 |
Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | |
Управление торговым персоналом и каналами сбыта
|
|
МИКРОЭКОНОМИКА
Ответственный за выпуск Е.Д. Кожевникова
Корректор Н.Б. Саркисян
Оператор компьютерной верстки Ф.Р. Калимуллина
_____________________________________________________________________________________
НОУ “Современная Гуманитарная Академия”
Примечание. Знаком (*) отмечены работы, на основе которых составлен тематический обзор.
*Полужирным шрифтом выделены новые понятия, которые необходимо усвоить. Знание этих понятий будет проверяться при тестировании.
УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ И КАНАЛАМИ СБЫТА
Введение
Показатели, описанные в данной главе:
Сфера ответственности торгового персонала
Выкладка товара и доля наполочной выкладки
Цели торгового персонала
Коэффициент товарного отсутствия и уровень обслуживания Эффективность торгового персонала
Оборачиваемость товарно-материальных запасов
Вознаграждение торгового перcонала
Уценка
Анализ «трубы продаж»
Валовая маржинальная прибыльпо инвестициям в товарные запасы (GMROII)
Численное распределение, A CV-распределение и PCF-распределение
Прямая рентабельность товара- (DPP)
В данной главе речь идет о маркетинге продвижения товаров. В ней описано, как маркетологи определяют адекватность и эффективность системы, которая обосновывает причины, по которым потребители должны приобрести их продукцию, и которая обеспечивает возможности для приобретения означенной продукции.
В первом разделе мы обсудим показатели, относящиеся к торговому персоналу. Здесь мы перечислим и охарактеризуем наиболее распространенные из них, которые предназначены для определения того, отвечает ли работа торгового персонала соответствующим требованиям и обеспечен ли необходимый географический охват. Мы обсудим анализ трубы продаж, который полезен при прогнозировании объемов продаж и распределении усилий торгового персонала в процессе реализации продукции. Показатели трубы продаж используются для проверки последовательности мероприятий в сфере продаж, начиная с определение круга потенциальных потребителей, выполнения последующих шагов и заканчивая превращением потенциальных покупателей в действующих клиентов компании и сбытом. Хотя важнейшие из них представляют процентную долю первичных потенциальных покупателей, которые, в конечном счете, совершают покупку, другие показатели активности, продуктивности, эффективности и расходов также могут быть полезными на каждом этапе процесса реализации продукции.
В последующих разделах данной главы мы рассмотрим показатели распределения и наличия продукции. Для производителей, которые сбывают свою продукцию через розничных торговцев, три ключевых показателя служат индикаторами списков - доли потенциальных торговых точек, выраженной в %, в которых хранятся запасы их товаров. Эти показатели включают в себя: невзвешенное численное распределение; ACV- отраслевой стандарт; и PCV- показатель доступности товара по категориям.
Маркетинговые показатели отслеживания материально-технического снабжения используются для определения эксплуатационной эффективности систем, которые обслуживают розничных торговцев и дистрибьюторов. В данной сфере ключевыми факторами являются оборачиваемость товарно-материальных запасов, коэффициент товарного отсутствия и уровни обслуживания.
На уровне розничной торговли валовая маржинальная прибыль по инвестициям в товарные запасы (GMROII), а также прямая рентабельность товара (DPP) представляют собой показатели характеристик товара по ассортиментным позициям, объединяющие темпы движения, валовую маржу, стоимость материально-производственных запасов и другие факторы.
Сфера ответственности торгового персонала: сбытовые территории
Сбытовые территории торгового персонала представляют собой группы покупателей или географические районы, за которые несут ответственность отдельные продавцы или группы сбыта. Сбытовые территорий могут определяться по географическому принципу, по потенциалу сбыта, по истории или исходя из сочетания определенных факторов. Компании стараются сбалансировать свои сбытовые территорий, так как это способствует сокращению расходов и увеличению объемов продаж
Рабочая нагрузка (#) = [Существующие клиенты (#) * Среднее время на обслуживание активного покупателя (#)] + [Потенциальные клиенты (#) х Время, затраченное на превращение потенциального клиента в активного покупателя (#)].
Потенциал сбыта ($) - Количество возможных клиентов (#) х Покупательская способность ($).
Цель: сформировать сбалансированные сбытовые территории
Существует ряд методик анализа сбытовых территорий1. Чаще всего сбытовые территории сравниваются между собой по потенциалу или по величине. Такая работа очень важна. Если зоны резко отличаются друг от друга или теряют сбалансированность, торговый персонал может быть или перегружен работой, или недостаточно обеспечен ею. Это может привести как к недостаточному, так и к излишнему обслуживанию покупателей.
Результатом дефицита торгового персонала может стать недостаточное обслуживание клиентов. Это может стоить компании своего дела, так как во многих сферах перегруженные работой торговые работники занимаются своей деятельностью на квазиоптимальном уровне. Они недостаточно активно выявляют потенциальных клиентов, идентифицируют слишком мало перспективных покупателей и тратят абсолютный минимум времени на обслуживание существующих клиентов. А эти клиенты, в свою очередь, могут уйти к другому поставщику услуг.
Чрезмерное обслуживание, наоборот, может увеличить расходы и цены и, таким образом, косвенно повлиять на сокращение объема продаж. Излишнее обслуживание в одних зонах может также привести к недостаточному обслуживанию в других.
Несбалансированные сбытовые территории также поднимают проблему несправедливого распределения сбытового потенциала среди членов группы сбыта. Это может привести к перекосам в вопросах вознаграждения и к тому, что талантливые работники будут уходить из компании в поисках более сбалансированных зон обслуживания и справедливого вознаграждения.
Достижение приемлемого баланса по сбытовым территориям является важным фактором для поддержания удовлетворенности клиентов, торгового персонала и компании в целом.
Конструкция
При определении или переопределении сбытовых территорий компании стремятся к следующему:
Сбалансировать рабочую нагрузку.
Сбалансировать потенциал сбыта.
Сформировать компактные сбытовые территории.
Эти цели могут по-разному повлиять на различные заинтересованные стороны, что показано в табл. 6.12.
