 |
Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | |
Об’єкти та суб’єкти менеджменту персоналу
|
|
Опублікував Адміністратор | 21.01.2013
Упр організацією означає упра всіма її найважл компонентами – людськими, мат-техн організац, фін ресурсами, якістю продукції, тощо. Центральним елементом в системі упр організацією виступають людські ресурси. Люди – це продуктивна сила і невід’ємна складова частина будь-якого виробн процесу. Вони працюють у всіх структурах оргї і своєю спільною працею забезпечують її існування. Саме люди, завдяки своїм знанням, здібностям, досвіду, творч потенціалу, приводять в дію всі інші ресурси орг, роблять можливим досягнення пот і страт цілей орг, забезпечують її конкурентоспроможність і пост розв. За ефе викор всіх ресурсів орг, в т людських, відповідають її менеджери. Окрім того, в великих і сер орг створюються спец підрозділи, основною сферою відповідальності яких є людські ресурси. Ці підрозділи називаються підрозділами з упр перс чи з упр людськими ресурсами. Їм менеджери делегують повноваження за широке коло питань, без вирішення яких неможливе еф викор інтел і творч потенціалу працівників орг. Суб’єктами упр перс в орг виступають:– менеджери орг – вище керівництво, менеджери серї ланки і лінійні менеджери. Для менеджера будь-якого рівня, якщо він прагне отримати найкращий результат від своїх підлеглих, управління людьми є важливою сферою компетенції.– підрозділи з упр перс (людськими ресурсами). Це спеціалізовані підрозділи, для яких практ заходи, пов’язані з упр перс, стають головним напрямком діяльності. Між вказаними суб’єктами упр існує певний розподіл сфер впливу. Так, зусилля мене-ту орг спрямовані перш за все на еф викор перс через постановку цілей, наділення повноваженнями, доступ до ресурсів, організацію процесу роботи і контроль виконання. Менеджери великих і сере орг делегують підрозділу з упр перс частину своїх повноважень, що стосуються: 1) забезпеч орг перс, який задовольняє її нагальні потреби,2) забезпеч здатності працівників до успішного виконання покладених на них проф обов’язків і досягнення цілей орг.
Це і є ключі напрямки діял-ті підрозділу з упр перс. Люди виступають суб’єктом виро-ва по відн до інших компонентів вир-го процесу і в той же час люди, а точніше людські ресурси, є об’єктом упр по відн до менеджерів, яким вони підпорядковані, і до підрозділу з упр перс. Під людськими ресурсами розуміють як окремих працівників орг, так і її структурні підрозділи – відділи, департаменти, – котрі завдяки своїм компетенціям роблять внесок у досягнення цілей орг. Об’єкт менеджменту персоналу — це широке поняття, яке охоплює організацію як єдине ціле, кожен структурний підрозділ, первинні трудові колективи, кожного найманого працівника незалежно від статусу в організації. Управління людськими ресурсами ґрунтується на визнанні вирішального значення людського фактору для бізнесу та необхідності постійного розвитку людини-працівника. Людина сприймається у всій складності своєї особистості, яка, окрім компетенцій, безпосередньо необхідних для ефективного виконання професійної діяльності, має свій світогляд, систему цінностей, уподобання, психологічні особливості і обмеження. Завдання підрозділу з управління персоналом сучасних організацій полягає в тому, щоб, спираючись на сильні сторони працівників і компенсуючи їхні обмеження, отримати максимальну віддачу від їхньої праці.
Управління персоналом є однією із найскладніших сфер діяльності менеджменту, оскільки тут переплітаються соціальні, економічні, виробничі та інші інтереси трьох основних суб’єктів, які представлені в організації: власників, менеджерів і найманих працівників (персоналу організації).
Персонал – основний штатний склад працівників організації, які виконують виробничо-господарські й управлінські функції.
Трактування персоналу як суб’єкта управління виробничо-господарською організацією нині є дискусійним, оскільки багато теоретиків і практиків заперечують можливу участь членів колективу організації в управлінні, дехто відстоює необхідність створення самоврядних організацій, в яких всі члени колективу незалежно від виду занять і місця в ієрархії можуть брати участь в управлінні виробничо-технологічними, соціально-економічними процесами.
У теорії і практиці управління останніх років більшого поширення набула ідея так званого партисипативного управління. Її ядром є поєднання індивідуального мотивування працівників з формуванням оптимальних умов для виникнення у них відчуття причетності до єдиної справи, усвідомлення і реалізації колективного духу. Унаслідок цього різко зросла залежність менеджменту від умотивованості та відповідальності персоналу. Успіху став досягати той менеджер, який усвідомлює, що люди – не просто кадрове забезпечення і трудові ресурси, а щось набагато більше й цінніше за будь-який інший ресурс виробництва. Як свідчить практика, результативність діяльності організації залежить від уміння менеджера створити команду, здатну до агресивного пошуку й реалізації нового, боротьби за якість тощо.
Партисипативне управління означає участь працівників у спільному прийнятті рішень. Найважливіша ознака явища партисипатії в управлінні організацією – це партнерські відносини між працівниками і працівників із керівництвом. Ідея партисипатії належить до універсальних людських ідей і прагнень. Її засновано на врахуванні потреби людини в самореалізації у процесі праці, потреби у визнанні, гідності людей праці і потреби в демократичних виробничих відносинах. Партисипатія стає знаряддям задоволення потреб вищого рівня в процесі праці і через працю, зняття напружень, переживання невдач, а також запобігання конфліктам.
Вона також означає участь працівників не тільки в матеріальних процесах підприємства (виробництво матеріальних благ, їх збереження і переміщення), а й в регуляційних процесах (вирішення, хто, що і якими методами повинен виконувати конкретні завдання). У такому розумінні партисипатія пов’язана з істотними змінами в організуванні праці на підприємстві, оскільки вона вимагає перебудови традиційних ієрархічних структур, відходу від поділу на керівників і підлеглих, згоди керівництва підприємства на право участі працівників у прийнятті рішень.
Запроваджують партисипативне управління не з певних ідеологічних міркувань, а на основі міркувань здорового глузду і практики управління. Різні його форми можна звести до опосередкованої й безпосередньої партисипатії, які означають різний ступінь впливу колективу на прийняття рішень.
Однак партисипатія не завжди означає спільне прийняття рішень, а часто виявляється у співпраці (консультаціях, участі у розв’язанні проблем тощо). Ця відмінність між спільним прийняттям рішень і співпрацею простежується при оцінюванні різних форм участі працівників в управлінні (табл.1).
Ступінь участі працівників в управлінні організацією водночас залежить від виду завдань, яких ці рішення стосуються. Найчастіше вирізняють такі групи завдань:
1. Фінансові справи і справи керівництва організацією: інформація про отримані замовлення, стан конкуренції і загальна економічна ситуація.
2. Виробничі проблеми, у т.ч. завдання і результати виробничої діяльності за попередній період, актуальні на певний час завдання з урахуванням замовлень; питання, пов’язані із забезпеченням ресурсами, новим обладнанням, технологією; недоліки в організації праці, висновки працівників, скарги клієнтів.
