С" в я

Я 'а'Р

І

«а § З 8 8. §.| «§ ІЗ

— -----Н--^^

Г------ГІ-- ---

* &

ЛІ

£•■8.8

Со

		---ІТ--	-	--1-т-	—	-1-І
2. Проектні роботи (дослідження, розробки, проектування)	Група конструкторів і технологів №2		%		%
1------------	--1т------	--1-Г-	--Ті
1. Планування обсягів проектних робіт	Група економістів, плановиків, прогнозистів №1		%		%
					і
	1 «Новий >кий бус»	Проект «Комфортабельний туристичний автобус»		Проект «Новий міжміський автобус»
Проекти
	Проект МІСІ автс

Види і зміст управлінської діяльності

Таблиця 2.6 Переваги та недоліки організаційних структур управління

Тип організаційної структури	Переваги	Недоліки
1.Лінійні	• Чіткість повноважень; • узгодженість дій виконавців; • оперативність; • особиста відповідальність керівника за кінцеві результати	• Вимоги щодо високої компетентності керівництва з усіх питань; • інформаційне перевантаження керівників; • низька якість реалізації функцій управління; • концентрація влади на найвищому рівні управління
2. Функціональні	• Висока компетентність працівників, які спеціалізуються на певних функціях; • висока результативність виконання стандартних робіт; «централізований контроль стратегічних результатів; • стандартизація і формалізація окремих процесів та явищ; • зниження необхідності у спеціалістах широкого профілю	• Розрив управлінського процесу на окремі, погано пов'язані між собою функції; • поява тенденції до надмірної централізації; • тривалість процедур прийняття рішень; • негнучкість організаційної структури; • дублювання функцій
3. Комбіновані:
3.1. Лінійно-функціональні	• Чіткі функціональні зв'язки на різних рівнях управління; • звільнення лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання невластивих його посаді функцій	• Недостатньо чіткі межі відповідальності; • тенденція до централізації
3.2. Лінійно-штабні	• Можливість залучення консультантів і експертів; • підготовка управлінських рішень фахівцями	• Тенденція до збільшення штатів функціональних служб;

Організування як загальна функція менеджменту

Продовження таблиці 2.6

		• відсутність тісних зв'язків між підрозділами на горизонтальному рівні
З.З.Бюро-кратичні:
3.3.1. Раціональної бюрократії	• Чіткий поділ праці; • ієрархічність рівнів управління; • наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів; • формальна безособистість; • врахування кваліфікаційних вимог	• Відсутність гнучкості; • труднощі при реагуванні на нові рішення, переміни, ймовірність стресів, конфліктних ситуацій
3.3.2. Дивізійні:
3.3.2.1. Продуктові	• Чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції; • дух конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів вдосконалення виробничо-реалізаційної діяльності	• Збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції; • негнучкість організаційної структури управління
3.3.2.2. Споживчі	• Чітка орієнтація на потреби споживачів; • конкретизація функцій та обов'язків підрозділів, орієнтованих на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів	• Надмірна монополізація певних робіт і функцій; • можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів
3.3.2.3.Тери-торіальні	• Керівництво регіональними відділеннями є «кузнею» управлінських кадрів; • забезпечення досконалого знання специфіки регіону; • підвищення відповідальності за прибутки (збитки) регіональних керівників	• Послаблення ролі загально-корпоративного іміджу; • можливість зростання витрат у зв'язку з дублюванням функцій; • наявність можливостей для зловживань регіональних керівників