Перед формированием зон обслуживания менеджеры по торговому персоналу должны определить рабочую нагрузку всех членов группы сбыта. Рабочая нагрузка на сбытовую территорию может быть рассчитана следующим образом:
Таблица 6.1. Влияние уравновешивания сбытовых территорий
| Сбалансировать рабочую нагрузку | Уравновесить потенциал сбыта | Свести к минимуму разрыв взаимоотношений | Сформировать компактные сбытовые территории | ||
| Клиенты | Чувствитель ность | X | X | ||
| Взаимоотно шения | X | ||||
| Торговый персонал | Возможности заработка | X | |||
| Посильная рабочая нагрузка | X | X | |||
| Снижение неуверенности | X | ||||
| Контроль над однодневными сделками | X | ||||
| Компания | Результаты продаж | X | X | X | |
| Контроль усилий | X | ||||
| Мотивация | X | X | X | X | |
| Контроль над транспортно- путевыми расходами | X | ||||
| — и |
ПРИМЕР. На одной из своих сбытовых территорий производитель копировальных устройств идентифицировал среди своих потенциальных клиентов шесть небольших фирм, восемь компаний среднего размера и две крупные компании. Исторически сложилось так, что предприятия такого масштаба ежегодно тратят на копировальную технику, соответственно, 500, 700 и 1 ООО долларов. Потенциал продаж для сбытовой территории составляет, таким образом, следующую сумму:
Потенциал сбыта = (6 х 500 долларов) + (8 х 700 долларов) + (2 х 1 000 долларов) = 10 600 долларов
Помимо рабочей нагрузки и потенциала сбыта для сравнения сбытовых территорий требуется третий ключевой показатель. Это размер территории или, в более узком смысле, время прохождения. В данном контексте время прохождения является более полезным показателем в сравнении с размером, так как он точнее отображает тот фактор, который подразумевает размер - то есть, время, необходимое для того, чтобы охватить клиентов и потенциальных покупателей.
Поскольку цель менеджеров заключается в том, чтобы сбалансировать рабочую нагрузку и потенциал между торговыми работниками, может быть полезным рассчитывать сводные показатели - такие как потенциал сбыта или время прохождения — для того, чтобы можно было сравнивать сбытовые территории.
Источники данных, сложности и предостережения
Потенциал сбыта можно представить несколькими способами. Конечно, ключевым показателем является население - количество потенциальных клиентов на сбытовой территории. В случае с производителем копировальной техники это может быть количество офисов, занимающихся сбытом, на его территории.
Определение масштаба сбытовой территории может подразумевать простой расчет географической площади, которую она охватывает. Однако весьма вероятно, что среднее время прохождения также может быть важным фактором. В зависимости от качества дорог, интенсивности движения или расстояния между компаниями, можно обнаружить, что сбытовые территории равной площади определяют совершенно разные требования к времени прохождения. При оценке таких различий могут оказаться полезными записи, сделанные торговыми работниками, в которых фиксировалось бы время между двумя посещениями потенциальных заказчиков. Для этого имеются специальные компьютерные программы.
Переопределение территорий представляет собой чрезвычайно сложный процесс. Чтобы успешно пройти его, помимо показателей, указанных выше, должны быть также рассмотрены факторы разрыва взаимоотношений с клиентами и чувства сопричастности торгового персонала.
Цели торгового персонала: определение задач
В общем смысле необходимо, чтобы целевые показатели сбыта мо тивировали торговый персонал. Однако это может иметь негативные последствия, если установить слишком высокую или слишком низкую планку. Способы определения целей сбыта таковы: Целевые ноказатели сбыта ($) = Доля торгового работника в объеме прошлогодних продаж в районе (%) * Прогнозируемый объем продаж по району ($)
Целевые показатели сбыта ($) = Объем прошлогодних продаж торгового работника ($) + [Прогнозируемое увеличение продаж по району ($) х Доля сбытовой территории в потенциале продаж по району (%)]
Взвешенная доля распределения объема продаж (%) = {Доля торгового работника в объеме прошлогодних продаж в районе (%) * Заданный коэффициент взвешивания (%)} + [Доля сбытовой территории в потенциале продаж по району (%) х [1 - Заданный коэффициент взвешивания (%)]} Целевые показатели сбыта ($) = Взвешенная доля распределения объема продаж (%) х Прогнозируемый объем продаж по району ($)
Многие из этих методов включают в себя сочетание результатов за прошлые годы и взвешивание потенциала продаж по сбытовым территориям. Это гарантирует, что общие цели будут достигнуты, если все торговые работники достигнут своих индивидуальных целей.
Цель: стимулировать торговый персонал и установить контрольные показатели для его оценки и вознаграждения за свою работу
При определении целевых показателей сбыта менеджеры стремятся стимулировать свой персонал для того, чтобы они подтянулись и делали все возможное для увеличения объема продаж. Но они не хотят слишком высоко поднимать планку. Приемлемые уровни целевых показателей послужат стимулирующим фактором для торговых работников и принесут большинству из них вознаграждение.
При планировании целевых показателей сбыта важно руководствоваться определенными методическими указаниями. Следуя стратегии SMART, рекомендованной Джеком Д. Уилнером, автором книги Seven Secrets to Successful Sales Management3 («Семь секретов успешного управления сбытом»), цели должны быть специфическими (,Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Attainable), реалистичными (Realistic) и привязанными к временным рамкам (Time-bound). Что касается специфичности, то для каждого отдела, сбытовой территории и даже торгового работника следует установить свои цели. Они должны быть ясными и применимыми к каждому конкретному человеку так, чтобы торговый работник не устанавливал свою часть целевых показателей сбыта. Измеримые целевые показатели, выраженные конкретными цифрами, такими как объем продаж в денежном исчислении или процентный рост, дают торговому персоналу возможность устанавливать точные плановые задания и отслеживать ход их исполнения. Неопределенные цели, например, больший или повышенный объем продаж, не эффективны, так как они затрудняют оценку выполнения задач в динамике. Достижимость целей относится к сфере возможностей. Их должны отчетливо представлять и понимать как менеджеры, так и торговый персонал. Реалистичные цели подразумевают, что планка поднята достаточно высоко, чтобы стимулировать сотрудников, но не настолько высоко, чтобы у них опустились руки еще до начала работы. И, наконец, целевые показатели сбыта, привязанные к временным рамкам, должны быть выполнены в течение определенного периода времени. Это оказывает определенное давление на исполнителей, направленное на то, чтобы они как можно быстрее достигли своих целевых показателей, и определяет предельные сроки, когда будут проверяться результаты.
Конструкция
Существует множество способов распределения прогнозируемого объема товаров среди торгового персонала. Эти методы направлены на то, чтобы устанавливать целевые показатели сбыта, которые должны быть ясными, достижимыми и согласующимися с результатами предыдущих лет. Целевые показатели сбыта устанавливаются в отношении общего объема продаж для каждого отдельного торгового работника. В нижеуказанных формулах, которые включают в себя эти методы, район состоит из отдельных сбытовых территорий с множеством торговых работников.