3. Персональні справи, в т.ч. зміни в керівництві підприємства, кадрові проблеми, пов’язані з реорганізацією; стан плинності кадрів, захворюваність, наміри щодо звільнень і найму нових працівників, можливості підвищення кваліфікації.
4. Справи соціального забезпечення: робота їдальні, санітарний стан, опалення і вентиляція, безпека й охорона праці, підвезення працівників, житлове будівництво, плани відпусток, робота спортивних закладів, використання фондів соціального призначення.
У фінансових справах, у питаннях черговості виробничих завдань працівники мають право на інформацію, у розв’язанні соціальних проблем їх голос вирішальний. Як свідчить господарська практика підприємств західних країн, останнім часом посилюється їх вплив і на рішення, які стосуються організування праці.
Таблиця 1
Порівняння позицій працівників при співпраці і спільному прийнятті рішень в партисипативному управлінні
За шкалою партисипатії основними формами участі в управлінні є індивідуальна і колективна. Індивідуальна участь в управлінні пов’язана здебільшого з вибором керівниками стилю керівництва. Вони можуть управляти автократично; стимулювати висловлювання працівниками думок і порад щодо різних ситуацій (консультативний стиль) або ж залучати їх до вироблення рішень (партисипативний стиль) тощо. Важливою формою індивідуальної участі в управлінні є розширення, урізноманітнення і збагачення змісту праці, реструктуризація завдань, еластичність організування часу праці тощо.
Колективна участь в управлінні може бути безпосередньою або опосередкованою (представницькою). Із опосередкованих форм особливої уваги заслуговує участь працівників у наглядових радах підприємств, структура яких вибудовується за однією з таких формул:
1) працівники є третьою силою (крім власників і менеджерів), яка входить до складу ради. Кожній із цих сил належить третина місць у загальному складі ради, яка поєднує у своїй діяльності функції нагляду і керівництва: розробляє стратегію і політику фірми, обирає керівництво, здійснює нагляд за роботою. Працює рада за принципом індивідуальної відповідальності її членів. Ця формула найпоширеніша в управлінській практиці, особливо активно нею послуговуються в англосаксонських країнах (Франція, Данія, Люксембург);
2) поділ нагляду і оперативного керівництва, що виявляється у розмежуванні повноважень наглядової ради і ради директорів. Наглядова рада здійснює нагляд за діяльністю підприємства і контролює роботу ради директорів (наприклад, у Німеччині вона затверджує баланс підприємства). Представники працівників в наглядовій раді мають такі самі права, як і інші члени ради. Однак у деяких країнах вони не мають права голосу з багатьох питань. Дієвість наглядової ради залежить від її внутрішньої гармонії, яка не повинна розглядати справи в інтересах груп і організаційних ланок;
3) пропорційність представництва (половину складу наглядової ради становлять представники працівників, а іншу – представники дирекції і власники). Представниками працівників є також середнє керівництво і працівники розумової праці (службовці).
У деяких країнах відсутня правова основа участі працівників у наглядових радах, радах директорів, тому підприємства запрошують представників працівників до участі в роботі цих органів на правах спостерігачів. В Україні такі можливості передбачено законодавчо. Згідно зі ст.245 Кодексу Законів про працю працівники мають право брати участь в управлінні підприємствами, установами, організаціями через загальні збори (конференції) і ради трудових колективів, професійні спілки та інші громадські організації, які діють у трудових колективах, вносити пропозиції щодо поліпшення роботи, соціально-культурного розвитку підприємства, установи, організації. Власник або уповноважений ним орган зобов’язані створювати умови для участі працівників в управлінні підприємствами, установами, організаціями. Службові особи підприємств, установ, організацій повинні в установлені строки розглядати зауваження і пропозиції працівників, повідомляти їх про вжиті заходи.
За партисипативного управління важливе значення має компетенція учасників вирішення найважливіших справ підприємства. А ухвали, які належать до компетенції загальних зборів (зборів делегатів), ради працівників чи рад структурних виробничих підрозділів, повинні бути у правовому сенсі обов’язковими для менеджменту і засновників підприємств. Найчастіше ці ухвали стосуються таких питань:
- об’єднання чи поділу підприємств, інвестицій, напрямів їх діяльності, створення і використання фондів, об’єктів житлового і соціального будівництва;
- затвердження річного звіту і балансу;
- схвалення регламенту роботи підприємства;
- затвердження довготермінових договорів з іншими суб’єктами господарювання;
- прийняття ухвал щодо прийняття (на конкурсній основі) і звільнення осіб зі складу вищого керівництва організації;
- надання права раді працівників на висловлення своєї думки з питань, що стосуються діяльності організації і її керівництва.
Розширення самоврядування трудових колективів позитивно впливає на економічні, соціальні параметри життєдіяльності підприємств. На користь розвитку партисипатії свідчать:
а) органічне регулювання колективних відносин у процесі праці, особливо тих, що ґрунтуються на неокорпоратизмі, оскільки кооперація зусиль рад працівників з керівництвом організації забезпечує соціальну злагоду, знижує економічні втрати, підвищує якість, ефективність реалізації прийнятих рішень та інтеграції колективів;
б) використання колективного розуму працівників;
в) зацікавленість працівників загальними справами організації і обмеження автономії праці.
Негативними наслідками процесу партисипатії вважають:
а) відсутність стабільних форм співпраці органів самоврядування і адміністрації (часто вона має спорадичний характер);
б) низький ступінь використання контролюючих можливостей органів самоврядування;
в) блокування радами працівників непопулярних рішень і складних програм перебудови чи раціоналізації зайнятості в організаціях;
г) стимулювання дій, що приносять разові вигоди працівникам, без врахування довготривалих інтересів організації.
З урахуванням цих чинників можна зробити висновок, що партисипатія має сенс настільки, наскільки вона сприяє підвищенню ефективності організації і приносить користь працівникам.
Персонал виробничо-господарської організації є не тільки суб’єктом, а і об’єктом управління. З цього погляду об’єктом управління є працівники і система відносин між ними у процесі праці і в позаслужбовому спілкуванні, а суб’єктом управління персоналом – менеджмент організації, який відповідає за цю роботу.
Процес управління персоналом полягає в реалізації логічно взаємопов’язаних функцій, спрямованих на забезпечення організації необхідною чисельністю працівників відповідної компетенції, на стимулювання ефективної поведінки зайнятого персоналу відповідно до цілей організації. Тому управління персоналом має функціональний, інституціональний та інструментальний виміри.
Функціональний вимір управління персоналом охоплює зв’язок «діяльність – функція», необхідний для реалізації цілей організації; інституціональний вимір – стосується суб’єктів, уповноважених на прийняття рішень, взаємні сутнісні та ієрархічні зв’язки між ними; інструментальний вимір – методи і знаряддя (інструменти), використовувані для реалізації функцій управління персоналом.
Систему функцій, які реалізуються у процесі управління персоналом, наведено в таблиці 2.
