Японский менеджмент

Японская система считается самой оригинальной и самой эффективной в мире. Японцы переняли все самое лучшее, что было в управлении других стран и создали собственный, ни на кого не похожий стиль.

Самая характерная черта японского менеджмента — сис­тема пожизненного найма. Будущих менеджеров присматрива­ют еще на институтской скамье. 90% всех менеджеров — обла­датели диплома колледжа. 60% из них закончили один из самых элитных университетов страны. Поскольку университеты под­держиваются государством, стоимость обучения в них невысо­ка. Они доступны для талантливых людей из всех социальных слоев. Япония находится среди стран с самой высокой соци­альной мобильностью.

В то же время горизонтальная мобильность, если под ней по­нимать межзаводскую текучесть менеджеров, — самая низкая в мире. Ее заменяет периодическая ротация (перемещения) внут­ри одной компании. В течение одной жизни у большинства япон­цев — одна компания. При поступлении на работу ценятся и про­веряются не столько "ноу-хау", сколько личные качества и установки.

Другая характерная черта — система вознаграждения. Вели­чина вознаграждения пропорциональна количеству прорабо­танных в компании лет. Принципы сеньората (старшинства) предполагают, что карьера служащего должна заранее плани­роваться, хорошо оплачиваться, а деятельность — тщательно контролироваться.

Между американским и японским менеджментом наблю­даются следующие различия. В Японии карьера менеджера идет медленнее и продолжается дольше. Вознаграждение не столь очевидно, это значит, что способности и качество ис­полнения вознаграждаются незаметно, и лишь после 10 лет работы зарплата существенно возрастает. В отличие от амери­канского менеджмента в японском оценка качества испол­нителя менее формализована. Долгое время за служащим на­блюдают начальник, коллеги и подчиненные. Повышение в зарплате следует лишь тогда, когда между их оценками дос­тигнут консенсус.

В целом структуры японских и американских компаний похо­жи. Но в японских базисной единицей организации выступает группа. Задание выдается группе, а не индивиду. Группа сама рас­пределяет задание между всеми. Этого не делает менеджер в Аме­рике. От него требуется главным образом создание благоприят­ной атмосферы и гармонии между подчиненными.

Процесс принятия решений называется системой ринжи (ringi). Предложение вначале подготавливают низшие чины, за­тем оно поднимается вверх по иерархии. На следующем уровне его рассматривает очередной чиновник и вносит свои дополне­ния. Такова процедура подготовки любого управленческого ре­шения. Суть системы ринжи — в поиске консенсуса. Ее еще назы­вают "ориентированная на группу" или "снизу вверх". На готовое решение затрачивается не только время, но и усилия. Утрясаются различия во взглядах и интересах.

Важное решение обязательно влияет на судьбу всех людей в компании, значит, они должны участвовать в его разработке. Ринжи называют также процессом групповой интеракции, кото­рый носит неформальный характер в противоположность клас­сической бюрократии, где руководитель единолично выносит окончательное решение и доводит его до исполнителей.

В Японии принятие решений носит характер консультаций и договоров. На любом уровне каждый служащий может высказать какую угодно идею и его обязательно выслушают. Ринжи — это еще процесс обучения, стимулирования и координации.

В ринжи формальный лидер (начальник) не играет ключевой роли. В принятии решения он ничем не выделяется, имеет одинаковые с другими права. То, в какой степени прислушиваются к мнению начальника, зависит не от оригинальности предложе­ния, а от того, уважают его подчиненные или нет. Поэтому счи­тается, что главное в японской корпорации — качество межлич­ностных отношений.