качественная оценка — учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.). Аналитическое оценивание, которое заключается в суммировании оценок по всем критериям. Основной вид деловой оценки персонала — это текущая периодическая оценка сотрудников организации. Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам: а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (усло вий), влияющих на достижение результатов. Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий: — разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка ее к конкретным условиям организации; — формирование оценочной комиссии (определение оценивающего лица) с привлечением непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня управления, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров; — определение времени и места проведения деловой оценки; — установление процедуры подведения итогов оценивания; — проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации); — консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею. Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей перио- дической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки сотрудника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее критериев и показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной орга-низационной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы, это показатели, которые поддаются объективной количественной оценке и используются, как правило, в информационной системе организации. Наиболее соответствуют использованию «жестких» показателей производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п. «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например в исследовательских подразделениях). При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах: — не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности; — определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку. Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения. Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполне- нию общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень выполнения работником своей функциональной роли. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно учитывать, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика. Третья группа показателей оценки — личные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем судить в основном об их особенностях поведения или достигнутых результатах и в меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какая-либо особенность поведения может стать результатом действия непроявлен-ных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть. Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателя оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей. Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретаций возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности. Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформу лировать следующим образом; — показатели оценки заданы заранее; — оценщик свободен в выборе этих показателей. При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик. При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей; — характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования); — несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов); — отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик). Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы ("тенденция ксередине»). Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования — метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту {должности}. Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам. При использовании данного метода может применяться сравнение заданных величин. В случае, когда каждому сотруднику определены количественные цели, его оценка может осуществляться по ходу их достижения, Этапы персональной оценки здесь, как правило, обозначаются степенью достижения цели {%), Величина 100% означает, что заданная цель полностью достигнута; величины менее 100% означают, что цель не достигнута; величины свыше 100% указывают, что поставленная задача перевыполнена. Когда используют аналитическое оценивание, то сравнение с заданной величиной может привести к следующим результатам; 10. Структура комплексной оценки работника предприятия Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко. В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например; показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормиру-емые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) показатели измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации. В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги: а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исхо дя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на ко нец данного периода времени; б) по истечении этого периода оцениваются результаты — как ру ководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улуч шает информационную базу делового оценивания. Различия в оцен ках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед; в) руководитель указывает на возможности улучшения и развитие деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником опреде ляет цели на новый период. Способ измерения оценки. Рассмотренные методы оценки персонала конкретизируются в способах измерения оценки — определении шкалы оценки. В ходе данного процесса для критериев оценки разрабатывается шкала оценки (показатели оценки). Это может быть общая, приемлемая для всех критериев шкала или для каждого критерия своя шкала. Оценивающее лицо при оценке должно обозначить цену деления определенной шкалы и на основании этого дать оценку. Возможно использование различных видов шкал. Рассмотрим некоторые виды шкал. Нумерационная шкала содержит оценки, обозначенные цифрами. Это могут быть, к примеру, цифры от 1 до 10. При этом в производственной практике встречаются шкалы, направленные как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Графическая шкала использует графическое изображение, которое может быть представлено в виде линии или круга. Разумеется, в результате комбинации могут появиться и многие другие виды шкал, например следующая шкала: Критерии оценки: производительность 5 — Работает очень быстро. Очень расторопен. Постоянно без большой спешки делает большое количество работы. 