Таблиця 2
Система функцій, які реалізуються у процесі управління персоналом
Управління персоналом здійснюється з використанням загальновідомих (економічних, організаційно-розпорядчих і соціальних) методів менеджменту.
Методи управління (менеджменту) – засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив, працівників задля досягнення цілей організації.
Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи, їх працівників пов’язане з мотивуванням, тобто з використанням чинників, які обумовлюють поведінку людини у процесі виробництва. З огляду на це методи менеджменту повинні мати мотиваційну спрямованість.
Економічні методи менеджменту орієнтовані на індивідуальні і колективні економічні інтереси людей. У їх складі розрізняють такі підгрупи:
а) методи прямого економічного впливу на працівників: організаційно-виробниче планування, цільові комплексні програми організацій, бізнес-планування, комерційний розрахунок, система внутрішніх економічних регуляторів, оплати і стимулювання праці;
б) методи побічного регулювання діяльності організації: загальнодержавні (галузеві) комплексні цільові програми, система загальнодержавних, місцевих і внутрішніх економічних регуляторів господарської діяльності.
Формами прояву економічних методів менеджменту є виражені певними економічними параметрами плани, завдання, програми, ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, виражений стимулами індивідуальної і групової праці, зафіксованими в принципах комерційного розрахунку. Організаційно-розпорядчі методи менеджменту тісно пов’язані з економічними, оскільки обидві групи спрямовані на вирішення єдиних завдань, пов’язаних із досягненням цілей господарської діяльності, синтезують ефективний вплив керуючої системи на керовану. Однак організаційно-розпорядчі методи відрізняються від економічних механізмом дії і формою прояву в процесі управління. Ці методи передують економічним, що обумовлено необхідністю передусім організаційно сформувати об’єкт управління і структуру управління ним. У процесі функціонування господарської системи економічні методи управління реалізуються у формі організаційно-розпорядчого впливу суб’єкта управління на об’єкт. Ґрунтуються вони на використанні таких індивідуальних і групових властивостей людей, як почуття обов’язку, відповідальності, дисципліни, усвідомлення можливості адміністративного покарання. Ці методи якнайповніше відповідають сутності менеджменту, є стрижнем управлінського впливу на працівників, специфічним управлінським феноменом.
Економічні та організаційно-розпорядчі методи менеджменту спрямовані здебільшого на виробничо-господарську діяльність організацій, які, однак, функціонують у суспільстві не лише як виробничо-економічна, але і як соціальна ланка, що актуалізує необхідність застосування соціальних методів управління.
Соціальні методи менеджменту спрямовані на гармонізацію соціальних відносин у колективі шляхом задоволення соціальних потреб працівників – розвитку особистості, соціального захисту тощо.
Психологічні методи менеджменту вивчають вплив керівника на підлеглих. Цей вплив має індивідуалізований характер, оскільки вибір конкретного психологічного методу залежить від особливостей психіки окремої людини.
Реалізація функцій управління персоналом пов’язана з використанням знарядь різної складності, з яких складається інструментарій лінійних і функціональних менеджерів. Оскільки управління персоналом має міждисциплінарний характер, у ньому знаходять своє застосування багато методик і технологій зі споріднених дисциплін (соціології праці, фізіології праці, ергономіки, економічного аналізу тощо). Загалом весь інструментарій, що використовується в управлінні персоналом, можна об’єднати у три групи: інструментарій досліджень, інструментарій аналізу й інструментарій впливу (рис.1), хоча на практиці розділити їх досить складно.
Рис.1 – Інструментарій управління персоналом
Використанню конкретних інструментів передує аналіз (експрес-аналіз) відповідної ситуації. Однак у ситуаціях, що потребують поглибленого вивчення, вдаються до наукового дослідження персоналу, яке, крім аналітичних дій, використовує засоби, методології і методики споріднених наук.
Стосовно поняття «менеджмент персоналу» відомі такі визначення:
1. Управління персоналом — самостійна галузь менеджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки й кількості виробничих та управлінських працівників; опрацювання та реалізація політики добору й розстановки персоналу; опрацювання правил приймання персоналу на роботу та звільнення його; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.
2. Управління кадрами — процес планування, добору, підготовки, оцінювання та безперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і, в кінцевому результаті, на поліпшення якості життя.
3. Менеджмент персоналу — це процес вирішення завдань організації шляхом приймання на роботу, збереження, звільнення, вдосконалення та належного використання людських ресурсів.
На нашу думку, найпростішим і всеохоплюючим визначенням менеджменту персоналу може бути адекватний цілям організації вплив на робочу силу.
У менеджменті персоналу головними поняттями є: організація, персонал, менеджмент.
Перше ключове слово — «організація» як поняття розглядалося в темі 5 «Теорія організації».
У менеджменті персоналу об'єктом вивчення є організація в такому значенні цього слова, як соціальний інститут в усіх його проявах, але переважно у сфері економіки. Об'єктом менеджменту персоналу є також структурні підрозділи організацій та їхній персонал, окремий працівник як посадова особа і як особистість.
Досить широко використовується слово «організація» також і в значенні процесу (організація праці, організація управління тощо).
Слово «персонал» походить від латинського persona, тобто особа, окрема людина, особистість. У менеджменті слово «персонал» вживається у значенні сукупності людей, які утворюють організацію, перебувають у трудових відносинах з нею на підставі індивідуальних трудових договорів та зайняті суспільно корисною діяльністю. Значення персоналу для існування та діяльності будь-якої організації величезне, адже без персоналу немає й організації.
Третє ключове слово «менеджмент» є англійського походження, воно перекладається як «управління», але не в широкому значенні як управління будь-яким об'єктом чи процесом, а у вузькому, а саме — як керування організацією, структурним підрозділом, трудовою поведінкою персоналу організації.
Об'ектом менеджменту персоналу є трудова поведінка людей у процесі спільної праці.
Суб'єктами менеджменту персоналу є посадові особи, причетні до виконання загальних функцій менеджменту: планування, організації, мотивації, контролю, а також специфічних функцій залежно від посади. Це керівники функціональних і лінійних підрозділів, кадрова служба, планово-економічні підрозділи, відділ організації праці й заробітної плати, відділ охорони праці й техніки безпеки, а також вищі керівники організації.
Планування і формування персоналу
Планування персоналу є складовою частиною планування роботи підприємства. Воно тісно пов'язане з планом виробництва планом НДР, фінансовим планом, планом обороту, планом інвестицій. В свою чергу, якщо перелічені плани будуються без врахування планування персоналу – вони заздалегідь будуть мало ефективні.
Планування персоналу складається з трьох етапів:
Оцінка наявного персоналу;
Оцінка майбутньої потреби;
Розробку програми задоволення майбутньої потреби.
Отже планування персоналу – це цілеспрямована діяльність з забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунок його кваліфікаційної структури, визначення загальної і додаткової потреби персоналу в майбутньому періоді.
В плануванні персоналу необхідно виділяти два рівні:
Повний статистичний аналіз наявних кадрів на підставі детальної їх класифікації за посадою, статтю, віком, стажем роботи, кваліфікацією, видом оплати та ін.;
Прогнозування потреби в кадрах на підставі аналізу тенденцій, які виявлені постійним вивченням кадрів з врахуванням росту населення, змін в структурі освіти та міграційних потоків та ін.
Комп'ютеризація кадрової роботи дозволяє проводити швидкий аналіз кожної ознаки. Якщо ця робота ведеться систематизовано, впродовж тривалого часу, то прогнозування чисельності, якісного складу працівників буде точним і без особливих складнощів.
Проектна чисельність основних виробничих робітників (без поділу за професіями) Чп визначається:
Чп = Т: Ф, (9.0)
Де ^ Т – загальна трудомісткість виробничої програми; Ф – річний ефективний фонд робочого часу в розрахунку на одного середньоспискового працівника.
Питома вага спеціалістів в загальній чисельності персоналу на промислових підприємствах складає 10-12%. Більш детально чисельність спеціалістів визначається:
Загальна потреба на кінець планового року Ппл:
Ппл = Чпл х Н, (9.0)
де Чпл – загальна потреба персоналу на кінець планового року; Н – коефіцієнт насиченості спеціалістами.
Коефіцієнт насиченості спеціалістами визначається відношенням величини загальної потреби в спеціалістах (кількість посад, що підлягають заміщенню) на кінець базового року Пб, до загальної чисельності тих, що працюють в базовому році Чб в процентах:
Н = (Пб / Чб)х100. (9.0)
Додаткова потреба в спеціалістах Д визначається сумою наступних складових:
– додаткової потреби на приріст посад, що підлягають заміщенню спеціалістами в зв'язку з розширенням виробництва чи збільшенням обсягів робіт, Дпр;
– додаткової потреби на відновлення природного вибуття спеціалістів та практиків (практики – недипломовані працівники, які знаходяться на посадах спеціалістів), Ду;
– додаткової потреби в спеціалістах для часткової заміни практиків, Дз.
Отже:
Д = Дпр + Ду + Дз. (9.0)
Додаткова потреба в спеціалістах в зв'язку з приростом їх посад:
Дпр = Ппл - Пб, (9.0)
де Ппл – загальна потреба на кінець планового року; Пб – загальна потреба на кінець базового року.
Додаткова потреба на відновлення природного вибуття спеціалістів та практиків визначається за формулою:
Ду = Пб х Ку, (9.0)
де Ку – середній коефіцієнт природного вибуття спеціалістів і практиків:
Ку = (Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4 + Ку5 + Ку6 + Ку7) / 7, (9.0)
де Ку1, Ку2,…, Ку7 – річні коефіцієнти природного вибуття спеціалістів і практиків не менш ніж за 7 років.
Додаткова потреба в спеціалістах для часткової заміни практиків:
Дз = Чпр х Кз, (9.0)
де Чпр – чисельність практиків на кінець базового року; Кз – коефіцієнт часткової заміни практиків (приблизно 3% за рік).
^ Формування персоналу. – особлива стадія, в процесі якої закладається основа інноваційного потенціалу підприємства і перспективи подальшого розвитку. Ця стадія є виключно важливою в життєвому циклі підприємства. Відхилення чисельності персоналу від науково обґрунтованої потреби підприємства в той чи інший бік негативно впливає на рівень трудового потенціалу. Недостатність персоналу – це недовикористання виробничого потенціалу та надмірного навантаження працівників, надлишок персоналу не дозволяє повністю використовувати творчий потенціал персоналу.
Таким чином мета формування персоналу – звести до мінімуму втрати, обумовлені неспівпаданням потенційної здатності до праці і особистих якостей людей з можливістю їх використання при виконанні конкретної роботи.
Відомо, що розвиток всякого підприємства має свій життєвий цикл. Впродовж цього циклу підприємство почергово проходить стадії (які в сумі тривають біля 20 років):
Створення;
Освоєння (2-3 роки);
Використання(7-10 років);
Модернізації (3-4 роки);
Повторного використання (5-7 років);
Ліквідації.
В зв'язку з цим управління формуванням персоналу вирішує наступні завдання:
Встановлення оптимального співвідношення чисельності працівників з різними професійно-кваліфікаційними та соціально-психологічними характеристиками для досягнення максимальної відповідності з роботою, робочим місцем та персоналом;
Забезпечення оптимального завантаження працівників з метою повного використання їх трудового потенціалу і підвищення ефективності їх праці;
Оптимізація структури працівників з різним функціональним змістом праці.
^ Структура працівників (трудового потенціалу) – це співвідношення різних демографічних, соціальних, функціональних, професійних та інших характеристик груп працівників.
Розрізняють професійну та кваліфікаційну структури.
^ Професійна структура колективу визначається змінами в характері і змісті праці під впливом НТП, який обумовлює появу нових і відмирання старих професій, ускладнення і підвищення функціонального змісту трудових операцій.
^ Кваліфікаційна структура визначається якісними змінами в трудовому потенціалі (ріст вміння, знань, навичок) і відображує зміни індивідуальних характеристик працівників.
На відміну від трудового потенціалу, що об'єднує всіх працівників, до кадрів відноситься тільки та його частина, яка має спеціальну професійну підготовку. Тож чисельність трудового потенціалу більша за кадровий потенціал на чисельність некваліфікованих та малокваліфікованих робочих. З врахуванням цього, в планах підприємства повинні бути відображені вимоги до кваліфікаційної складової трудового потенціалу з вказанням потрібної кваліфікації працівників. За критерій може бути взятий діапазон розрядів професій та середній кваліфікаційний розряд. Ці вимоги повинні мати статус нормативів, що переглядаються періодично з оновленням виробництва.
Кожний виробничий колектив функціонує в умовах конкретного виробничого середовища, характер якого визначається віком підприємства, технічним оснащенням, новизною технологічних процесів, умовами праці і побуту і т.д. Цей колектив розділений на різні соціальні, професійні і кваліфікаційні шари та групи, які по-різному беруть участь в створенні кінцевого продукту чи впливають на його розмір. На основі такого колективу можна виділити таку його частину, яка забезпечує виробництво основної частини продукції, тобто “ядро”. Ядро колективу становлять особи, що мають великий стаж роботи, найбільш кваліфікована його частина.
На підприємствах з високою плинністю кадрів, звільнюються в основному некваліфіковані та з низьким стажем роботи працівники.
Формуючи ядро колективу шляхом між- та внутрішньогалузевого перерозподілу кадрів, необхідно враховувати відношення працівників до праці, територіальні переміщення та наявність різних соціальних типів працівників:
^ Перший тип – соціально дозрілий. Працівники мають високий трудовий потенціал, в них висока продуктивність праці, творча та соціальна активність;
Другий тип – відносно соціально дозрілий в пошуку шляхів більш повної реалізації свого трудового потенціалу і своїх особистих якостей;
^ Третій тип – соціально недозрілий, для котрого головний мотив в трудовій діяльності - задоволення матеріальних потреб. Трудовий потенціал працівників такого типу невисокий, вони менш пристосовані до інновацій на підприємстві, більш конфліктні, гребують соціальними нормами трудового колективу.