Целевые показатели сбыта или распределение объема продаж, основанные на показателях прошлого года, могут быть рассчитаны следующим образом:
Целевые показатели сбыта ($) = Доля торгового работника в объеме прошлогодних продаж в районе (%) х Прогнозируемый объем продаж по району ($)
Целевые показатели сбыта, основанные на продажах прошлого года и на потенциале продаж сбытовой территории, могут рассчитываться так:
Целевые показатели сбыта ($) = Объем прошлогодних продаж торгового работника ($) + [Прогнозируемое увеличение продаж по району ($) х Доля сбытовой территории в потенциале продаж по району (%)]
Целевые показатели сбыта могут также устанавливаться комплексным методом, в котором руководство задает показатели взвешивания, как для объема прошлогодних продаж каждого торгового работника, так и для потенциала продаж каждой сбытовой территории. Затем эти коэффициенты взвешивания используются для расчета процентной доли прогнозируемого объема продаж для каждого торгового работника, а уже процентные доли используются для расчета целевых показателей сбыта в денежном исчислении.
Взвешенная доля распределения объема продаж (%) = {Доля торгового работника в объеме прошлогодних продаж в районе (%) х Заданный коэффициент взвешивания (%)} + [Доля сбытовой территории в потенциале продаж по району (%) х [1 - Заданный коэффициент взвешивания (%)]}
Целевые показатели сбыта ($) = Взвешенная доля распределения объема продаж (%) х Прогнозируемый объем продаж по району ($)
ПРИМЕР. Одна продавщица добилась в прошлом году объема продаж на сумму 1 620 долларов, что составляет 18% объема продаж в ее районе. Она несла ответственность за сбытовую территорию, которая удерживала 12% потенциала сбыта в означенном районе. Если работодатель этой сотрудницы установит на будущий год целевой показатель сбыта в размере 10 ООО долларов - отображающий общий рост на 1 ООО долларов в сравнении с прошлым годом, - тогда индивидуальный целевой показатель сбыта продавщицы может быть рассчитан несколькими способами, которые делают акцент либо на объеме продаж за прошлый период, либо на потенциале сбыта. Ниже мы приводим четыре примера:
Целевой показатель сбыта на основе прошлогодних продаж = 18% х 10 ООО = 1800 долларов.
Целевой показатель сбыта на основе потенциала продаж = 12% х 10 000 = 1 200 долларов.
Целевой показатель сбыта на основе прошлогодних продаж + Потенциал продаж х Рост = 1 620 долларов + (12% х 1 000 долларов) = 1 740 долларов.
Взвешенная доля распределения объема товаров, в которой объем прошлогодних продаж и потенциал сбыта взвешены с коэффициентом (например) 50% каждый = (18% х 50%) + (12% х 50%) = 15%. Тогда целевой показатель сбыта, основанный на взвешенной доле распределения объема продаж = 15% х Ю 000 = 1500 долларов.
Источники данных, сложности и предостережения
Целевые показатели сбыта обычно устанавливаются с использованием сочетаний процедур рассмотрения задач снизу вверх и сверху вниз. Часто топ-менеджеры устанавливают цели на уровне компании, тогда как менеджеры отделов продаж распределяют доли этого общего целевого показателя среди различных торговых работников.
Для прогнозирования объема реализации высшее руководство компаний обычно использует разнообразные показатели, включая объем прошлогодних продаж рассматриваемого товара, общий объем продаж за прошлый год на соответствующем рынке, прошлогодний объем реализации конкурента и текущую долю рынка компании. После определения предполагаемого объема продаж всей компании менеджер по работе с персоналом проверяет обоснованность плановых цифр и, при необходимости, возвращает их на пересмотр. После этого менеджер распределяет прогнозируемые объемы продаж среди торгового персонала в районе, исходя, по меньшей мере, частично, из индивидуальных показателей работы за прошлый год. Огромное значение в этих расчетах играют процентные доли продаж каждого торгового работника за предыдущие периоды и потенциал продаж его или ее сбытовой территории.
Важно производить повторные проверки целевых показателей сбыта в течение года, чтобы быть уверенным в том, что фактические показатели работы достаточно близки перспективным оценкам. Если оказывается, что в данной контрольной точке более 90% или менее 50% торгового персонала успешно справляются со своими заданиями, то в таких случаях рекомендуется внести изменения в целевые показатели сбыта. Это не позволит персоналу расслабиться слишком рано, потому что они почти достигли целевых показателей, и не даст им опустить руки перед недостижимыми целями. При определении целевых показателей сбыта одним из эмпирических методов расчета могло бы стать планирование доли успешных попыток на уровне 75%. Это обеспечило бы достаточное количество торговых работников, которые достигают своих целевых показателей сбыта, и достаточную сложность поставленных задач.
Если возникает необходимость повторного составления бюджета, важно обеспечить его должную регистрацию. Если не позаботиться об этом, то пересмотренные целевые показатели сбыта могут незаметно разойтись с финансовыми бюджетами и ожиданиями высшего руководства.
Эффективность торгового персонала:
оценка усилии, потенциала и результатов работы
Анализируя эффективность деятельности торгового персонала, менеджеры могут вносить изменения с целью оптимизации объема продаж в будущем. Существует несколько способов оценки эффективности работы торговых работников на индивидуальном уровне и всего торгового персонала в целом, помимо общего годового объема продаж.
|
Цель: определить эффективность работы торгового персонала и отдельных торговых работников
При анализе работы торгового персонала ряд показателей можно сравнивать. Это может дать больше данных о торговом работнике, чем при оценке его или ее общего объема продаж.
Конструкция
Авторитетный источник перечисляет следующие коэффициенты как полезные для оценки относительной эффективности работы торгового персонала5:
Эти формулы могут быть полезными для сравнения торгового персонала на разных сбытовых территориях и для проверки тенденций в динамике по времени. Они могут выявить различия, которые скрываются за результатами общего объема продаж, особенно в тех районах, где сбытовые территории варьируются по численно-
сти, по количеству потенциальных клиентов или по покупательной способности.
Эти коэффициенты дают глубокое понимание факторов, которые влияют на показатели продаж. Если, например, соотношение индивидуального объема продаж и количества обращений невелико, то это может указывать на то, что необходимо научить рассматриваемого торгового работника склонять клиентов к более крупным покупкам. Это может также означать неспособность сотрудника завершать сделки. При невысоком показателе объема продаж в расчете на потенциального клиента или объема продаж в расчете на покупательную способность, возможно, что торговый работник проявляет недостаточную активность по поиску новых клиентов. Эти показатели могут многое сказать о поиске потенциальных покупателей и об определении круга потенциальных потребителей потому, что они основываются на данных о всей сбытовой территории каждого торгового работника, включая потенциальных, а также и существующих клиентов. Показатель объема продаж в расчете на одного активного покупателя служит важным индикагором эффективности работы торгового работника по извлечению максимальной выгоды из существующих клиентов.
Хотя почти каждое обращение важно само по себе, торговый работник не сможет достичь своих целевых показателей сбыта од- ним-единственным обращением. Чтобы успешно завершить сделку купли-продажи, требуется приложить определенные усилия. Это можно отобразить графически (см. рис. 6.1)6.
