Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
В практической работе по управлению персоналом (особенно в вопросах отбора, оценки и развития кадров) тесты, деловые игры и тренинги используются в комплексе, дополняя и повышая диагностические и образовательные возможности друг друга. Комплексное использование тестирования (цель — получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность), деловых игр, интервью (цель — получение информации о профессиональных устремлениях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, получившем название «центр оценки персонала» (ЦОП). Раньше изредка, а в 2000-е гг. все чаще новую практику аттестации персонала стали называть иностранным словом «ассессмент-центр» (от англ. Assessment Center).
Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность»|0.
Нередко под ЦОП понимают не только сам метод (а не место!), но и все мероприятия по его применению, включая соответственно подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).
Метод ЦОП исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. Таким образом, суть метода заключается в том, чтобы создать комплекс упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень выраженности последних оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.
5 Большинство установок и интерпретаций, которыми мы пользуемся в жизни, — это идеи и решения, принимаемые на протяжении всего нашего «путешествия по жизни».
10 Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. С. 81.
Рис. 22. Отбор кандидатов в офицерскую школу методом ЦОП
Впервые попытка практически реализовать главные идеи метода ЦОП применительно к отбору кандидатов в офицерскую школу была осуществлена в Германии еще в 1915 г. Й.Б. Риффертом. Однако как специальная процедура кадровой работы центр оценки персонала был разработан и впервые применен в американской компании Л 7$ Г— «Америкэн телефон энд телеграф» — в 1954 г. в рамках специальной исследовательской программы; в конце 50-х гг. ее активно стали использовать в США для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60—70 гг. XX в. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала. Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 г. — около 2000 фирм. В 80-е гг. метод ЦОП получил широкое распространение в странах Европы и Японии. Сегодня он один из основных инструментов, используемых при оценке персонала, особенно руководящих кадров. Центры оценки создаются в консалтинговых и кадровых агентствах, в крупных и средних компаниях, в учреждениях государственной службы.
В своей первоначальной форме центры оценки использовались исключительно для отбора (определения соответствия кандидатов требованиям конкретной работы или сотрудников для продвижения в компании), однако в последнее время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребностей в развитии. Основополагающей целью центра оценки является предоставление информации о компетенциях, определение пригодности сотрудника для работы или продвижения, а также предоставление руководству информации о томг что следует предпринять, дабы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и сложившегося бизнеса.
В коммерческих и государственных организациях ЦОП используется прежде всего для:
♦ отбора выпускников вузов или других лиц, впервые претендующих на занятие низшей руководящей должности (процедура оценки в этом случае не занимает много времени, так как обычно ограничивается оценкой соответствия претендента определенным требованиям);
♦ оценки деловых качеств, связанных с дальнейшим продвижением руководителя по службе, его назначением на новую, обычно вышестоящую должность (в этом случае содержание и продолжительность оценки во многом зависят от уровня, на который претендует кандидат, и от сложности будущей работы);
♦ определения пригодности кандидата к конкретной деятельности (для этой цели обычно не требуются сложные и длительные процедуры ЦОП, хотя многое здесь зависит от содержания предполагаемой работы);
♦ диагностирования руководителя по его собственной инициативе с целью профессионального совершенствования: выявления слабых и сильных сторон, искоренения недостатков, формирования недостающих качеств, обучения новым методам и т.п."
Таким образом, очевидно, что во многом центры оценки (особенно современные их варианты) ориентированы на осуществление обучающей и тре-нинговой подготовки управленческих кадров. Применительно к руководителям с помощью ЦОП определяются обычно такие способности, как: организаторские навыки и умение планировать, способность вступать в контакт в устной и письменной формах, гибкость, умение адаптироваться к меняющемуся окружению, руководящие способности, стрессоустойчивость, целеустремленность, готовность к риску, общая и трудовая мотивация, самостоятельность и независимость, оригинальность, инициативность, ответственность, способность принимать решения, оценочные способности, эмоциональный самоконтроль и т.п.