4 — Работает быстро. Расторопен. Делает без большой спешки большое количество работы. 3 — Работает равномерно. Как правило, делает тот объем работ, который достигается в среднем. 2 — Работает медленно. На все дела затрачивает больше времени, чем обычно для этого требуется. Не достигается средняя производительность. 1 — Работает очень медленно, практически ничто не продвигается вперед. Далек от достижения ожидаемой производительности. Рекомендуется не устанавливать слишком много ступеней оценки. Наиболее часто используемое число ступеней равно пяти. Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения специальных оценочных листов, которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Пример такого оценочного листа показан в таблице. Оценочные листы служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением. Некоторые рекомендации руководителю по проведению разговора с подчиненным по результатам его деловой оценки: 1. Сначала разговаривайте с подчиненным о его работе и только потом о нем самом. 2. Прежде чем сообщить работнику свою оценку, подведите его вопросами к тому, чтобы он сам себя оценил. Если самооценка человека выше вашей собственной оценки его, выясните причину расхождения. 3. Упоминая о недостатках в работе подчиненного, учитывайте, какова она в целом. Не давайте общую отрицательную оценку деятельности и личности подчиненного (чаще всего такая оценка несправедлива и оскорбительна для человека). Вы добьетесь большего, если вначале отметите достоинства (например компетентность, опыт, добросовестность подчиненного), а затем четко укажите на конкретные ошибки, недостатки. Работнику, деятельность которого вас не удовлетворяет, ясно скажите, какова ваша оценка его труда. Подчеркните, что верите в него и поэтому не освобождаете его от работы. 4. Хорошему работнику дайте понять, что цените его заслуги. Помните, что важнее развитие достоинств, чем исправление ошибок работников. Не скупитесь на уважительное и благодарственное слово, если работа выполнена хорошо, проявите, что вы довольны ею. 5. Если недостатки в работе возникли по вашей вине, признайте это. 6. Не говорите с оцениваемым о других работниках. 7. Не проводите повторного разговора сразу после того, как вы наказали и распекли подчиненного. Вывод. Деловая оценка персонала — важный элемент диагно стики персонала и в целом всей деятельности по управлению пер соналом. Деловая оценка персонала — эффективный механизм обеспечения управляемости и поддержания работоспособности пер сонала. Деловая оценка составляет основу для комплексной аттестации персонала и служит для него информационно-аналитической базой   Инновационный менеджмент http://infomanagement.ru Инновации, или нововведения, — это создаваемые (осваиваемые) новые или усовершенствованные технологии, виды товарной продукции или услуг, а также организационно-технические решения производственного, административного, коммерческого или иного характера, способствующие продвижению технологий, товарной продукции и услуг на рынок. Деятельность, обеспечивающая создание и реализацию инноваций, носит название инновационной деятельности. В зависимости от объектов инновационной деятельности на производстве можно выделить следующие виды инноваций: продуктовые — новые товары и услуги; маркетинговые — новые рынки, способы продвижения товаров на рынок, сбытовой деятельности и т.д.; технические — новые или более совершенные виды средств труда; технологические — новые материалы, технологические процессы, приемы и методы работы и т.д.; организационные — новые решения в области организации производства, управления, труда; социальные — повышающие уровень социального развития и социального обеспечения работников производства; комплексные— новые решения, обеспечивающие комплексный подход к развитию и совершенствованию различных элементов производственной системы. В зависимости от значимости инноваций для производства их можно подразделить на крупные, средние и мелкие. Так, крупные технические инновации основаны на открытиях и крупных изобретениях и формируют новые поколения техники; средние служат базой для создания новых моделей и модификации существующей техники, а также расширяют область их применения; мелкие улучшают производственные или потребительские параметры существующей техники на основе использования мелких изобретений и рационализаторских предложений. Как и любой производственный процесс, инновационная деятельность требует для своего эффективного осуществления управления этой деятельностью. Управление инновациямина современном производстве — это важнейшая составная часть управленческой деятельности вообще связанная с обеспечением развития производства, совершенствованием всех его элементов и подсистем. Управление инновациями предполагает формирование соответствующей системы управления, т.е. форм и методов управления инновационной деятельностью, которые в значительной мере определяются характером осуществляемых нововведений. Центральное место среди последних занимают продуктовые инновации, определяющие в конечном счете содержание работ по созданию других видов инноваций. Вместе с тем, в настоящее время все большее и самостоятельное значение приобретают инновации в других областях, прежде всего, в социальной, что связано с необходимостью создания «потенциала успеха» для решения проблем, которые могут возникнуть в будущем.   Рис. 1 Функции управления инновациями В соответствии с этапами хозяйственного цикла современного предприятия, к функциям управления инновациями (в основе которых лежат инновации продуктового типа), которые неразрывно связанным с функциями управления производством в целом, следует отнести (см. рис. 1): анализ внешней и внутренней среды предприятия, разработку стратегии, управление научными исследованиями и разработками (ИР), управление освоением и производством, управление реализацией (сбытом, обращением). Данные функции фактически отражают инновационный цикл современного предприятия, т.