ПРИЛОЖЕНИЕ 4.1

Компенсационные программы
ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму"

1. Выплата дивидендов акционерам.
2. Оплата талонов на питание.
3. Скидки персоналу для посещения тренажерного зала, бассейна, сауны.
4. Бесплатные медицинские услуги.
5. Проведение торжеств - встреча Нового года, банкет на собрании акционеров и другие праздники, в зависимости от финансового состояния фирмы.
6. По результатам деятельности сотрудников в качестве поощрения предусматривается отдых за рубежом в счет отпуска и за счет средств фирмы или за счет личных средств сотрудников на льготной основе.
7. Оплаченный отпуск.
8. Бесплатное медицинское обслуживание в специализированной поликлинике.
9. Другие выплаты и поощрения, предусмотренные индивидуальными контрактами.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.2

Компенсационные программы турагентства "Бегемот"

1. Менеджерам, работающим в отделе продаж, выплачивают 1 % от стоимости путевки за каждого оформленного туриста.
2. Для вспомогательных отделов предусмотрены премии в процентном выражении (около 0,1 %) от совокупного дохода по всей фирме.
3. Фирма дает беспроцентную ссуду перспективным специалистам на покупку квартиры, автомашины.
4. Утверждено положение о социальных льготах: каждый сотрудник, проработавший в течение 1 года на фирме, имеет право на льготный отдых в счет отпуска. Продолжительность отдыха и процентная скидка начисляются в зависимости от количества проработанных лет в следующем отношении:
• для лиц, проработавших 1 год, - 1 неделя со скидкой 20 %;
• для лиц, проработавших 2 года, - 2 недели со скидкой 30 %;
• для лиц, проработавших 3 года, - 3 недели со скидкой 40 %.
  
  Членам семьи сотрудников фирмы разрешено оплачивать проезд один раз в год по себестоимости.
5. Фирма оплачивает питание сотрудникам на каждый рабочий день из расчета 25-35 рублей на человека.
6. В целях воспитания у служащих чувства приверженности своей фирме проводятся следующие мероприятия:
• персонал обеспечивается фирменной одеждой;
• распространяются футболки, кепки, брелки с названием агентства;
• устраиваются праздники, организуются поездки за город на пикник.

В 1998 г. турагентство отметило свое пятилетие в ресторане "Серебряный век". Первоклассным специалистам в качестве вознаграждений были вручены подарки, бесплатные путевки за рубеж, произведены различные выплаты.

ЧАСТЬ 5

УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕНЫМ ЦИКЛОМ ТУРИСТСКОГО ПРОДУКТА

Уже давно известно, что туристский продукт, как и любой другой, должен пройти свой жизненный цикл. Рано или поздно каждый продукт - от услуг до компьютеров - должен пройти стадию роста, зрелости и стагнации. Существует практический пример, подробно анализируемый в разделе "Современная концепция управления жизненным циклом продукта" и рассматривающий проблему управления жизненным циклом туристского продукта. Мысль о созданных рыночных исполнителях изменялась в ходе реализации подхода о том, что жизненные циклы каждого отдельного продукта не сдвигают фиксированную цену, но могут значительно расширяться, принимать различные формы и контролироваться. И, как следствие, долгосрочная прибыль может быть увеличена благодаря улучшению жизненного цикла продукта, который предлагает туристская компания.

В настоящее время обращение практиков туризма к маркетингу складывается с учетом следующих общих положений: условия на рынке могут быть предвидены, перенаправлены и даже созданы путем искусственного, детального и дальновидного планирования туристского продукта. Так, в разделе "Проблемы эффективного планирования туристского продукта" отмечается, что подход к условиям эффективной организации туристского рынка является трудным и запутанным для всего управления.

Для многих система управления туристским продуктом, казалось, обеспечивает большие преимущества. Такой подход реален для некоторых туроператоров, а для других может оказаться неудачным главным образом потому, что туристский менеджмент не сумел использовать возможности для обеспечения рынка новыми продуктами. Например, развитие внутреннего туризма в России в 1992-1998 гг. Чудо не сработало в стратегии управления. И это не оставляет сомнения, что управление туристским продуктом, как и всей сферой туристского обращения, само по себе при минимальной поддержке со стороны управления не будет ничем иным, как чудом, пока не даст позитивных результатов.

В разделе "Маркетинговое планирование рынка туристских товаров" затрагиваются также причины того, почему производители туристских услуг имеют больше преимуществ в планировании, чем производители промышленных товаров. Вывод базируется на исследовательских находках. Одна из туристских компаний обнаружила, что год за годом планы маркетинга сводились лишь к экстраполяции прошлого планирования. Учитывая это, стратегия управления призывает к использованию альтернативной практики. В результате переоценки прежней политики маркетинга можно получить максимальную выгоду.

Менеджмент должен оставаться строго прагматичным, базирующим свои решения на очевидности фактов и не должен поддаваться эмоциональным и личным заключениям. Основанием для оценки должна стать фраза "что, а не кто прав".

В разделе "Формирование каналов сбыта туристских услуг" обращается внимание на трудности, с которыми могут столкнуться менеджеры по маркетингу при необходимости введения изменений в распространении туристского пакета компании. Сами каналы распространения находятся вне зоны прямого контроля компании. Задача оценки деятельности дистрибьютеров может оказаться бесполезной там, где вовлечены личные отношения, которые могут быть испорчены. И важно отметить искусство переговоров и примирения, так как менеджер по маркетингу должен быть подготовлен, чтобы пройти через изменения, которые были бы нежелательны как для распространителей, так и для партнеров по туристским связям и маркетингу.

Физическое распределение лежит вне поля зрения между рынком и реализацией. По этой причине в разделе "Физическая продажа: забытая граница дохода" распределение рассматривается как возможность получения прибыли, уменьшение которой беспокоит многие компании. И часто это происходит из-за простой неосведомленности управления о явной величине затрат, вовлеченных в туристский бизнес.

Стратегия управления часто не приводит к блестящим дальновидным решениям. Часто она ведет к снижению стоимости: например, настойчивое обсуждение о понижении стоимости туристских перевозок, поиск более лучшего сегмента рынка, улучшение использования компьютерного оборудования компании, непрерывное изучение покупательских способностей туристской клиентуры, изучение маршрутов поездок и путешествий, а также анализ причин срывов и недостатков в реализации. Все это не может квалифицироваться как эффективное искусство стратегии и тактики туризма.