Метод ЦОП используется и для выполнения значительно более широкого круга функций управления персоналом, к которым относятся:
♦ отбор персонала;
♦ определение должностных требований;
♦ выявление сильных и слабых сторон сотрудников или кандидатов на вакантные позиции, определение потенциала развития работника;
♦ формирование команд и рабочих групп;
♦ обучение, тренинг и развитие персонала;
♦ разрешение конфликтных ситуаций;
♦ проверка эффективности проведенных мероприятий по развитию персонала;
Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для студентов вузов М.: Аспект Пресс, 2000. С. 83.
* развитие у испытуемых склонности к самопознанию, информированиеих об уровне профессиональных знаний и навыков.
Столь универсальное целевое назначение ЦОП возможно лишь потому, что он обладает широким спектром диагностических возможностей. Как комплексный метод групповой оценки, центры оценки персонала включают:
* специальные задания и упражнения, имитирующие типовые фрагменты деятельности (ситуации);
* индивидуальные и групповые формы работы, дискуссию, презентацию и ролевую игру;
«структурированное интервью на компетентность с каждым участником и тестирование.
Независимо от конкретных методик типичными для центров оценки персонала являются следующие четыре вида упражнений:
1. Упражнение «Каждый за себя»: целый ряд процедур ЦОП представляет собой индивидуальные испытания, с помощью которых проверяются уровень интеллекта, организаторские способности, умение концентрироваться и т.п. Особенно часто в качестве индивидуальных упражнений используются различные варианты «почтовой корзины» — игры, в ходе которой испытуемый в условиях дефицита времени должен уяснить и классифицировать изложенные в кипе соответствующих документов проблемы и принять по ним решения.
2. Упражнения, выполняемые вдвоем: в упражнениях этого типа оба участника либо имеют одинаковые задачи (например, «Узнайте все, что возможно, о жизненном пути вашего собеседника»), либо играют взаимосвязанные роли (например, разбор жалобы клиента, продажа клиенту товара, беседа начальника и подчиненного и т.п.). В парных упражнениях речь обычно идет о выявлении коммуникативных способностей участников.
3. Индивидуальное выступление перед группой: в ситуативных играх, в которых один из участников должен представить себя (с помощью доклада, выступления, презентации и т.п.) группе, оцениваются манера держать себя, внешний вид, умение выражать свои мысли, способность убеждать других.
4. Работа в группе: в упражнениях этого типа определяется, кто из участников может структурировать групповое поведение — организовать людей и выработать совместное решение. Это обычно выясняется посредством свободных дискуссий в группах, в которых нет руководителя, в играх на проверку способности к кооперации, в играх с разделенными ролями и т.п.
В целом формы применения ЦОП и его конкретно-специфическая организация (в том числе количество и продолжительность оценочных процедур, численность групп участников, периодичность оценки, затраты на разработку оценочных программ и их реализацию и т.п.) зависят от целей, которые стремятся достичь посредством этого метода.
В зависимости от целей процедуры выделяют следующие типы ЦОП (табл. 3).