Перш ніж підприємство запропонує кому-небудь роботу, воно повинно віднайти людей, які хотіли б її отримати. Прийом на роботу – це ряд кроків, які робить фірма для залучення кандидатів потрібних якостей.
Найбільш важливим в кадровій політиці фірми є підбір та розставлення персоналу.
Суть підбору кадрів полягає в тому, що на підставі загальних і конкретних вимог до кандидата на вакансію конкретної посади і оцінки всіх кандидатів на цю посаду обирається найкраща кандидатура. При цьому підбір може здійснюватись трьома шляхами:
Набір – призначення (чи конкурс), пов'язаний з залученням до керівництва підприємством працівників зі сторони, які до цього на підприємстві не працювали;
Висування – призначення працівника, який працює в даному колективі на нову більш високу посаду (вертикальне переміщення);
Ротація – призначення працівника фірми на нову посаду переводом з аналогічної іншого підрозділу (горизонтальне переміщення).
Принципової границі між підбором та розставлянням кадрів не існує – одне витікає з іншого і обидва прийоми доповнюють один одного.
^ Розставляння персоналу – цілеспрямоване коригування початкового підбору, тобто продовження підбору шляхом безперервної зміни конкретних умов діяльності конкретного працівника.
Якщо підбір і розставлення персоналу саме по собі є статичним елементами управління для підприємства і відбувається повсякчасно, то просування для конкретного працівника є динамічний процес, що охоплює всі стадії внутріфірмового руху працівника від набору до вибуття.
Існують певні засади, які необхідно мати на увазі в практичній діяльності з підбору та розставлення персоналу:
Підбір і розставлення персоналу має відповідати стратегічній меті підприємства;
Вивчення персоналу з метою виявити здатних до майбутнього керівництва тою чи іншою ділянкою роботи на підприємстві;
Оцінка та підбір персоналу за професійними, діловими та особистими якостями;
Поєднання стабільності персоналу з його оновленням;
Поєднання досвідчених і молодих кадрів;
Поєднання та взаємне доповнення персоналу. Завдання мінімум – сумісність одного з іншим, завдання максимум – сумісність на взаємодоповненні одного працівника іншим (слабкі сторони одного компенсувались би сильними сторонами іншого і навпаки);
Поєднання в підборі персоналу працюючих на підприємстві та залучених зі сторони (для створення конкуренції);
Взаємозалежність особистих, групових та колективних інтересів.
Планування і формування персоналу
Планування персоналу є складовою частиною планування роботи підприємства. Воно тісно пов'язане з планом виробництва планом НДР, фінансовим планом, планом обороту, планом інвестицій. В свою чергу, якщо перелічені плани будуються без врахування планування персоналу – вони заздалегідь будуть мало ефективні.
Планування персоналу складається з трьох етапів:
1.
Оцінка наявного персоналу;
2.
Оцінка майбутньої потреби;
3.
Розробку програми задоволення майбутньої потреби.
Отже планування персоналу – це цілеспрямована діяльність з забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунок його кваліфікаційної структури, визначення загальної і додаткової потреби персоналу в майбутньому періоді.
В плануванні персоналу необхідно виділяти два рівні:
1.
Повний статистичний аналіз наявних кадрів на підставі детальної їх класифікації за посадою, статтю, віком, стажем роботи, кваліфікацією, видом оплати та ін.;
2.
Прогнозування потреби в кадрах на підставі аналізу тенденцій, які виявлені постійним вивченням кадрів з врахуванням росту населення, змін в структурі освіти та міграційних потоків та ін.
Комп'ютеризація кадрової роботи дозволяє проводити швидкий аналіз кожної ознаки. Якщо ця робота ведеться систематизовано, впродовж тривалого часу, то прогнозування чисельності, якісного складу працівників буде точним і без особливих складнощів.
Проектна чисельність основних виробничих робітників (без поділу за професіями) Чп визначається:
Чп= Т: Ф, (9.0)
Де ^ Т – загальна трудомісткість виробничої програми; Ф– річний ефективний фонд робочого часу в розрахунку на одного середньоспискового працівника.
Питома вага спеціалістів в загальній чисельності персоналу на промислових підприємствах складає 10-12%. Більш детально чисельність спеціалістів визначається:
1.
Загальна потреба на кінець планового року Ппл:
Ппл= Чпл х Н, (9.0)
де Чпл– загальна потреба персоналу на кінець планового року; Н– коефіцієнт насиченості спеціалістами.
Коефіцієнт насиченості спеціалістами визначається відношенням величини загальної потреби в спеціалістах (кількість посад, що підлягають заміщенню) на кінець базового року Пб, до загальної чисельності тих, що працюють в базовому році Чб в процентах:
Н = (Пб/ Чб)х100. (9.0)
2.
Додаткова потреба в спеціалістах Д визначається сумою наступних складових:
– додаткової потреби на приріст посад, що підлягають заміщенню спеціалістами в зв'язку з розширенням виробництва чи збільшенням обсягів робіт,Дпр;
– додаткової потреби на відновлення природного вибуття спеціалістів та практиків (практики – недипломовані працівники, які знаходяться на посадах спеціалістів),Ду;
– додаткової потреби в спеціалістах для часткової заміни практиків,Дз.
Отже:
Д = Дпр+ Ду+ Дз. (9.0)
Додаткова потреба в спеціалістах в зв'язку з приростом їх посад:
Дпр= Ппл- Пб, (9.0)
де Ппл– загальна потреба на кінець планового року; Пб– загальна потреба на кінець базового року.
Додаткова потреба на відновлення природного вибуття спеціалістів та практиків визначається за формулою:
Ду= Пб х Ку, (9.0)
де Ку– середній коефіцієнт природного вибуття спеціалістів і практиків:
Ку= (Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4 + Ку5 + Ку6 + Ку7) / 7, (9.0)
де Ку1, Ку2,…, Ку7– річні коефіцієнти природного вибуття спеціалістів і практиків не менш ніж за 7 років.
Додаткова потреба в спеціалістах для часткової заміни практиків:
Дз= Чпр х Кз, (9.0)
де Чпр– чисельність практиків на кінець базового року; Кз– коефіцієнт часткової заміни практиків (приблизно 3% за рік).
^ Формування персоналу.– особлива стадія, в процесі якої закладається основа інноваційного потенціалу підприємства і перспективи подальшого розвитку. Ця стадія є виключно важливою в життєвому циклі підприємства. Відхилення чисельності персоналу від науково обґрунтованої потреби підприємства в той чи інший бік негативно впливає на рівень трудового потенціалу. Недостатність персоналу – це недовикористання виробничого потенціалу та надмірного навантаження працівників, надлишок персоналу не дозволяє повністю використовувати творчий потенціал персоналу.
Таким чином мета формування персоналу– звести до мінімуму втрати, обумовлені неспівпаданням потенційної здатності до праці і особистих якостей людей з можливістю їх використання при виконанні конкретної роботи.
Відомо, що розвиток всякого підприємства має свій життєвий цикл. Впродовж цього циклу підприємство почергово проходить стадії (які в сумі тривають біля 20 років):
1.