е. комплекс работ по созданию и реализации нововведений. Основное направление анализа внешней среды — исследование рынка производимой продукции и оказываемых услуг (т.е. маркетинговые исследования); результатами такой работы обычно являются: формирование основных количественных и качественных требований к продукции (услугам), определение круга ее возможных потребителей, областей сбыта, форм и способов реализации. На данном этапе проводится также изучение возможностей предприятия по производству необходимых товаров (оказанию услуг), т.е. проведение анализа внутренней среды предприятия, подготовленности экономической, организационно-технической и социальной подсистем, разработка соответствующих рекомендаций. Имеющиеся противоречия между возможностями предприятия и требованиями внешней среды разрешаются на основе разработки и реализации стратегии предприятия. Под стратегией предприятия в общем случае понимается совокупность перспективных целей его деятельности и способов их достижения. В состав перспективных целей включаются как общие показатели хозяйственной деятельности предприятий (рост прибыли, объема производства и продаж, увеличение доли на рынке и т.д.), так и инновационные задачи, затрагивающие различные стороны деятельности предприятия, которые подлежат изменению и совершенствованию. На этапе научных исследований конкретизируются требования к качественным характеристикам продукции (услуг), выявляются возможности предприятия по реализации этих требований, определяются перспективы деятельности в этом плане. Предварительная материализация результатов научных исследований осуществляется на основе опытно-конструкторских, опытно-технологических работ и других разработок. Научные исследования и разработки, как правило, выполняются специализированными подразделениями предприятия (НИИ, конструкторско-технологическими бюро, лабораториями и т.д.). К их проведению могут привлекаться сторонние организации, составляющие научно-производственную инфраструктуру предприятий, включая научно- исследовательские институты и высшие учебные заведения. Наука в данном случае выступает и как источник инновационных идей, и как ресурс решения проблем, которые могут возникнуть в любом звене инновационного цикла. Исследования и разработки связаны с интеллектуальной собственностью в виде открытий, изобретений, рационализаторских предложений. Защита интеллектуальной собственности осуществляется патентованием изобретений, регистрацией стандартов на продукцию предприятия, торговых марок, реализацией авторских прав и т.п. Управление освоением и производством новой продукции предполагает выполнение комплекса функций, связанных с развертыванием производства новой или модернизированной продукции, обеспечением нормального хода производственного процесса и его обслуживанием. Особое значение на этапе производства имеют вопросы обеспечения выпуска продукции в соответствии с выработанными на предыдущих этапах требованиями. Управление реализацией обычно предусматривает решение задач «продвижения» товаров и услуг (реклама, «паблик рилейшнз», персональные продажи, стимулирование сбыта и др.), «товародвижения» (движение товаров и услуг от производителей к потребителям, включая заключение договоров на поставку), послепродажного обслуживания, регулирования цен, контроля за использованием (потреблением) и т.д. Через функции реализации и исследования рынка осуществляется «обратная связь» между производителем и потребителем, которая обеспечивает непрерывность инновационного цикла. Этим инновационный цикл отличается, в частности, от комплекса работ по подготовке производства новых изделий, который заканчивается освоением их в производстве. Содержание функции «управление инновациями» включает ряд специальных функций, в т.ч.: управление НИР и разработками; технические функции, они обеспечивают решение комплекса вопросов, связанных с техническим и технологическим обеспечением инновационной деятельности, в том числе основного и вспомогательных производств, сферы управления, всех хозяйств и служб предприятия, участвующих в освоении новых изделий. Основным содержанием технических функций управления продуктовыми инновациями являются конструкторская, технологическая, транспортная, складская, метрологическая и другие виды подготовки производства; экономические функции управления инновациями, разработку планов производства новой, они предполагают: проведение маркетинговых исследований продукции, определение необходимого объема капитальных вложений, расчет затрат на производство, расчет экономических норм и нормативов, доходов и прибыли, формирование системы учета выпуска продукции (и других работ, выполняемых в инновационном цикле), решение вопросов оплаты труда, его материального стимулирования; организационные функции — это решение вопросов организации производства новой продукции (организации рабочих мест, бригад, участков, цехов, производств), организации труда работников и коллективов, организации управления производством, кадрового обеспечения производства; социальные функции предусматривают подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров, создание нормального социально-психологического климата в коллективах, улучшение условий труда и быта работников, преодоление социально-психологических барьеров, препятствующим нововведениям. При этом используются следующие способы: подготовка персонала (обучение, совместное обсуждение стоящих проблем, создание необходимых условий труда); стимулирование активности (материальное и моральное); финансовая, организационная и психологическая поддержка творческой активности и инициативы со стороны руководства; использование способов разрешения конфликтов. В числе мер финансовой поддержки нововведений на фирмах экономически развитых стран используются особые формы планирования бюджета отдельных производственных подразделений. Только после того, как новая продукция успешно продается на рынке в течение двух или более лет, данные о ней включаются в отчетность соответствующего подразделения, чтобы не снижать его показатели в период освоения новшеств. Организационная поддержка инновационной деятельности тесно связана с реализацией организационных функций управления нововведениями, которые могут осуществляться: в рамках существующей системы управления предприятием; на программно-целевой основе (разработка и реализация целевых программ предприятия, создание целевых групп по решению конкретных проблем и т.