Можно повысить объем продаж, затрачивая больше времени и оказывая больше внимания клиенту, но на определенном этапе сотрудник сталкивается с тем, что при увеличении количества обращений к одному и тому же клиенту отдача уменьшается. В конечном счете приращение количества сделок, совершенных благодаря каждому обращению, будет меньше стоимости самого обращения.
Помимо формул, представленных выше, еще одним важным показателем эффективности служит соотношение расходов и объема продаж. Этот показатель себестоимости обычно выражается в процентной доле объема продаж и рассчитывается следующим образом:
Расходы ($)/Объем продаж ($)
Если у одного торгового работника этот показатель значительно выше, чем у других, это может указывать на то, что сотрудник плохо контролирует свои расходы. Примеры плохого контроля расходов
Обращения ($)/Потенциальный клиент ($)
Рис. 6.1. Зависимость объема продаж от количества обращений к клиенту
могли бы включать в себя совершение ненужных поездок к клиенту, перепроизводство рекламных буклетов о товаре или оплату слишком большого количества обедов. И наоборот, расходы могут составлять высокий процент объема продаж, если торговый работник проявил способности доведения сделок до конца. Если расходы продавца сопоставимы с расходами его коллег, но у него объем продаж ниже, то, возможно, он не справляется со сбытом, потратив на потенциальных клиентов значительные средства.
Более сложный набор показателей эффективности работы торгового персонала включает в себя клиентское обслуживание. Его сложно оценить, так как не существует конкретных цифр, с помощью которых можно было бы отразить качество клиентского обслуживания, за исключением частоты совершения повторных покупок и жалоб клиентов. Каждый из этих показателей достаточно красноречив, но как может менеджер по продажам оценить услугу, предоставленную клиенту, который не совершает повторных покупок, сохраняет лояльность компании и не жалуется? Одной из возможностей является проведение опросов, включая составление анкет со шкалой, разбитой по пунктам, чтобы помочь клиентам количественно определить свой выбор. После проведения достаточного количества опросов менеджеры могут рассчитать средние баллы по разным показателям обслуживания. Сравнивая их с цифрами объема продаж, менеджеры могут соотносить сбыт с клиентским обслуживанием и классифицировать свой торговый персонал в зависимости от показателей их работы.
ПРИМЕР. Чтобы транспонировать мнения клиентов в тональность конкретных показателей, компания могла бы предложить им ответить на некоторые вопросы, например, на такой:
Обведите, пожалуйста, кружком цифру, соответствующую уровню обслуживания нашего торгового персонала, с которым столкнулась ваша компания после доставки заказанных вами товаров:
Источники данных, сложности и предостережения
Расчет эффективности работы торгового персонала не представляет сложности, но требует внимательного отслеживания некоторых важных цифр. К счастью, в системе сбыта эти показатели обычно фиксируются.
Наиболее важными статистическими данными являются показатели объема каждой продажи (в денежном выражении) и долевой взнос, сформированный этими продажами. Также может быть важным непрерывно отслеживать, какие позиции продаются, если продавцу даны инструкции акцентировать внимание на определенной товарной линии. Дополнительная полезная информация может включать в себя показатели количества сделанных обращений (включая личные встречи и телефонные разговоры), общее количество активных покупателей и общее количество клиентов на сбытовой территории. Из этих показателей последние два необходимы для расчета покупательной способности сбытовой территории.
Самой серьезной проблемой анализа эффективности работы является тенденция полагаться только на один или два показателя. Это может быть опасным потому, что результаты работы отдельного человека, основанные только на одном показателе, могут быть аномальными. Например, продавец, обеспечивающий 30 ООО долларов с каждого обращения, может быть более ценным, чем тот, кто приносит 50 ООО долларов, если обеспечивает больший объем продаж в расчете на одного потенциального клиента. Продавец на небольшой сбытовой территории может обеспечивать небольшую совокупную валовую прибыль, но большой объем продаж в денежном исчислении в расчете на покупательную способность. Если так и происходит, то рекомендуется увеличивать сбытовую территорию данного продавца. Другой продавец может демонстрировать поразительный рост объема продаж в денежном выражении в расчете на одного активного покупателя. Если он добивается этого, просто игнорируя более слабых клиентов, не обеспечивая при этом постепенного роста продаж, то нет никаких оснований для поощрения такого продавца. При оценке торгового персонала менеджерам рекомендуется анализировать как можно больше показателей.
Хотя опрос о качестве клиентского обслуживания, описанный выше, основывается на несложных принципах, менеджерам бывает сложно собрать достаточно данных - или достаточно репрезентативных данных, - чтобы они оказались полезными. Это может происходить из-за того, что клиенты неохотно идут на заполнение анкет, или потому, что они делают это только тогда, когда сталкиваются с какими-то проблемами. Небольшая численность выборки или преобладание негативных ответов могут исказить результаты. Но даже в этом случае необходимо приложить определенные усилия для оценки степени удовлетворенности клиентов и удостовериться в том, что продавцы не акцентировали внимание на ошибочных вопросах - или в том, что они не игнорировали вопросы, которые имеют существенное влияние на показатель ценности жизненного цикла клиентов.
Вознаграждение торгового персонала: сочетание зарплат и премий
«Система иоощрений необходима для того, чтобы привести во взаимное соответствие деятельность торгового персонала и задачи компании»7. Чтобы добиться этого, эффективная система может основываться на прошлом (рост), настоящем (сравнение с другими) или будущем (процент достигнутых целевых показателей). Основные формулы в данной сфере таковы:
Цель: определить такое сочетание зарплат, премий и комиссионных, которое максимально увеличит объем продаж торговым персоналом
При разработке системы вознаграждения торгового персонала менеджеры должны учитывать четыре основных фактора: уровень заработной платы, сочетание зарплаты и поощрений, показатели эффективности работы и соотношения между показателями работы и выплатами. Вознаграждение представляет собой тот объем денежных средств, который компания планирует выплатить продавцу по итогам года. Эту сумму можно рассматривать в определенном диапазоне, поскольку общий объем выплат будет варьироваться при добавлении премий и комиссионных.
Сочетание зарплаты и материальных поощрений представляет собой основной объем ассигнований в рамках всего вознаграждения. Зарплата является гарантированной суммой денег. Поощрения могут принимать разнообразные формы, включая премии или комиссионные. В случае с премиями продавец получает единовременно выплачиваемую сумму за достижение определенных целевых показателей сбыта. Что касается комиссионных, то поощрения выплачиваются в приращениях и зарабатываются при каждой продаже. Чтобы выдать поощрение, важно точно определить ту роль, которую сыграл продавец в каждой продаже. Чем сильнее причинная связь, которая может быть отнесена на счет продавца, тем легче использовать систему поощрений.