Створення;
2.
Освоєння (2-3 роки);
3.
Використання(7-10 років);
4.
Модернізації (3-4 роки);
5.
Повторного використання (5-7 років);
6.
Ліквідації.
В зв'язку з цим управління формуванням персоналу вирішує наступні завдання:
•
Встановлення оптимального співвідношення чисельності працівників з різними професійно-кваліфікаційними та соціально-психологічними характеристиками для досягнення максимальної відповідності з роботою, робочим місцем та персоналом;
•
Забезпечення оптимального завантаження працівників з метою повного використання їх трудового потенціалу і підвищення ефективності їх праці;
•
Оптимізація структури працівників з різним функціональним змістом праці.
^ Структура працівників (трудового потенціалу)– це співвідношення різних демографічних, соціальних, функціональних, професійних та інших характеристик груп працівників.
Розрізняють професійну та кваліфікаційну структури.
^ Професійна структура колективу визначається змінами в характері і змісті праці під впливом НТП, який обумовлює появу нових і відмирання старих професій, ускладнення і підвищення функціонального змісту трудових операцій.
^ Кваліфікаційна структура визначається якісними змінами в трудовому потенціалі (ріст вміння, знань, навичок) і відображує зміни індивідуальних характеристик працівників.
На відміну від трудового потенціалу, що об'єднує всіх працівників, до кадрів відноситься тільки та його частина, яка має спеціальну професійну підготовку. Тож чисельність трудового потенціалу більша за кадровий потенціал на чисельність некваліфікованих та малокваліфікованих робочих. З врахуванням цього, в планах підприємства повинні бути відображені вимоги до кваліфікаційної складової трудового потенціалу з вказанням потрібної кваліфікації працівників. За критерій може бути взятий діапазон розрядів професій та середній кваліфікаційний розряд. Ці вимоги повинні мати статус нормативів, що переглядаються періодично з оновленням виробництва.
Кожний виробничий колектив функціонує в умовах конкретного виробничого середовища, характер якого визначається віком підприємства, технічним оснащенням, новизною технологічних процесів, умовами праці і побуту і т.д. Цей колектив розділений на різні соціальні, професійні і кваліфікаційні шари та групи, які по-різному беруть участь в створенні кінцевого продукту чи впливають на його розмір. На основі такого колективу можна виділити таку його частину, яка забезпечує виробництво основної частини продукції, тобто “ядро”. Ядро колективу становлять особи, що мають великий стаж роботи, найбільш кваліфікована його частина.
На підприємствах з високою плинністю кадрів, звільнюються в основному некваліфіковані та з низьким стажем роботи працівники.
Формуючи ядро колективу шляхом між- та внутрішньогалузевого перерозподілу кадрів, необхідно враховувати відношення працівників до праці, територіальні переміщення та наявність різних соціальних типів працівників:
•
^ Перший тип – соціально дозрілий. Працівники мають високий трудовий потенціал, в них висока продуктивність праці, творча та соціальна активність;
•
Другий тип – відносно соціально дозрілий в пошуку шляхів більш повної реалізації свого трудового потенціалу і своїх особистих якостей;
•
^ Третій тип – соціально недозрілий, для котрого головний мотив в трудовій діяльності - задоволення матеріальних потреб. Трудовий потенціал працівників такого типу невисокий, вони менш пристосовані до інновацій на підприємстві, більш конфліктні, гребують соціальними нормами трудового колективу.
Перш ніж підприємство запропонує кому-небудь роботу, воно повинно віднайти людей, які хотіли б її отримати. Прийом на роботу – це ряд кроків, які робить фірма для залучення кандидатів потрібних якостей.
Найбільш важливим в кадровій політиці фірми є підбір та розставлення персоналу.
Суть підбору кадрів полягає в тому, що на підставі загальних і конкретних вимог до кандидата на вакансію конкретної посади і оцінки всіх кандидатів на цю посаду обирається найкраща кандидатура. При цьому підбір може здійснюватись трьома шляхами:
1.Набір – призначення (чи конкурс), пов'язаний з залученням до керівництва підприємством працівників зі сторони, які до цього на підприємстві не працювали;
2.Висування – призначення працівника, який працює в даному колективі на нову більш високу посаду (вертикальне переміщення);
3.
Ротація – призначення працівника фірми на нову посаду переводом з аналогічної іншого підрозділу (горизонтальне переміщення).
Принципової границі між підбором та розставлянням кадрів не існує – одне витікає з іншого і обидва прийоми доповнюють один одного.
^ Розставляння персоналу– цілеспрямоване коригування початкового підбору, тобто продовження підбору шляхом безперервної зміни конкретних умов діяльності конкретного працівника.
Якщо підбір і розставлення персоналу саме по собі є статичним елементами управління для підприємства і відбувається повсякчасно, то просування для конкретного працівника є динамічний процес, що охоплює всі стадії внутріфірмового руху працівника від набору до вибуття.
Існують певні засади, які необхідно мати на увазі в практичній діяльності з підбору та розставлення персоналу
1.Підбір і розставлення персоналу має відповідати стратегічній меті підприємства;
2.Вивчення персоналу з метою виявити здатних до майбутнього керівництва тою чи іншою ділянкою роботи на підприємстві;
3.Оцінка та підбір персоналу за професійними, діловими та особистими якостями;
4.Поєднання стабільності персоналу з його оновленням;
5.Поєднання досвідчених і молодих кадрів;
6.Поєднання та взаємне доповнення персоналу. Завдання мінімум – сумісність одного з іншим, завдання максимум – сумісність на взаємодоповненні одного працівника іншим (слабкі сторони одного компенсувались би сильними сторонами іншого і навпаки);
7.Поєднання в підборі персоналу працюючих на підприємстві та залучених зі сторони (для створення конкуренції);
8. Взаємозалежність особистих, групових та колективних інтересів.
ДК 303.823.3: 331.108: 631.15
ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ АГРАРНИХ ПІДПРИЄМСТВ ПЕРСОНАЛОМ
І. Баланюк, д. е. н., професор,
Л. Сас, к. е. н.
Прикарпатський національний університет імені Василя Стефаника
Баланюк І., Сас Л. Забезпечення персоналом аграрних підприємств
У статті висвітлено віковий, статевий та освітній склад працівників аграрних підприємств
області. Розглянуто показники розвитку, мотивації та руху персоналу.
Ключові слова: персонал, кількість, статево-віковий склад, освітній склад, розвиток,
мотивація.
Balanyuk I., Sas L. Providing of agrarian enterprises personnel
Age, sexual and educational composition of agrarian enterprises workers of region are reflected in
this article. The indexes of personnel development, motivation and movement are considered.
Key words: personnel, quantity, sexual-age-old composition, educational composition, development,
motivation.
Баланюк І., Сас Л. Обеспечение персоналом аграрных предприятий
В статье рассматривается возрастной, половой и образовательный состав персонала
аграрных предприятий области. Рассмотрены показатели развития, мотивации и движения
персонала.
Ключевые слова: персонал, численность, полово-возрастной состав, образовательный состав,
развитие, мотивация.