д.); с использованием дивизиональных структур (формирование в той или иной степени самостоятельных производственных и управленческих подразделений, ответственных за коммерческий успех новшеств на конкретном рынке); в рамках научно-производственных объединений различного типа, в том числе сетевых структур; с использованием договорных отношений с предприятиями, организациями, составляющими научно-производственную инфраструктуру (научно-исследовательскими организациями, высшими учебными заведениями, аудиторскими, консалтинговыми, инновационными и другими фирмами), отдельными лицами; с использованием услуг в различных формах высококвалифицированных специалистов-консультантов; в рамках системы управления качеством, обеспечивающей реализацию инновационного цикла по совершенствованию конкретных видов продукции. В реализации различных функций управления инновациями особое место принадлежит субъектам управления инновациями. В общем случае, такими субъектами (субъектами реализации отдельных инновационных функций) могут выступать: руководители различного уровня, выполняющие общие функции управления в рамках инновационного цикла; менеджеры по инновациям, отвечающие за реализацию инновационного цикла по различным видам новшеств; конструкторские и технологические подразделения; подразделения подготовки производства, координации работ; служба управления качеством; специальные конструкторские и (или) технологические бюро с опытным производством; другие научно-производственные фирмы, научно-исследовательские институты, высшие учебные заведения и т.д. В связи с возрастанием роли управленческой деятельности, особое значение для повышения ее эффективности приобретают инновации в сфере управления предприятием (организацией). Объектами инновационной деятельности в этой сфере (объектами совершенствования управления) обычно выступают: структура управления предприятием, система работы с кадрами, маркетинг, методы выполнения управленческих работ и организация труда работников управления, использование современных информационных технологий на базе современной компьютерной техники и коммуникационных средств. Инновационный цикл в сфере управления предполагает проведение научных исследований, разработок, их реализацию (использование) и контроль за результатами применения. При этом возможно использование самых разнообразных форм развития этой деятельности: функционального управления (форм и методов работы руководящего персонала предприятия, отдельных управленческих подразделений и служб); целевого управления (целевых подсистем управления: персоналом, инновациями, качеством, ресурсами и т.д.); системы управления в целом (комплексная рационализация управления). С точки зрения субъекта рационализации совершенствование управления может осуществляться собственными силами предприятия, с привлечением сторонних организаций и лиц, с использованием смешанных форм. Работы по рационализации управления могут осуществляться: как текущая работа по управлению (совершенствование форм и методов управленческой работы в рамках отдельных подразделений и служб); на плановой основе (с использованием текущих и перспективных планов, в том числе планов организационно-технических мероприятий, бизнес-планирования организационного развития); с использованием программно-целевого управления; с использованием специальных форм. Особое место в деятельности по рационализации управления принадлежит планомерной и периодически проводимой работе по комплексному анализу и совершенствованию системы управления. В числе известных и практически реализуемых методов в данной области можно назвать метод организационного анализа системы управления под названием «ИНТРОСПЕКТ», применяемый в компании «Дженерал электрик». Он позволяет сократить расходы на управление, уменьшить дублирование и «фрагментарность» работ исполнителей, отрегулировать загруженность руководителей, разработать рациональную структуру занятости и распределения функций между сотрудниками в связи с изменением структуры и масштабов деятельности организации. Своеобразный опыт повышения активности служащих в области подготовки предложений для организационных изменений накоплен на японских предприятиях. Используются такие методы, как «план предложений» — или «ящик предложений»; «организационное развитие»; «кружки качества» и другие малые самоуправляемые группы на различных уровнях управления. В настоящее время на фирмах и корпорациях развитых стран уделяется все большее внимание инновационному менеджменту как современной форме управления инновационной деятельностью. Под инновационным менеджментом понимается, с одной стороны, управление инновациями во всех сферах деятельности, комплексное обоснование принимаемых инновационных решений; с другой — управление творческой, инновационной активностью работников. В инновационном менеджменте значительное место отводится мотивации инновационной деятельности сотрудников, прежде всего материальной мотивации. Система оплаты инновационной деятельности должна учитывать ее специфику, связанную с риском. В этой сфере должны работать способные люди, которых необходимо особым образом вознаграждать за работу, результаты которой могут проявиться лишь через несколько лет. Например, в компании «ЗМ» обещают работнику, успешно развивающему новый рынок, пост главы нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Известным способом мотиваций инновационной активности является обязательство предоставлять в случае успеха долю в будущих прибылях от реализации новшеств на рынке.     управление социальным развитием