Для оценки эффективности работы продавца могут использоваться различные показатели. Используя их, менеджеры могут оценить работу торгового работника в контексте прошлых, настоящих или будущих элементов сопоставления, а именно:
Прошлое. Оценивает процентный рост объема продаж, обеспеченный продавцом по результатам прошлого года.
Настоящее. Осуществляет ранжирование продавцов по текущим результатам.
Будущее. Оценивает процентную долю индивидуальных целевых показателей сбыта, достигнутых каждым продавцом.
Менеджеры по продажам могут также выбрать организационный уровень, на который следует ориентировать систему поощрений. Выплачиваемые суммы поощрительных вознаграждений могут быть привязаны к результатам деятельности на уровне компании, ее структурного подразделения или товарной линии. При оценке эффективности работы и формировании системы вознаграждений по всем этим показателям менеджеры стремятся увязывать поощрения торгового персонала с целями компании.
И, наконец, для оценки эффективности работы каждого продавца должен быть установлен определенный период времени.
Конструкция
Менеджеры обладают значительной свободой действий при формировании систем вознаграждений. Главное - начать с прогнозирования объема продаж и диапазона, в рамках которого должно выплачиваться вознаграждение каждому продавцу. После определения этих элементов можно выбирать метод стимулирования продавца.
В многобонусных системах структура вознаграждений может быть представлена следующей формулой:
Вознаграждение ($) = Зарплата ($) + Премия 1 ($) + Премия 2 ($)
В этой системе первая премия может выплачиваться, когда достигнуто приблизительно 50% индивидуальных целевых показателей сбыта за год. Вторая премия должна начисляться, когда цели достигнуты полностью.
В системе комиссионных вознаграждение продавцу может быть представлено следующей формулой:
Вознаграждение ($) = Зарплата ($) + [Объем продаж ($) х Комиссионные (%)]
Теоретически в 100-процентной комиссионной системе заработная плата может устанавливаться на самом низком уровне, вплоть до нулевого. Однако органы правосудия часто накладывают ограничения на такие структуры. Менеджеры должны обеспечить такое положение вещей, чтобы их системы вознаграждений соответствовали трудовому законодательству.
Менеджеры могут также объединять системы бонусов и комиссионных, назначая премии сверх комиссионных или увеличивая ставку комиссионных на определенном уровне объема продаж.
ПРИМЕР. Тина получает комиссионные в размере 2% от продаж на сумму 1 миллион долларов и 3% от объема продаж свыше этого показателя. Ее зарплата составляет 20 ООО долларов в год. Если она обеспечит объем продаж на сумму 1 200 ООО долларов, то ее комиссионные можно рассчитать по следующей формуле:
Вознаграждение = 20 000 долларов + (,02) х (1 000 000 долларов) + (,03) х (200 000 долларов)
= 46 000 долларов
После создания системы вознаграждений менеджеры могут пересмотреть численность своего торгового персонала. Исходя из прогнозов на будущий год, у компании могут оказаться вакансии продавцов или ей может потребоваться сократить численность своего торгового персонала. На основании заданной величины спрогнозированного объема продаж менеджеры могут определить безубыточную численность служащих компании следующим образом:
Источники данных, сложности и предостережения
В системах поощрений обычно определяются следующие показатели: общий объем продаж, общая валовая прибыль, доля рынка, коэффициент удержания клиентов и жалобы клиентов Так как такая система предусматривает поощрение продавца за достижение определенных целевых показателей, эти плановые цифры должны определяться в начале года (или другого периода времени). Непрерывное отслеживание этих показателей поможет, как продавцу, так и компании, планировать вознаграждение по итогам года.
Важным моментом в системе поощрений является расчет времени. Компания должна получать данные вовремя для того, чтобы и менеджеры, и продавцы знали, на какой стадии они находятся относительно выполнения поставленных целей. Временные рамки, охваченные системой, также являются важным фактором. Если компания пытается создать систему поощрений на основе еженедельных выплат, ее программа вознаграждений может стать слишком дорогостоящей и требующих больших затрат времени на свое поддержание. И наоборот, если программа охватывает слишком продолжительный отрезок времени, она может пойти вразрез с прогнозами и целями компании. Это может привести к тому, что торговому персоналу будут платить или слишком много, или слишком мало. Чтобы обойти эти подводные камни, менеджеры могут разработать программу, в которой будут объединены и краткосрочные, и долгосрочные поощрения. Они могут привязать некоторые выплаты к простому краткосрочному показателю, такому как количество обращений в неделю, а другие - к более сложным долгосрочным контрольным цифрам, таким как доля рынка, завоеванная за год.
Другой сложностью, которая может возникнуть в программах поощрений, является установление причинной связи р отношении отдельных продавцов. Это может стать проблемой во многих случаях, включая совместную работу в деле обеспечения продаж. В таких обстоятельствах сложно определить, какой член команды какого поощрения заслуживает. Следовательно, менеджеры могут посчитать лучшим вариантом одинаково награждать всех членов команды за достижение целей.
И последнее соображение: при внедрении программы вознаграждений могут поощряться «не те» продавцы. Чтобы избежать этого, в качестве теста менеджерам по продажам рекомендуется наложить эту программу на результаты прошлого года, прежде чем инициировать вновь предложенную программу. По «правильной» программе обычно поощряются те продавцы, которые известны менеджерам как хорошие сотрудники.
Отслеживание торгового персонала: анализ трубы продаж
Анализ трубы продаж используется для отслеживания хода выполнения плана сбыта в отношении всех существующих и потенциальных клиентов, чтобы прогнозировать краткосрочный объем продаж и оценивать рабочую нагрузку торгового персонала.
Цель: спрогнозировать будущий объем продаж и оценить распределение рабочей нагрузки
Удобный способ прогнозирования объема продаж в краткосрочной перспективе и отслеживания деятельности торгового персонала заключается в создании трубы, или воронки продаж. Хотя это понятие нетрудно представить графически, соответствующие данные могут храниться в электронном виде в базе данных или в сводных электронных таблицах.
Суть понятия «воронка продаж» проявляется в хорошо известной динамике: если торговый персонал вступает в контакт с большим количеством потенциальных клиентов, то фактическими покупателями становится только часть из них. Поскольку продавцы проходят через несколько этапов взаимодействия с клиентами, ряд потенциальных клиентов отсеивается. По итогам каждого этапа остается все меньше потенциальных покупателей. Отслеживая количество потенциальных клиентов на каждом этапе этого процесса, менеджер по персоналу может распределять рабочую нагрузку между продавцами и точно прогнозировать объем продаж.