Первоначально использование технологии ЦОП имело существенные различия, однако сегодня она стабилизировалась и приобрела достаточно устойчивую структуру. Так, можно утверждать, что центр оценки персонала имеет следующие важные особенности:
«моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов профессиональной деятельности испытуемого: осуществление такого рода игровой деятельности требует определенных качеств, степень наличия которых у работника и выявляет ЦОП;
♦ разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих должности испытуемых и специфику организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки специально для каждой используемой программы в соответствии со спецификой работы: иными словами, речь идет об оценке подготовленности ислытуемых к конкретной работе;
4 оценка наблюдаемого поведения аттестуемых, а не выдвижение гипотез относительно причин, стоящих за ним;
+ использование нескольких взаимодополняющих процедур, позволяющее посредством разных методик перепроверять правильность оценки и повышающее правильность и точность полученных выводов;
«продолжительный период оценки, позволяющий обнаружить и перепроверить выраженность у участника требуемого качества; для большей объективности выводов наблюдение и оценка разведены во времени;
Ф одновременная оценка испытуемых многими наблюдателями по определенным правилам: каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов. Общее количество наблюдателей обычно составляет от 3 до 6 человек, причем одна часть наблюдателей — специалисты-профессионалы (психологи), приглашенные извне, другая же часть — представители заинтересованной организации (прямые руководители испытуемых или же будущие руководители кандидата на вакантное рабочее место), что не только повышает объективность оценки, но и позволяет учесть специфические организационные требования (организационную политику, корпоративную культуру и пр.);
«одновременное участие в процедурах оценки группы испытуемых (как правило, в стандартных центрах оценки одновременно участвуют порядка 10—15 испытуемых примерно одинакового организационно-иерархического уровня).
Таблица 3 Типы ЦОП по целям
Тип цели ЦОП | Цель процедуры оценки и содержание деятельности ЦОП |
Набор новых сотрудников | Цели: 1. Конкретизация образа желаемого сотрудника (еще не привязанного ксодержанию определенных видов деятельности) с учетом анализа самойорганизации: ее истории, периода (фазы) развития, корпоративнойкультуры и т.д. — во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития. 2. Формирование профиля успешного руководителя конкретного уровняуправления в данной организации. 3. Формирование наборов критериев (параметров) соответствия требованиям деятельности и «духу» организации. 4. Конкретизация профессиональныхзадач(перечислениеосновных задач,условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевыхпризнаков для первичного отбора) |
Оценка потенциала сотрудников | Цель — уточнение целей оценки и перспектив использования получаемых в ходе ЦОП результатов: аттестация — увольнение — продвижение, ротация — формирование новых рабочих групп |
Оценка для обучения | Цель — анализ потребностей в обучении, цели которого — предметная (product training, приобретение специальных или технических знаний) — профессиональное развитие —личностный рост |
ЦОП обладает целым рядом достоинств. Важнейшие из них — уже рассмотренные выше многоцелевое назначение и широкий спектр диагностических возможностей. Если характеризовать главные достоинства использования ЦОП более дифференцированно, то для организации они таковы12:
1) валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства: лабораторные условия позволяют исключить искажающее влияние на оценку испытуемого конкретных производственных ситуаций, давления и мнений начальства, противоречивости исполняемых ролей и функций и т.п.;
2) объективные, стандартизированные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам с использованием эквивалентного стандарта и позволяющие сравнивать важнейшие профессионально значимые качества, ранжируя их носителей;
3) возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;
4) возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;
5) выявление людей, обладающих высоким трудовым потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие позиции.
Использование ЦОП имеет немалые преимущества и для испытуемых. Им оно обеспечивает:
1) равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению в условиях, свободных от влияния мнений, сложившихся под воздействием производственных результатов и отношений;
2) лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;
3) возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;
4) получение объективной разносторонней самооценки собственных профессиональных качеств, познание своих сильных и слабых сторон и использование их в целях саморазвития;
5) возможность на основе полученной информации привести в большее соответствие с реальностью свои планы и ожидания, выработать адекватную индивидуальным и организационным возможностям линию поведения.
Вместе с тем этот метод имеет не только сильные, но и слабые стороны, к которым обычно относят следующие его недостатки:
♦ слабости, присущие отдельным методам, входящим в общую процедуру ЦОП: тестированию, групповым упражнениям, интервью, деловым играм;
♦ демотивирующее воздействие так называемого «эффекта проигравше -го», суть которого состоит в том, что участники, получившие отрицательные оценки и в результате этого утратившие карьерную перспективу, часто теряют интерес к дальнейшей работе;
12 См.: Е.А. Аксенова и др. Управление персоналом в системе государственной службы: Учеб. пособие М., 1997. С. 56-57.