Раздел 2. Объект, предмет, структура, краткое содержание и методологические основы изучения управления социальным развитием организации как учебной дисциплины

Каждая научная и учебная дисциплина характеризуется тремя существенными признаками. К их числу относятся:

1) объект и предмет, изучаемые данной дисциплиной,

2) система базовых понятий, с помощью которых описывается изучаемый предмет,

3) методы, используемые для изучения (исследования) данного предмета.

Объектом учебной дисциплины «Управление социальным развитием организации» является совокупность социальных процессов, имеющих место в хозяйственных организациях.

Предметом учебной дисциплины «Управление социальным развитием организации» является практический отечественный и зарубежный опыт управления социальными процессами на промышленных предприятиях и в хозяйственных организациях, знания, умения и навыки, необходимые специалистам, разрабатывающим, принимающим и осуществляющим решения по управлению социальным развитием хозяйственных организаций.

Для изучения социальных процессов в хозяйственных организациях используются методы социологии и экономики труда.

Структуру учебной дисциплины «Управление социальным развитием организации» образует последовательное и взаимосвязанное изучение следующих девяти тем:

Организация как объект социального управления.

Социальное развитие как объект управления.

Отечественный опыт управления социальными процессами в организациях.

Зарубежный опыт управления социальными процессами на уровне предприятий.

Основные факторы социальных изменений в современном обществе.

Внутриорганизационные факторы социальных изменений.

Внешние факторы социального развития организации.