Этот анализ схож с иерархией влияний, описанной в разделе 2.7. Тогда как иерархия влияний концентрирует внимание на воздействии рекламы или средств массовой информации, воронка продаж используется для отслеживания конкретных клиентов (часто известных по именам) и усилий торгового персонала. (Примечание. В некоторых сферах бизнеса, таких как сбыт фасованных потребительских товаров, термин «труба продаж» может относиться к объему продаж в канале распределения. Просим вас не путать сбыт по каналам распределения с трубой продаж.)
Конструкция
Чтобы осмыслить понятие «воронка продаж», или «труба продаж», полезно начертить схему, где показаны все этапы процесса сбыта (см. рис. 6.2). В любое время года на всех уровнях трубы наверняка будет определенное количество клиентов. Как показано на рис. 6.2, может иметься значительное количество потенциальных покупателей, но те, кто действительно сделают покупку, составляют только часть первоначального количества потенциальных клиентов. Формирование заинтересованности. Это дает возможность ознакомить потенциальных клиентов с продуктом посредством таких мероприятий, как проведение специализированных выставок, рассылка прямой почтовой рекламы и публикация рекламных объявлений. В процессе формирования заинтересованности продавцы также могут очертить круг потенциальных клиентов, то есть идентифицировать целевых клиентов и включать их в состав потенциальных покупателей. В соответствии с основной классификацией потенциальные клиенты делятся на перспективных и неперспективных потенциальных клиентов.
Неперспективный клиент. Потенциальный клиент, который не проявил особой заинтересованности. Таких клиентов можно определить по рассылочным спискам, телефонным книгам, спискам компаний и т. п.
Перспективный клиент. Потенциальный клиент, который, предположительно, откликнется на предложение. Такие потенциальные клиенты могут регистрироваться на веб-сайтах или, например, запрашивать информацию о товаре. Предпродажный период. Этот этап включает в себя выявление Потенциальных покупателей среди неперспективных и перспек-
Рис. 6.2. Воронка продаж торгового персонала
тивных клиентов. Продавцы проводят такие различия через проведение предварительных встреч с потенциальными клиентами, во время которых они рассказывают об отличительных свойствах и преимуществах своих товаров, и взаимодействуют с клиентами в решении проблем. Целью таких предварительных встреч являются
не продажи, а скорее идентификация потенциального покупателя и планирование последующей встречи.
Потенциальный покупатель. Потенциальный клиент, который был идентифицирован как вероятный покупатель, обладающий возможностью и имеющий желание совершить покупку8.
Покупка. После выявления потенциальных покупателей и согласования дополнительных обращений продавцы проводят с ними вторую и третью встречи. Именно на этих встречах и происходит то, что называется продажей. Продавцы занимаются тем, что уговаривают, обсуждают условия и/или ведут торг. Если покупка согласована, продавец может завершить сделку, подписав заявку, контракт или заказ.
Послепродажный период. После того, как клиент совершил покупку, предстоит еще многое сделать. Эта работа включает в себя доставку товара или услуги, сборку (при необходимости), сбор платежей и, возможно, обучение. В таком случае берутся текущие обязательства по клиентскому обслуживанию
После того, как продавцы отчетливо представили себе различные уровни воронки продаж, они могут с большей точностью отслеживать своих клиентов и потенциальных покупателей. Это можно делать в электронном виде, используя базы данных или сводные электронные таблицы. Если файл с трубой продаж хранится на жестком диске коллективного пользования, то каждый член команды сбыта будет иметь возможность регулярно обновлять соответствующие данные. Это также даст возможность менеджеру по продажам оценивать успехи команды на любой момент времени. В табл. 6.2 приведен пример формы сводной электронной таблицы по воронке продаж.
Менеджер может использовать информацию, хранящуюся в такой воронке, для прогнозирования объема продаж на ближайшее будущее. Это является формой анализа трубы продаж. Когда компания сталкивается с проблемами в отношении товарных запасов или когда не достигнуты целевые показатели сбыта, он может предоставить ценную информацию. Накладывая средние показатели за прошлые периоды времени, менеджер по продажам или по маркетингу может откорректировать прогноз по сбыту, используя данные воронки продаж. Это можно сделать вручную или с помощью специального программного обеспечения. Основополагающее допущение в отношении воронки продаж заключается в том, что сбой на любом этапе подразумевает исключение потенциального покупателя из воронки.
Таблица 6.2. Сводная электронная таблица воронки продаж
| Создание заинте | Предпродажный | Послепродажный | ||
| ресованности | период | Покупка | период | |
| Непер- Пер | По | |||
| епек- спек- | тенци | |||
| тиеные тивные | альные 1-я/2-я | |||
| Прода | клиен- клиен | покупа- встре- | 2-я/З-я | Достав- Под- |
| вец | ты ты | тели ча | встреча | ка держка |
| Сэнди | 56 30 | 19 5 | 1 25 | |
| Боб | 79 51 | 33 16 | 14 35 |
2% неперспективных клиентов становятся покупателями в течение пяти месяцев.
14% перспективных клиентов становятся покупателями в течение четырех месяцев.
25% потенциальных покупателей совершают покупки в течение трех месяцев.
36% клиентов, которые согласны на встречу в предпродажный период, становятся покупателями в течение двух месяцев.
53% клиентов, которые согласны на встречу для оформления покупки, совершают ее в течение одного месяца.
Исходя из этого:
Предстоящий объем продаж = [(56 + 79) х 2%] + [(30 + 51) х 14%] + [(19 + 33) х 25%]
+ [(5 + 16) х 36%] + [(8 + 4) х 53%] = 41
Примечание. Этот пример применим только к одному продукту. Часто компании необходимо несколько воронок продаж для разных товаров или товарных линий. Кроме того, продажа может включать в себя одну или тысячи позиций. В последнем случае при прогнозировании было бы уместно использовать показатель средний объем продаж в расчете на одного клиента.
Источники данных, сложности и предостережения
Чтобы правильно заполнить воронку продаж, продавцы должны хранить данные обо всех своих существующих и потенциальных клиентах и знать статус каждого из них в процессе совершения покупки. Каждый продавец должен также делиться своей информацией, которая затем накапливается в обширной базе данных торгового персонала. Накладывая на них допущения - включая допущения, основанные на результатах продаж за прошлые периоды, - компания может прогнозировать будущий объем продаж. Например, если 25% перспективных клиентов обычно совершают покупку в течение двух месяцев, а на текущий момент в воронке продаж имеется 200 перспективных клиентов, то руководство компании вправе предположить, что 50 из них совершат покупку в течение ближайших двух месяцев.
Недостатком использования воронки продаж могут стать излишние усилия по поиску потенциальных покупателей. Если пошаговое приращение валовой прибыли, извлекаемой из клиента, меньше расходов на его привлечение, тогда усилия по привлечению такого клиента дают отрицательный результат. Продавцам рекомендуется использовать показатели ценности жизненного пути клиентав качестве руководства по определению необходимого масштаба и направления поиска потенциальных покупателей. Увеличение предпродажных показателей воронки продаж нецелесообразно до тех пор, пока такое приращение не приведет также к увеличению цифр далее по трубе.