остановка проблеми. Організація ді-
яльності суб’єктів господарювання
аграрного сектору потребує раціонального
використання ресурсів і факторів
виробництва. Провідне місце серед них
належить людському чиннику, який задіює
всі інші види ресурсів та є об’єктом і
суб’єктом управлінських дій. Аналіз
персоналу є одним з основних напрямів
організації аналітичної роботи в
підприємстві й потребує ґрунтовного вив-
чення. Ефективне управління персоналом
сприяє покращанню діяльності підприємства
в цілому та підвищенню всіх інших
показників його функціонування.
Аналіз останніх досліджень і
публікацій. Проблематиці забезпечення
персоналом аграрних підприємств та
управління ним у своїх працях приділяли
увагу такі вчені, як О.М. Бородіна, Н.І.
Василенька, В.В. Вітвіць-кий, Й.С.
Завадський, М.А. Лендєл, М.Й. Ма-лік, Г.В.
Осовська, Ф.І. Хміль, Є.І. Ходаківсь-кий,
Г.В. Черевко, О.Г. Шпикуляк, В.В.
Юрчишин, К.І. Якуба та ін.
Постановка завдання. Метою статті є
виявлення основних кількісно-якісних
характеристик персоналу аграрних
підприємств області та показників
управління ним.
Виклад основного матеріалу. Аналіз
забезпечення персоналом аграрних
підприємств доцільно здійснювати в розрізі
кількіс-ного, статево-вікового та освітнього
складу, а також рівня розвитку, мотивації та
руху працівників.
Кількість персоналу аграрних
підприємств області протягом аналізованого
періоду суттєво скоротилася. Свою
діяльність за-значені суб’єкти
господарювання здійснювали в основному
завдяки праці штатного персоналу, проте
залучали також позаштатних осіб, що
підтверджується даними, наведеними в табл.
1. За поданими в ній показниками можна
зробити висновки:
1. Середньооблікова кількість працівників
сільського господарства у 2010 р. порівняно з
2006 р. знизилася більше ніж удвічі і склала
40,8%.
П
ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ АГРАРНИХ ПІДПРИЄМСТВ ПЕРСОНАЛОМ
становка проблеми. Організація ді-
яльності суб’єктів господарювання
аграрного сектору потребує раціонального
використання ресурсів і факторів
виробництва. Провідне місце серед них
належить людському чиннику, який задіює
всі інші види ресурсів та є об’єктом і
суб’єктом управлінських дій. Аналіз
персоналу є одним з основних напрямів
організації аналітичної роботи в
підприємстві й потребує ґрунтовного вив-
чення. Ефективне управління персоналом
сприяє покращанню діяльності підприємства
в цілому та підвищенню всіх інших
показників його функціонування.
Аналіз останніх досліджень і
публікацій. Проблематиці забезпечення
персоналом аграрних підприємств та
управління ним у своїх працях приділяли
увагу такі вчені, як О.М. Бородіна, Н.І.
Василенька, В.В. Вітвіць-кий, Й.С.
Завадський, М.А. Лендєл, М.Й. Ма-лік, Г.В.
Осовська, Ф.І. Хміль, Є.І. Ходаківсь-кий,
Г.В. Черевко, О.Г. Шпикуляк, В.В.
Юрчишин, К.І. Якуба та ін.
Постановка завдання. Метою статті є
виявлення основних кількісно-якісних
характеристик персоналу аграрних
підприємств області та показників
управління ним.
Виклад основного матеріалу. Аналіз
забезпечення персоналом аграрних
підприємств доцільно здійснювати в розрізі
кількіс-ного, статево-вікового та освітнього
складу, а також рівня розвитку, мотивації та
руху працівників.
Кількість персоналу аграрних
підприємств області протягом аналізованого
періоду суттєво скоротилася. Свою
діяльність за-значені суб’єкти
господарювання здійснювали в основному
завдяки праці штатного персоналу, проте
залучали також позаштатних осіб, що
підтверджується даними, наведеними в табл.
1. За поданими в ній показниками можна
зробити висновки:
1. Середньооблікова кількість працівників
сільського господарства у 2010 р. порівняно з
2006 р. знизилася більше ніж удвічі і склала
40,8%.
П2. Основну частку персоналу становили
штатні працівники – 91,3–95,9%, яка, проте,
знизилася у 2010 р. порівняно з 2006 р. на 3,3
відсоткового пункта.
Таблиця 1
Кількісний склад працівників сільського господарства
Івано-Франківської області й пов’язаних із ним послуг
3. Серед позаштатних працівників частка
зовнішніх сумісників складає 1,7–3,7%. За
2006–2010 рр. їх питома вага знизилася на 2
відсоткових пункти, а кількість зросла на
18,9%. Частка працюючих за цивільно-
правовими договорами становить 1,4–7,0%.
Протягом аналізованого періоду значно
зросла їх кількість – на 65,5%, а питома вага
– на 5,3 відсоткового пункта.
Вищезазначене варто доповнити
висновками з табл. 2, у якій наведено дані
сільськогосподарських підприємств, що
звітують за ф. №50-сг “Основні економічні
показники роботи сільськогосподарських
підприємств”.
1. Зростання кількості
сільськогосподарських підприємств на 8
одиниць (9,5%) і площі
сільськогосподарських угідь на 45,2 тис.
га (84,2%) протягом 2006–2010 рр. не зумовило
збільшення кількості працівників.
2. Середньооблікова кількість
працівників, зайнятих у
сільськогосподарському виробництві у 2010
р., порівняно з 2006 р. знизилася й склала
60,9%. У тому числі кількість зайнятих у
рослинництві становила 73,8%; у
тваринництві – 52,3%.
3. У розрахунку на підприємство кількість
працівників знизилася майже наполовину й
склала 52,9%; на 1 тис. га
сільськогосподарських угідь – 33%. Така
ситуація, ймовірно, зумовлена підвищенням
механізації та автоматизації
сільськогосподарських робіт, які спричинили
зменшення обсягу ручних видів робіт.
4. Частка працівників, зайнятих у
рослинництві, становила 40,2–48,7% і зросла
на 8,5 відсоткового пункта; зайнятих у
тваринництві – 51,3–59,8% і, відповідно,
знизилася на 8,5%, що пояснюється значним
скоченням галузі тваринництва й
трудомісткістю галузі рослинництва.
У статевій структурі працівників аграрних
підприємств переважають чоловіки.
Персонал представлений здебільшого
особами молодого й середнього віку.
З даних табл. 3 можемо зробити
узагальнення про якісний склад працівників
сільського господарства Івано-Франківської
області, зокрема його статеву та вікову
1. Питома вага жінок у складі персоналу
становила 40,0–43,0%. Упродовж
аналізованого періоду (2006–2010 рр.) їхня
частка знизилася на 0,9 відсоткового пункта.
Абсолютна кількість працівників жіночої
статі теж скоротилася й у 2010 р. порівняно з
2006 р. становила 39,7%.