• Механизм управления социальными процессами в организации.

Система управления социальным развитием организации.

Основу изучения перечисленных тем составляют знакомство с содержанием системы базовых понятий данной дисциплины и их усвоение.

Систему базовых понятий дисциплины «Управление социальным развитием организации» образуют такие понятия, как социальное управление и социальное развитие, социальная система, социальная среда, социальные изменения и социальные процессы, факторы социальных изменений, социальное планирование, объект социального управления, субъект социального управления, социальная инфраструктура, социальные нормативы, социальное планирование и прогнозирование, социальная политика и социальное партнерство, механизм социального управления, служба социального развития.

Цель изучения дисциплины – усвоение базовых принципов научного управления социальными процессами в организациях деловой сферы. Для достижения этой цели необходимо ознакомиться с отечественным и зарубежным опытом в данной области, критически осмыслить его с учетом негативных – для подавляющего большинства населения России – итогов реформ управления экономикой.

Роль и значение данной дисциплины в подготовке специалистов по управлению персоналом состоят в том, что ее изучение позволяет получить научные представления о характере связи между экономическими, производственными и собственно социальными процессами, об исторических тенденциях в изменении социально-трудовых отношений. Это, в свою очередь, дает возможность ответить на вопросы о том, каковы особенности их складывания и функционирования в условиях современной развитой рыночной экономики, какова роль социальных факторов в успешной деятельности и общем развитии хозяйственной организации. Овладение данной учебной дисциплиной предполагает также усвоение научных представлений об особенностях современного состояния социальной сферы российской экономики и существующих подходах к управлению соответствующими процессами на уровне организаций.

В условиях развития свободного предпринимательства значительно возрастают возможности хозяйствующих субъектов в части самостоятельного и творческого решения задач экономического роста и социального развития наряду с государством, общественными институтами и другими значимыми субъектами социального управления. Успешно функционирующее и развивающееся предприятие (организация), рационально воздействуя на происходящие в ней социальные процессы, решает не только локальные, собственные или внутренние социальные задачи, но и вносит ценный вклад как в развитие своего непосредственного социального окружения (района, города), так и более широкого (региона и общества в целом). В этом случае оно выполняет важную социальную миссию, становясь позитивным образцом для социально ответственного поведения предпринимателей.

Говоря о практических и теоретических основаниях дисциплины «Управление социальным развитием организации», следует отметить, что практика управления социальным развитием организаций возникла задолго до того, как появилась возможность формирования данной дисциплины. Постепенное осмысление и обобщение этой практики представителями различных общественных наук и в первую очередь социологами, психологами, а также экономистами разных стран, работавшими над проблемами повышения производительности труда и эффективности производства, позволили создать необходимые теоретические предпосылки появления данного направления научных исследований и впоследствии формирования соответствующей научной и учебной дисциплины.

Методология изучения дисциплины «Управление социальным развитием организации» опирается на концепцию управления социальным развитием организации, основные положения которой излагаются ниже.

1. Суть рассматриваемых в учебном пособии вопросов, отражена в самом названии дисциплины – «Управление социальным развитием организации». Что означает: управлять социальным развитием? Ответ на этот вопрос нетрудно дать, владея значениями понятий управление и социальное развитие.

2. Ключевым термином является понятие «социальное развитие», поскольку одновременно оно обозначает объект управления. В связи с этим особое значение придается изучению понятий «развитие» и «социальное». Если мы знаем, что собой представляет объект управления (в данном случае – социальное развитие организации), то нам легче понять, как происходит процесс управления. Существенные особенности объекта управления обусловливают методы управления им.

3. Термин «развитие» имеет разное содержание в применении к природным, техническим и социальным объектам. В первом случае процессы развития не зависят от воли людей, протекают согласно определенным объективным закономерностям в четко фиксируемых пространственно-временных координатах. Это при условии познания соответствующих закономерностей позволяет моделировать и предсказывать те или иные факты, относящиеся к состоянию изучаемых объектов в прошлом, настоящем или будущем. Во втором – развитие является следствием человеческих усилий, направляемых относительно осознанными целями и ценностями.