Сложности в цикле реализации могут также возникнуть, когда продавец считает, что потенциальный клиент может стать потенциальным покупателем потому, что он имеет желание или возможность совершить покупку. Чтобы обосновать такое суждение, продавец должен также удостовериться в том, что клиент имеет соответствующие полномочия на совершение такой покупки. В процессе привлечения клиентов продавцы должны потратить определенное время, необходимое для того, чтобы проверить, могут ли их клиенты принимать решения без одобрения другой стороны.
Численное распределение, ACV- распределение и PCV-распределение, выкладка товара и доля наполочной выкладки
Показатели распределения количественно определяют наличие товаров, проданных через посредников, обычно как процентную долю всех потенциальных торговых точек. Часто магазины взвешиваются по доле продаж товаров определенной товарной категории или по продажам всех товаров.
Для маркетологов, которые осуществляют продажи через посредников, показатели распределения выявляют процентную долю допуска бренда на рынок. Уравновешивание push-маркетинга (приобретение и сохранение поддержки посредников и дистрибьюторов) и (формирование потребительского спроса) всегда является вопросом стратегической важности для маркетологов.
Цель: определить способности компании доставлять товар своим клиентам
В более широком смысле маркетинг можно разделить по двум основным задачам.
Первая - и наиболее принимаемая во внимание - заключается в том, чтобы клиенты или конечные пользователи захотели приобрести продукцию компании. Обычно это называется ^///-маркетингом.
Вторая задача ставится не так высоко, но часто она не менее важна в сравнении с первой. Рш/г-маркетинг направлен на то, чтобы клиентам была предоставлена возможность совершать покупки.
Маркетологи разработали множество показателей, с помощью которых можно судить об эффективности системы распределения, которая помогает создавать возможности для совершения покупок. Важнейшими из них являются показатели наличия товаров.
Показатели наличия товара используются для определения количества магазинов, в которых продается данный продукт; доли соответствующего рынка, который обслуживают эти магазины; и процентной доли общего объема продаж по всем товарным категориям, которые имеются в магазинах, торгующих данным продуктом.
Конструкция
Широко используются три показателя масштабов распределения:
Численное распределение.
Объем всех товаров (АСУ).
Объем товарной категории (PCV), известный также как взвешенное распределение.
Этот показатель основывается на количестве магазинов, торгующих определенным продуктом (то есть магазинов, где в наличии имеется, по меньшей мере, одна из ассортиментных позиций этого продукта или SKU). Он определяется как процентная доля магазинов, имеющих запасы данного бренда или SKU, в рамках совокупности магазинов на соответствующем рынке.
В основном численное распределение используется для того, чтобы узнать, в скольких магазинах фактически имеется в наличии определенный продукт или бренд. Это имеет значение для систем доставки и для определения расходов на обслуживание этих магазинов.
Численное распределение. Чтобы рассчитать численное распределение, маркетологи делят количество магазинов, где имеется в наличии как минимум одна из ассортиментных позиций продукта или бренда, на общее количество магазинов на соответствующем рынке.
Более подробно об ассортиментных позициях (»SKU) смотрите в разделе 3.3.
ПРИМЕР. Элис продает фотоальбомы для магазинов подарков. В ее районе имеется 60 таких магазинов. Чтобы обеспечить достаточное распространение своей продукции, Элис полагает, что ей надо охватить 60% их них. Однако начиная свои взаимоотношения с каждым магазином, Элис должна обеспечить наличие в нем товарных запасов на сумму 4 ООО долларов, чтобы обозначить там свое присутствие. Сколько средств должна вложить Элис в товарные запасы, чтобы достичь своих целей в сфере распределения?
Чтобы достичь целевого показателя численного распределения в размере 60%, Элис должна обеспечить свое присутствие в 36 магазинах (то есть 0,60 х 60).
На создание товарных запасов, соответственно, она должна потратить, по меньшей мере, 144 000 долларов (36 магазинов х 4 000 долларов на каждый).
Объем всех товаров (АСУ) представляет собой взвешенный показатель наличия или распределения продукта, относительно общего объема продаж магазинов. Он может быть выражен в денежной форме или в процентном отношении.
Объем всех товаров (АСУ). Доля продаж товаров всех категории магазинами, где имеется в наличии данный бренд (или, по меньшей мере, одна SKU этого бренда).
Объем всех товаров (АСУ-распределение) ($) = Общий объем продаж магазинов, торгующих данным брендом ($)
ПРИМЕР. Маркетологи компании Madre s Tortillas хотят знать объем всех товаров своей распределительной сети (табл. 6.3).
Таблица 6.3. Сеть распределения компании Madre’s Tortillas
| Торговые точки | Все продажи | Продажи компании Tortillas | Ассортиментные позиции Madre’s Tortillas, имеющиеся в наличии | Ассортиментные позиции Padre’s Tortillas, имеющиеся в наличии |
| Магазин №1 | 100 000 долларов | 1 000 долларов | 12, 24 | 12, 24 |
| Магазин №2 | 75 000 долларов | 500 долларов | ||
| Магазин №3 | 50 000 долларов | 300 долларов | 12,24 | нет |
| Магазин №4 | 40 000 долларов | 400 долларов | нет | 12,24 |
= (100 тыс. долларов + 75 тыс. долларов + 50 тыс. долларов) / (100 тыс. долларов + 75 тыс. долларов + 50 тыс. долларов + 40 тыс. долларов)
Основное преимущество показателя A СУ в сравнении с численным распределением состоит в том, что он обеспечивает лучшее измерение потока клиентов в магазинах, где имеется в продаже бренд. По сути, АСУ корректирует показатель численного распределения с учетом того факта, что не все магазины розничной торговли обеспечивают одинаковый уровень продаж. Например, на рынке, состоящем из двух небольших магазинов - одного супермаркета и одной торговой палатки, - численное распределение взвешивало бы каждую из этих торговых точек одинаково, тогда как показатель АСУ большее внимание сконцентрировал бы на значении распределения в супермаркете. При расчете АСУ, когда нет подробных данных об объеме продаж, маркетологи иногда используют площадь магазинов в квадратных футах в качестве их приблизительного валового объема продаж.
Недостатком показателя АСУ является то, что он не дает непосредственной информации о том, насколько успешно каждый магазин ведет торговлю и конкурирует по соответствующим товарным категориям. Магазин может успешно торговать в целом, но продавать очень мало товаров исследуемой категории.
Объем товарных категорий
Объем товарных категорий (РСУ)10 представляет собой усовершенствованный вариант показателя АСУ. Он рассматривает долю соответствующей товарной категории, проданной магазинами, через которые распределяется данный продукт. Он помогает маркетологам понять, распродается ли данный продукт в магазинах, где покупатели ищут именно эту категорию товаров, в отличие от магазинов с большой проходимостью, где этот продукт может просто затеряться в проходах.