Види і зміст управлінської діяльності

Закінчення таблиці 2.6

Організування як загальна функція менеджменту

3.4. Адаптивні:
3.4.1. Мат-	• Гнучкість;	• Складна
ричні	• раціональне використання	структура
	кадрового потенціалу;	підпорядкування;
	• економія витрат;	• МОЖЛИВІСТЬ
	• підвищення якості	загострення
	розробок;	стосунків між
	• додаткове стимулювання	керівниками
	працівників;	різних програм;
	• зменшення навантаження	• труднощі,
	на керівників вищого рівня	пов'язані з
	за рахунок делегування	набуттям навиків
	повноважень	у роботі за новою
		програмою
3.4.2. Про-	• Націленість на конкретні	• Необхідність
ектні	проблеми, завдання;	залучення зовніш-
	• гнучкість структури	ніх спеціалістів;
	управління	• створення умов
		для зростання
		витрат
3.4.3. Прог-	• Гнучкість;	• Необхідність
рамно-цільові	• забезпечення дієвості за	постійного
	нестабільності внутрішнього	пристосування
	та зовнішнього середовищ	керівництва
		до нових умов,
		цілей, завдань
		(вимагає високого
		рівня адап-
		тивності);
		• необхідність
		високої кваліфі-
		кації кадрів
3.4.4. Коор-	• Можливість одночасного	• Можливість
динаційні	виконання багатьох програм;	дублювання
	• наявність усіх умов для	функцій, що
	прийняття оптимальних	призводить до
	управлінських рішень	зростання витрат;
		• погіршення
		відносин між
		працівниками
		у зв'язку з
		міжпроектною
		конкуренцією
3.5. Конг-	• Забезпечення гнучкості	• Складність
ломератні	та економи;	горизонтальних
	• тенденція до	і вертикальних
	децентралізації	зв'язків;
		• можливе
		дублювання
		функцій

І

називаються централізованими. У децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Цілком централізованих чи децентралізованих організацій не буває. Ступінь децентралізації характеризується:

— кількістю рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;

— важливістю рішень;

— наслідками рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;

— організацією контролю за роботою підлеглих. Децентралізація за своєю сутністю є делегуванням

вищим керівництвом керівникам нижчого рівня своїх повноважень. Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показники оцінки рівня децентралізації: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб, її перевагами є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінських дій, невеликі витрати, можливість застосування морального фактора. До недоліків належать імовірність неприйняття рішень, відсутність єдності поведінки менеджерів, ризик утрати контролю в процесі управління тощо.

З метою усунення недоліків, пов'язаних із децентралізацією організацій, використовують інтеграцію управління — процес об'єднання зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управління, особистих зв'язків, стилів керівництва тощо.

Формування організаційних структур управління. Основним завданням організування є створення організаційної структури управління, яка є особливою на кожному підприємстві. Цей процес реалізується за допомогою органіграм.

Органіграма — схематичне відображення структури управління, зв'язків між підрозділами, службами та органами управління.

За відповідністю реаліям органіграми бувають фактичними (дійсними), раціональними (після ліквідації непотрібних зв'язків) і бажаними (до яких слід прямувати). Вони необхідні для упорядкування взаємозв'язків на підприємстві; посилення відповідальності; виявлення і подолання перевантаження працівників; дублювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управління тощо.

Види і зміст управлінської діяльності

В органіграмах виділяють такі зв'язки:

— лінійні (зображуються безперервною лінією);

— функціональні (зображуються перервною лінією);

— зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображуються прямою лінією у формі «тире-крапка»).

Розвиток лінійних і функціональних зв'язків Дж. Обер-Кріє влучно проілюстрував на прикладі формування французької фірми Дюпона. На початковій стадії (розвиток ремесел) фірма складалася з незалежних підрозділів, кожним з яких керував сам Дюпон (рис. 2.27).

			Керуючий Дюпон
		і
	І і 1
Закупівлі		Збут		Виробництво		Бухгалтерія
		і				і
Дюпон, службовці	Дюпон, представники фірми		Дюпон, майстер, 9 робітників		Дюпон, бухгалтер на півставки

Рис. 2.27. Організаційна структура управління фірми Дюпона на початковій стадії

На стадії дрібносерійного виробництва Дюпон заснував товариство з обмеженою відповідальністю (ТзОВ), структура управління якого була побудована на лінійних зв'язках, але дві служби Дюпон очолив особисто (рис. 2.28).