4. Для понимания термина «социальное развитие» важно учитывать смысл определения «социальное». В специальной литературе встречаются по крайней мере три значения, вкладываемые в определение «социальное»: философское, социологическое и управленческое. Их содержание и необходимость использования для решения задач управления социальным развитием организации раскрываются в соответствующем разделе настоящих рекомендаций.

5. Хозяйственная организация рассматривается прежде всего как социальный объект, в частности как особая социальная общность.

6. Развитие социальных объектов, в отличие от развития природных объектов, нельзя свести к универсальной схеме последовательной смены этапов – известных по своим характеристикам состояний. Это объясняется необычайным многообразием индивидуальных жизненных циклов социальных объектов, а также невероятно большим числом и принципиальной нестабильностью факторов, влияющих на их изменения.

7. Принципиальное значение имеет содержание другого ключевого термина – «управление». Оно понимается как универсальная функция любых сложно организованных динамичных систем.

8. Процессы социального управления являются разновидностью процессов управления, имеющих место в организации. Для понимания сущности процессов управления вообще и управления социальным развитием в частности необходимо минимальное знакомство с характерными признаками системных объектов и системного анализа как современной общенаучной методологии.

9. Управление социальным развитием – это процесс, происходящий в социальных системах.

10. Социальные системы, занимая высшее положение в иерархии системных объектов, отличаются особой сложностью процессов управления, вытекающей из многообразия форм общественной жизни и мотивации поведения людей. Главная сложность управления социальными системами заключается в совпадении субъекта и объекта управления. По сути, здесь, если иметь в виду достаточно продолжительные отрезки времени, мы имеем дело с самоуправлением или по крайней мере с саморегулированием.

11. Эффективное управление в социальных системах – это управление, осуществляемое с учетом перспективы (научно-технических и социальных прогнозов), поэтому оно тесно связано с задачами их развития и подчинено им. Неэффективное управление социальными системами ведет к их дезорганизации и разрушению. Управление, подчиненное целям развития, следует определять как «стратегическое».

12. Управление социальным развитием, как и любое управление социальными системами, – это процесс, протекающий благодаря определенным взаимодействиям между субъектом и объектом управления, управляющими и управляемыми.

13. Хозяйственные организации как объект управления социальным развитием имеют свои особенности, обусловленные характером цели их деятельности.

14. Социальное развитие организации в общем случае зависит как от внутренних, так и от внешних факторов.

15. В современных российских условиях, характеризуемых как «переходное состояние», решающее значение для развития организаций принадлежит внешним факторам: культурно-историческим (ментальность), политическим, экономическим, правовым и институциональным.

16. К числу наиболее важных внешних факторов, оказывающих непосредственное воздействие на подходы и характер управления социальным развитием организации, относятся социальная политика государства и институциональная форма принятия управленческих решений в социальной сфере.

17. Система принятия управленческих решений в части социального развития организаций в рыночных условиях должна рассматриваться и проектироваться как часть института «социального партнерства» – законодательно установленного порядка взаимодействия работодателей и наемных работников, основанного на взаимном учете интересов обеих сторон, с целью повышения эффективности общественного производства. Наличие стремления к социальному партнерству является показателем социальной ответственности названных сторон.

18. Эффективность функционирования института социального партнерства зависит от уровня политической культуры и социальной активности населения. Отсюда следует вывод, что одной из целей управления социальным развитием организации должно быть повышение уровня социальной активности и политической культуры ее сотрудников.

19. Эффективное управление социальным развитием организации предполагает наличие квалифицированных менеджеров, владеющих знаниями о составе и характере действия всей совокупности факторов, от которых зависят существование и развитие организации в целом.

20. Управление социальным развитием организации нуждается в создании специальной системы управления социальными процессами, включающей критерии и методы оценки эффективности ее функционирования.

http://studopedia.net