Правило 2. Организуйте осуществление проекта

Для функционально организованной компании успешное управление проектом означает установление компромисса между двумя абсолютно разными организационными концепциями. Это включает: 1) назначение одного опытного менеджера, который будет управлять проектом на базе полного рабочего дня; 2) организацию функции проектной администрации с точки зрения ответственности; 3) назначение ограниченного числа людей в команду, работающую над проектом; 4) сохранение равновесия во власти между функциональными менеджерами и управляющим проектом.

Назначение опытного менеджера. Несмотря на то, что предшествующий опыт управляющего проектом ограничивался единственной функциональной сферой бизнеса, он должен суметь работать в рамках функции генерального менеджера в миниатюре. И не только быть в курсе событий, но и играть решающую роль сторонника и защитника проекта. Даже для бывалого менеджера эта задача достаточно трудная. Следовательно, необходимо назначить человека, чьи административные способности и талант в работе с людьми были доказаны на деле.

Определение ответственности управляющего проектом. При необходимости некоторых организационных изменений администрация должна пытаться сохранить, где только возможно, установленные связи, способствующие быстрому продвижению проекта. Высшее руководство возлагает часть своей ответственности на управляющего проектом в отношении планирования проекта, разрешения разногласий между функциональными отделами, помощи функциональным менеджерам и мониторинга за продвижением и развитием. Но генеральный менеджер должен оставлять за собой полномочия по наблюдению за выполнением важнейших работ, разрешению споров, связанных с проектом между старшими менеджерами, а также по оценке выполнения проекта менеджерами функциональных отделов.

Управляющий проектом также должен брать на себя некоторые обязанности, выполняемые обычно главами функциональных отделов. Они заключаются в наблюдении за успешным продвижением проекта в соответствии с расписанием; в формулировании и одобрении плана проекта; мониторинге за предоставлением затрат, а также в распределении времени и средств. Старший исполнитель должен поощрять управляющего проектом и направлять в нужное русло деятельность всего функционального персонала, работающего над проектом на базе полного рабочего дня. Главы функциональных отделов, тем временем, оставляют за собой ответственность за качественное выполнение технических работ их подчиненными, а также за дела, которые влияют на их карьеру.

Ограничение команды, работающей над проектом. Главы функциональных отделов могут рассматривать управляющего проектом как возможного конкурента в работе или, по крайней мере, как угрозу их карьерному росту. Эти затруднения можно решить путем ограничения числа людей в команде и ограничения вмешательства управляющего проектом во внутрифункциональные дела.

Сохранение равновесия власти. Из-за того, что управляющий проектом должен следовать изменениям, в то время как глава отдела продолжает, как и раньше, заниматься повседневными обязанностями, между ними постоянно будет конфликт. Решать эти споры лучше без обращения к высшему руководителю, так как их общий куратор как бы случайно окажется в роли посредника. Негодования и раздражения ослабят продвижение проекта и оставят неприятный след. Кратковременные конфликты часто могут быть решены в пользу функциональных менеджеров. Этот компромисс позволяет выполнить работу с минимумом трений и конфликтов.