Функциональная структура (линейно-функциональная структура)

Функциональная организацияпредполагает выделение подразделений по специфическим задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, сбыт, финансы, планирование, кадры) На каждую функцию свой штаб. Шахтная структура сверху донизу. Они соответствуют основным предпринимательским функциям и могут быть разделены на более мелкие, вторичные подразделения, Эта форма хороша на предприятиях производящих относительно ограниченный ассортимент продукции, находящиеся в стабильных внешних условиях и требующих стабильных управленческих решений. Функциональная и линейно-функциональная структура эффективна в условиях ценовой конкуренции и способствует стандартизации производства и услуг, выпускаемых фирмой.

Такой тип структуры управления получил массовое распространение в период индустриализации и был скопирован с лучших американских и немецких образцов. Эта система хорошо работала в условиях, когда до 80% занятых были производственные работники, а половина служащих - конторские работники. Сейчас на Западе применяется только на мелких и частично средних предприятиях.

К достоинствам линейно-функциональной структуры можно отнести: специализацию и унификацию управления, четкое распределение компетенций, относительно быстрое принятие решений, возможность карьерного роста внутри функциональных подразделений, значительную степень координации действий внутри функций и высокий уровень технического решения проблем. Как правило именно с создания это организационной структуры начинается регулярный менеджмент и процедурный бизнес, позволяющий рационально и эффективно использовать ресурсы.

Главный недостаток в том, что затруднено движение информации как по горизонтали, так и по вертикали, решения принимаются медленно, они должны пройти по всей иерархической лестнице. Качество решения на высшем уровне зависит не от компетенции самих руководителей и специалистов этого уровня, а от надежности и достоверности информации. У руководителей среднего звена появляется возможность влиять на решения принимаемые сверху в своих интересах. Большинство руководителей никогда в жизни не стояли у истоков производства нового товара, услуги. Их деятельность чаще бывает направлена на минимизацию управленческого риска и уклонение от ответственности. К недостаткам данной структуры можно также отнести наличие формальных и неформальных границ между функциональными отделами, затрудняющие общение между ними. Как следствие фирм достаточно медленно реагирует на изменение внешней среды. Для этой структуры как и для линейной характерно излишне сильная централизация власти на верхних эшелонах управления, что замедляет процесс принятия решений. Одним из недостатков линейно-функциональной структуры является распределение ответственности за устранение проблем встающих перед организацией. В условиях специализированного управления каждый из менеджеров видит возникшую проблему только со своих узких позиций, что снижает эффективности управления в целом. Наконец, для линейно-функциональной структуры характерны такие же недостатки как для линейной структуры, а именно низкая мотивация работников и ограниченное восприятие ими организационных задач и проблемы с управлением общим обучением работников.

Обобщенно достоинства и недостатки линейно-функциональных структур представлены в таблице

Таблица: Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

Достоинства	Недостатки
Эффективное использование ресурсов	Низкая скорость передачи информации и медленное принятие решений
Углубление специализации	Слабые взаимосвязи между функциональными отделами
Карьерный рост внутри функциональных отделов	Замедленная реакция на изменения во внешней среде. Проблемы в инновационной деятельности
Несложное руководство и контроль со стороны высшего менеджмента	Отсутствие обратных связей и невозможность делегирования полномочий
Высокая степень координации взаимодействий внутри функциональных отделов	Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем
Высокий уровень технического решения функциональных проблем внутри подразделений	Проблемы с мотивацией и обучением ниже стоящих работников

Дивизиональная структура. (от дивизион - подразделение)

Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географическому принципу. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений. Эта организационная структура является доминирующей формой 95% из 500 крупнейших американских фирм построены по такому принципу. В условиях расширения фирмы, диверсификации производимой продукции, изменчивости внешней среды возрастают трудности управления из единого центра. Поэтому в рамках функциональных подразделений создают более мелкие образования и более самостоятельные, выделяемые не по функциям, а по видам продукции, характеру обслуживаемых потребителей. Звено отвечает за соответствующий сегмент рынка и создает автономную функциональную структуру. Тактика, а на офис ложится стратегия.

В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными единицами-производителями единичных продуктов. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Например, в функциональной структуре конструкторы и дизайнеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускаемыми организацией товарами. В дивизиональной структуре отделы НИР формируются в каждом подразделении, они имеют меньшую численность сотрудников, внимание которых концентрируется на одной товарной линии. Таким образом происходит дублирование отделов «поперек» товарных линий.

Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоит из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориенти­рованные на специфические рынки. Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес.

В такого рода структурах руководитель подразделения контролирует все осуществляемые компанией функции в конкретной стране или регионе, акцент в них переносится на операции компании в условиях территориального рынка. Производство или адаптация продукта или услуг к условиям региона позволяет компании получить конкурентное преимущество.

Например, стратегия компании LSI Logic пре­дусматривает ведение операций на трех географических рынках — в Японии, США и Европе, и каждое из ее подразделений получает необходимые для этого ресурсы, позволяющие успешно противостоять ожесточенной конкуренции^.. Компания Sears, Roebuck & Со включает в себя пять ориентированных на различные регионы США подразделений, каждое из которых осуществляет управление распределительными складами, контролирует уровень запасов и деятельность магазинов.

Географическая дивизионализация позволяет добиться повышения координации различных видов деятельности и уровня удовлетворения потребителей в каждом из регионов.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и «вписывается» в окружение. В силу, того что внимание сотрудников сконцентрировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффективной деятельности единственной товарной линии. Дивизиональная структура позволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятельности в подразде­лениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-единицей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи управленцев в большей степени связаны с успехом продукта, нежели с деятельностью их собственного функционального отдела, а значит, развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров.

К основным недостаткам товарной структуры, как правило, относят дублирование ресурсов и высокие издержки функционирования самостоятельных отделов. Например, несколько отделов НИР нуждаются в одном и том же оборудовании. Организация в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба. Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, возможности приобретения опыта и обучения ограничены. Дивизиональная структура отличается высоким уровнем координации в рамках подразделения, но возникают проблемы с согласованием совместных действий бизнес-единиц.

Когда компания Hewlett-Packard состояла из множества автономных небольших подразделений, в ней постоянно возникали проблемы согласования деятельности. Например, оказывалось, что разработанные специализированным отделом прикладные программы одного из подразделений не соответствовали возможностям компьютерного «железа» коллег из другой бизнес-единицы. Все это привело к тому, компания была вынуждена вносить коррективы в свою дивизиональную структуру.

Отметим, что подразделения компании могут вступить в конкурентную борьбу за распределяемые штаб-квартирой корпорации ресурсы, начинаются политические игры. Дивизиональная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании, поэтому его члены обязаны не пресекать любые «поползновения» подразделений в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, а направлять их на координацию совместной деятельности.

Каждая компания должна тщательно проанализировать, в какой степени дивизиональная или функциональная структуры способны удовлетворить ее потребности], так как переход от одной структуры к другой сопряжен со значительными трудностями.

К числу исключений относится и компания Apple, первоначально организованная в дивизиональную структуру, что позволило ей добиться высокого уровня кооперации внутри подразделений и быстрой реакции на изменения внешней среды. Когда вследствие сокращения спроса на рынке персональных компьютеров на первый план вышли вопросы эффективности, в Apple была проведена обратная реорганизация в функциональную структуру. Затем в 1992 г. Apple была реорганизована в товарную структуру, и сегодня каждое ее подразделение подотчетно непосредственно главному исполнительному директору компании[18].

В обобщенной форме достоинства и недостатки дивизиональной структуры представлены в таблице:

Таблица: Достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры