Особенности коммуникационного менеджмента при подборе и приеме кадров, их адаптации, повышении квалификации, продвижении по службе и увольнении сотрудников

На любом предприятии должна быть согласованная кадровая политика, которая занимается системой набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров. В процессе подбора соответствующего человека на определенную должность всегда могут возникнуть некоторые трудности. Большую опасность для организации составляет недостаточная информированность человека, который занимается подбором кадров. Это делает процесс отбора неэффективным и ведет к большим потерям. Одной из важных составляющих управления персоналом в любой организации является кадровая политика. Ее цель – обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

Кадровая политика формирует:

– Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

– Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

– Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

– Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

– Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п

Важным вопросом кадровой политики на предприятии является управление трудовой адаптацией. Адаптация персонала – процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации.

Условно процесс адаптации персонала можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности работника. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

2. Ориентация. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В ходе проведения общей программы ориентации часто затрагиваются следующие вопросы:

· общее представление о компании: цели, приоритеты, проблем;

· политика организации;

· оплата труда;

· дополнительные льготы;

· охрана труда и соблюдение техники безопасности.

3. Действенная адаптация. Приспособление работника к своему статусу, включение в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. Последний этап процесса адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

(Разновидности адаптации персонала:

1. Отрицание. Новый сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком не совпадают с реальностью. В большинстве случаев такие сотрудники увольняются в первые месяцы работы.

2. Приспособленчество. Подобные сотрудники полностью принимают все правила и нормы организации. Такой тип сотрудников составляет большую часть штата любой организации.

3. Маскировка. В данном случае сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном «отрицании» основных установок. Подобная линия поведения типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой момент.

4. Адаптивный индивидуализм. Эта разновидность адаптации подразумевает принятие основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями. Это дает возможность работнику сохранить собственную индивидуальность и отлично справляться со своими служебными обязанностями.)

Немаловажен для в кадровой политики и процесс повышения квалификации персонала. Необходимо поощрять образование и самообразование сотрудников, т.к.

– в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

– обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т. п.;

– повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров;

– обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

В свою очередь, работник в процессе обучения получает следующие преимущества:

– расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации;

– более высокую удовлетворенность своей работой;

– повышение самооценки;

– повышение квалификации и профессиональной компетентности.

Коммуникационный менеджмент также решает вопросы связанные с продвижением по службе. Продвижение по службе – это перемещение работника в пределах компании с одной работы на другую, более важную и ответственную и, как правило, с более высокой оплатой. Зачастую новая работа имеет более высокий статус и сопровождается получением дополнительных льгот и привилегий.

Проведение компанией политики продвижения персонала, как правило, способствует повышению морального удовлетворения работников, получивших повышение. Однако в случае, если процесс продвижения организован неграмотно и его результаты воспринимаются как несправедливые, это вызывает мощное чувство недовольства среди работников.

Существует два основных пути, которыми компания может осуществлять продвижение своих работников.

(а) По решению руководства работника отбирают для продвижения на основании информации о нем, уже известной руководству компании. Это быстрый и недорогой метод продвижения, он очевидно хорошо подходит для мелких компаний или для таких видов работ, для исполнения которых имеется лишь небольшое число хорошо известных кандидатов. В крупных компаниях такой метод продвижения может вызвать недовольство персонала, поскольку решение о продвижении держится в секрете, и кандидат лишен возможности продемонстрировать или подтвердить свою квалификацию на соответствие предполагаемой должности.

В любом случае, успех применения этого метода зависит от наличия тщательно формируемых и своевременно обновляемых кадровых записей о послужных списках сотрудников, которые могут использоваться руководством для отбора кандидатов.

(б) Объявление конкурса на замещение вакантной должности с приглашением всех желающих выставить свои кандидатуры. Далее со всеми или с некоторыми кандидатами проводится собеседование, и в результате выбирается один кандидат на замещение вакантной должности. Это достаточно затратный по средствам и времени метод, но он особенно пригоден для крупных организаций, в которых руководство просто не может лично знать всех возможных кандидатов на замещение.

Этот метод не опирается на использование кадровых записей и, поскольку он носит открытый характер, воспринимается сотрудниками организации как более справедливый, чем метод продвижения, основанный на односторонних решениях руководства организации.

(При формировании механизма продвижения следует принимать в расчет следующие соображения.

(а) Критерии, на основании которых принимается решение о продвижении, должны быть справедливыми - как правило, это сочетание таких факторов, как личные способности кандидата, стаж его работы, наличие соответствующего опыта.

(б) Сам метод должен быть честным и справедливым.

(в) Отбор кандидатов для продвижения должен основываться на аттестации работника его прежним и нынешним руководством.

(г) Предлагаемое кандидату вознаграждение должно прежде всего соответствовать характеру и ценности самой работы, а не тому уровню, которым, по мнению руководства, может быть удовлетворен данный кандидат.

(д) С теми работниками, чьи кандидатуры по каким-либо причинам были отклонены, следует обращаться с симпатией и пониманием.

(е) В процессе продвижения не должно быть места дискриминации.)

Увольнение работника считается одним из самых непростых аспектов в управлении организации.

Во многих компаниях разработаны специальные процедуры увольнения сотрудников. Они позволяют защитить компанию от возможных судебных исков, конфликтов и т.д.

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

– увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);

– увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);

– выход на пенсию.

Увольнение работника по соб­ственному желанию

С позиции организации, если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения.

Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессио­нальной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

В этой ситуации можно:

= провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производствен­ной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, требования к рабочему месту и условия труда и т.п.);

= информиро­вать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.;

= получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи;

= частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу;

= выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоот­ношениях администрации и сотрудников.

Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен да­вать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.

Главными целями заключительного ин­тервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Увольнение по инициативе администрации.

ТК РФ определяет исчерпывающий перечень оснований увольнения по инициативе администрации.

Увольнение по инициативе работодателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса).

При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при ликвидации предприятия, сокращении штата работников и реорганизации производства.

Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.

Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач:

А) с точки зрения организации – оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации.

Б) с точки зрения сотрудника – задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, карьерные.

В ряде случаев в практике управления имеет место массовое высвобождение работников, представляющее особый случай высвобождения, основными критериями которого являются показатели численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.

Выход на пенсию - третий вид увольнения характеризуется рядом особенностей:

во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован;

во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере;

в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения;

в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально воз­можное смягчение перехода в иную производственную, соци­альную, личностную ситуацию.

Программа работ при увольнении представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.

Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся:

- юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

- помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

- психологические консультации и психо­логическая поддержка работника;

- формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Через целенап­равленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профес­сиональных и личностных позиций.