Возвращаясь к нашему примеру с двумя небольшими магазинами - торговой палатке и супермаркету, - обращаем ваше внимание на то, что показатель А СУ может заставить специалиста по маркетингу шоколадных батончиков стремиться к распределению своих товаров через супермаркет с большой проходимостью покупателей, а показатель PCV может выявить тот факт, что, к удивлению, торговая палатка обеспечивает больший объем продаж легких закусок. При формировании сети распределения маркетологам в таком слу-
чае рекомендуется устанавливать для торговых палаток высшую степень приоритетности.
Объем товарной категории (РСУ).Доля, или стоимостной объем, продаж товаров определенной категории, осуществленных магазинами, в которых имеется в наличии, по меньшей мере, одна ассортиментная позиция данного бренда, в сравнении со всеми магазинами, входящими в генеральную совокупность.
При наличии подробных данных об объеме продаж показатель PCV может обеспечить надежные показания доли рынка в рамках категории, к которой имеет доступ данный бренд. При отсутствии данных об объеме продаж маркетологи могут рассчитать приблизительное значение PCV, используя площадь в квадратных футах, выделенную соответствующей категории, в качестве индикатора значимости данной категории для определенного типа торговых точек или магазинов.
ПРИМЕР. Маркетологи компании Madre s Tortillas хотят знать, насколько эффективен сбыт их продукции в торговых точках, где люди покупают лепешки. Используя данные предыдущего примера, мы придет к следующему результату.
Продукция Madre s Tortillas имеется в наличии в магазинах №№ 1,2 и 3. В магазине № 4 ее нет. Объем товарной категории распределительной сети компании Madre s Tortillas может быть рассчитан путем деления общего объема продаж лепешек в магазинах №№ 1-3 на объем продаж лепешек на всем рынке.
PCV (°/) ~ Объем продаж магазинов, торгующих лепешками Madre’s Объем продаж лепешек всех магазинов
1 ООО долларов + 500 долларов + 300 долларов 1 ООО долларов + 500 долларов + 300 долларов + 400 долларов = 81,8 доллара
Общее распределение. Сумма ACV- и PCV-распределений всех ассортиментных позиций бренда, рассчитанных по отдельности. В противоположность простым показателям ACVи PCV, основанных на объемах продаж всех товаров или отдельных товарных категорий по всем магазинам, в которых имеется в наличии, как минимум, одна ассортиментная позиция бренда, общее распределение также отражает количество ассортиментных позиций бренда, который наличествует в этих магазинах.
Коэффициент эффективности по категории. Относительная эффективность предприятия розничной торговли по продажам данной товарной категории в сравнении с эффективностью продаж по всем товарным категориям. Сравнивая PCV с ACV, коэффициент эффективности по категории дает глубокое понимание того, насколько эффективна сеть распределения бренда в отношении сбыта товарной категории, частью которой является данный бренд, в сравнении со средней эффективностью продаж всех товарных категорий, по которым конкурируют все участники этой сети.
Если коэффициент эффективности распределительной сети по категории превышает единицу, тогда магазины, составляющие эту сеть, показывают лучшую результативность продаж рассматриваемой категории в сравнении с продажами других товарных категорий по отношению к рынку в целом.
ПРИМЕР. Как было указано выше, показатель PCV распределительной сети компании Madre’s Tortillas, составляет 81,8%, а ACV— 84,9%. Таким образом, коэффициент эффективности по категории составляет 0,96.
Компания Madre s добилась роста распределения в крупнейших магазинах на своем рынке. Однако объем продаж лепешек в этих магазинах немного не дотягивает до среднего показателя сбыта всех товаров в этих магазинах по отношению к рынку в целом. То есть магазины, имеющие в наличии продукцию Madre s, демонстрируют недостаточное внимание к лепешкам в сравнении с генеральной совокупностью магазинов на данном рынке.
Источники данных, сложности и предостережения
На многих рынках имеются поставщики информации, такие как компания А.С. Nielsen, которые специализируются на сборе данных о распределении. На других рынках компании должны сами формировать базы данных. Начинать следует с отчетов торгового персонала и отгрузочных накладных.
Для определенных товаров - особенно мелкосерийных и дорогостоящих изделий - относительно просто подсчитать ограниченное количество магазинов, торгующих данным продуктом. Для крупносерийных и более дешевых товаров определение количества торговых точек, где имеется в наличии данный продукт, может стать серьезной проблемой и потребовать определенных допущений. Возьмем, например, количество магазинов, торгующих определенной маркой безалкогольных напитков. Чтобы получить точные цифры, понадобится включить в расчет торговые автоматы и уличных продавцов, а также обычные продуктовые магазины.
Общий объем продаж магазина часто приближенно определяется путем измерения торговой площади (измеряемой в квадратных футах или в квадратных метрах) и наложением этого показателя на средние значения продаж на единицу торговой площади в данной сфере коммерческой деятельности.
При отсутствии данных об объеме продаж определенной товарной категории часто целесообразно взвешивать показатель A CV с тем, чтобы получить приблизительную величину показателя PCV. Маркетологи могут знать, например, что аптеки по отношению к их общему объему продаж продают пропорционально больше данного продукта в сравнении с супермаркетами. В этом случае они могли бы увеличить долевое соотношение аптек по отношению к супермаркетам при оценке целевого охвата распределения.
Соотнесенные показатели и понятия
Выкладка. Выкладка представляет собой вид со стороны торгового зала единичной упаковки изделия на полностью заставленной полке.
Доля наполочной выкладки. Показатель, который сравнивает выкладки данного бренда с общим количеством выкладок, имеющихся в наличии, с тем, чтобы определить в количественной форме заметность этого бренда.
Зависимость показателей брендов от показателей магазинов.
Маркетологи часто обращаются к показателю АСУ сети продуктовых магазинов. Это может быть или денежная величина (общий объем продаж сети по всем категориям на соответствующем географическом рынке), или процентное соотношение (ее доля продаж в денежном выражении среди генеральной совокупности магазинов). Показатель ACV бренда является просто суммой показателей ACV сетей и магазинов, в которых имеется в наличии данный бренд. Таким образом, если бренд поставляется на рынок двумя сетями, и эти сети обладают, соответственно, 30 и 40% объемов всех товаров, тогда показатель ACV сети распределения бренда составляет 30% + 40%, или 70%.
Маркетологи могут также обратиться к доле рынка сети по конкретной товарной категории. Это эквивалентно показателю PCVсети (%). Показатель PCV бренда, наоборот,
Дата публикования: 2014-10-20; Прочитано: 378 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!