2. У віковому складі переважна частка
належить особам віком 35–49 років – 43,2–
49,1% облікової кількості штатних
працівників, проте їхня питома вага
знизилася на 4,8%; кількість працівників цієї
вікової категорії знизилась і у 2010 р.
порівняно з 2006 р. склала 36,6%.
Таблиця 2
Забезпечення персоналом сільськогосподарських підприємств
Вагомим детермінантом ефективної праці
персоналу є задоволення її матеріальним і
моральним аспектами. Заробітна плата
працівників сільського господарства нижча,
ніж у галузях промисловості, що спричинює
відплив персоналу з аграрного сектору.
Дані, наведені у табл. 6, уможливили такі
висновки:
1. Заробітна плата працівників сільського
господарства зросла у 2,8 раза, проте її
рівень становив лише 48,1–71,4% розміру
середньої заробітної плати в промисловості.
2. Позитивним є поступове зменшення
різниці між заробітною платою в сільському
господарстві та промисловості. Проте така
різниця у 2010 р. була достатньо суттєвою й
складала майже 30%.
Таблиця 6
Заробітна плата працівників сільського господарства
Івано-Франківської області й пов’язаних із ним послуг
Про задоволення персоналу умовами
праці на аграрних підприємствах свідчать по-
казники його прибуття, вибуття й плинності.
З даних табл. 7 робимо висновки:
1. Протягом 2006–2010 рр. кількість
прийнятих осіб знизилася й склала 38,2%,
коефіцієнт їх прибуття становив 35,2–46,8% і
знизився на 3 відсоткових пункти.
2. Кількість звільнених осіб також
скоротилася і 2010 р. порівняно з 2006 р.
становила 45,1%, що спричинено значним
скороченням загальної кількості працівників
аграрних підприємств. Коефіцієнт вибуття
персоналу становив 51,1–66,7% і зріс на 6,3
відсоткового пункта.
3. У тому числі з причин скорочення
штатів звільнено 0,7–10,0% персоналу;
основна частка звільнень – через плинність
кадрів – 87,2–98,0% вибулих працівників.
Коефіцієнт плинності становив 45,8–57,0%,
тобто практично половину середньооблікової
кількості штатних працівників, і у 2010 р.
порівняно з 2006 р. зріс на 0,9 відсоткового
пункта, що є негативною тенденцією й
свідчить про незадоволення персоналу
умовами праці в аграрних підприємствах.
Коефіцієнт прибуття персоналу в
основному зумовлений значним його
вибуттям. Окрім того, робочі місця, які стали
вакантними, повною мірою не
укомплектовувалися новими працівниками.
Висновки. Аналіз кількісно-якісного
складу персоналу аграрних підприємств
області засвідчив, що загальна їхня кількість за
період, обраний для дослідження,
скоротилася. Змен-шилася кількість
працівників у розрахунку на підприємство й
на площу сільськогосподарських угідь,
незважаючи на їхнє зростання.
Таблиця 7
Рух персоналу сільськогосподарських підприємств
СТРАТЕГІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ ВИКОРИСТАННЯ ЛЮДСЬКОГО
ПОТЕНЦІАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Висвітлено теоретичні аспекти та наведено результати досліджень
стратегічної ефективності використання людського потенціалу на
підприємстві та його ролі у досягненні місії та цілей підприємства ВАТ
“Рівень”.
Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки
України є створення умов для ефективної підприємницької діяльності. При
цьому дуже важливим є удосконалення організаційних і структурних відносин, перегляд застарілих командних економічних зв’язків та методів управління.
У цих умовах особливого значення набуває питання підвищення стратегічної
ефективності використання людського потенціалу як базового елементу
досягнення місії та цілей підприємства на відповідному етапі його розвитку.
Адже однієї із специфічних рис здійснення процесу стратегічного управління на
підприємстві є перетворення підприємства з чисто виробничої системи у
виробничо-соціальну. Найважливішим при цьому є стиль керівництва й роль
працівників у ньому, їх поступове перетворення у співвласників зі зміною їх
відношення до праці та реакції на управлінські рішення.
Аналіз останніх досліджень свідчить, що питаннями дослідження
стратегічної ефективності використання людського потенціалу на підприємстві
займалися багато вітчизняних і зарубіжних вчених-економiстiв, зокрема
В.А. Василенко, Т.І. Ткаченко [1], М.Х. Корецький., А.О. Дігтяр., О.І. Дацій [2],
Р.А. Фатхутдинов [3], Д.П. Богиня, О.А. Грішнова [4], В.М. Данюк, В.М. Петюх,
С.О. Цимбалюк [5] та інші.
Методологічні основи вивчення стратегічної ефективності використання
людського потенціалу на підприємстві вимагають удосконалення теоретичної
бази, їх практичного обґрунтування та адаптації до сучасних ринкових умов.
Постановка _______завдання. Метою цієї статті є економічне обґрунтування
стратегічної ефективності використання людського потенціалу на ВАТ “Рівень”,
Випуск 2(50) 2010 р. Серія «Економіка»
як однієї з найважливіших складових реалізації місії та цілей цього підприємства.
Досягнення поставленої мети реалізується через виконання наступних
завдань:
- опрацювання теоретичних основ стратегічної ефективності використання
людського потенціалу на підприємстві;
- виконання аналізу загального зовнішнього, операційного та внутрішнього
середовищ підприємства;
- дослідження впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища на
стратегічну ефективність використання людського потенціалу на підприємстві;
- проведення діагностики проблем діяльності досліджуваного підприємства;
- пошук та обґрунтування альтернативних шляхів вирішення виявлених
проблем.
Предметом дослідження є стратегічна ефективність використання людського
потенціалу на підприємстві.
Об’єктом дослідження є ВАТ “Рівень”, яке займається виробництвом пива.
Результати досліджень. Саме в умовах ринкової економіки докорінно
змінилася роль людини у виробництві. Людина є не тільки найважливішим
елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним
ресурсом в конкурентній боротьбі. Якими б не були прекрасними ідеї, новітні
технології, найсприятливіші зовнішні умови, але без добре підготованого
персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо. У зв’язку з цим
управління персоналом зазнає постійних радикальних змін. Встановлюється
новий погляд на робочу силу як на один із ключових ресурсів економіки, як на
“людський капітал”. Під ним розуміється форма вираження продуктивних сил
людини, що входить у систему соціально-орієнтованої ринкової економіки як
провідний фактор виробництва. Під впливом об’єктивних і суб’єктивних
обмежень цей новий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність
того, що людина може використовувати для досягнення цілей і задоволення
потреб [4]. Необхідно відзначити, що поняття “трудовий потенціал” і “людський
>____потенціал” вважають доволі близькими за значеннями, а отже майже тотожними.
Тому люди розглядаються вже не як кадри, а як людські ресурси. Їхня цінність як
фактора успіху весь час зростає.
Внаслідок цього поступово стала формуватися система управління
людськими ресурсами, що заміняє систему управління кадрами. Ця система
заснована на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність
капіталовкладень у формування й розвиток людського потенціалу. На відміну від
Дата публикования: 2015-04-10; Прочитано: 430 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!