♦ наблюдатели нередко находятся под влиянием внешнего впечатления и отдают предпочтение кандидатам, умеющим себя подать в выгодном свете; в то же время такие важные качества, как владение собой, вежливая сдержанность и внимательность, оцениваются, скорее, отрицательно — как пассивность или недостаточная уверенность в себе;
♦ значительная стоимость, большие организационные и финансовые затраты на проведение ЦОП.
Общая процедура подготовки и использования центра оценки достаточно сложна. В ней можно выделить семь основных этапов13:
1. Подготовка проекта: включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив реализации кадрового проекта в конкретной организации; нормативное оформление процесса оценки; личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки. Заканчивается заключением договоров на проведение работы.
2. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки: позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, исследовать особенности деятельности оцениваемых сотрудников, специфику организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Закан-чивается-формированием списка критериев оценки.
3. Конструирование процедур оценки: направлен на определение релевантных, значимых для установления определенных качеств методов и процедур, проверку их надежности и взаимодополняемости.
4. Разработка организационного плана реализации программы, определяющего последовательность действий.
5. Обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков): направлен на отбор и специальную подготовку сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдающих и оценивающих участников конкретной программы ЦОП (цель — выработка конкретных умений и навыков для работы в рамках центров оценки персонала и последующей кадровой работы).
6. Проведение центра оценки — практическое осуществление предусмотренных заранее разработанной программой оценочных процедур для сбора кадровой информации.
7. Обработка (анализ) результатов в формализованном виде и подготовкаматериалов для передачи заказчику: на этом этапе подводятся результаты применения ЦОП по заранее установленным правилам и процедурам в зависимости от целей исследования. Данные об испытуемых, полученные в ходепроведения различных процедур, формализуются, сопоставляются и превращаются в полноценную информацию. Этап анализа результатов и подготовки материалов может быть поделен на ряд более мелких подэтапов, средикоторых, в частности, выделяются:
1) первичная обработка результатов тестов и упражнений;
2) перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки;
3) оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям;
4) сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки;
См.: Аксенова Е.А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы: Учеб. пособие. М., 1997. С. 57-62.
5) содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию;
6) подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых: ранжированных списков, карт распределения персонала и т.п.;
7) создание индивидуального итогового заключения.
В ходе обработки информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов, а затем сопоставлять полученные результаты. Результаты групповых упражнений («симуляций») первоначально обобщаются в группах фаси-литаторов'4 и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, форм и -руют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.
Итоговое заключение — процедура обобщения результатов оценки по различным процедурам — обычно составляется путем группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному мнению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать его эффективной работе, вынести предположения о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника.
После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно проведение индивидуальных бесед, в которьгх участники программы знакомятся с ее результатами, узнают свои сильные и слабые стороны. В этом и состоит консультационная функция ЦОП, которой, правда, заказчики и организаторы зачастую пренебрегают, особенно в отношении кандидатов, не прошедших отбор, что наносит заметный ущерб репутации этого метода. Участникам же центров оценки, независимо от их результатов, крайне полезно ознакомиться с общим заключением, которое организаторы обязаны подготовить по каждому испытуемому.
Общее или итоговое заключение обычно содержит следующие основные положения:
1) общее заключение-оценку по каждому конкретному участнику ЦОП;
2) описание слабых и сильных сторон участника;
3) предложения по использованию результатов оценки в зависимости от целей заказчика: советы по развитию качеств сотрудников, рекомендации по принятию кадровых решений и т.п.
Количество этапов подготовки и реализации центров оценки персонала может изменяться в зависимости от целей их проведения. Однако опыт по-
Термин «фасилитатор» происходит от англ. facilitate — «облегчать, способствовать» и обозначает того, кто облегчает группе процесс общения и способствует созданию необходимой межличностной атмосферы для удовлетворения эмоциональных потребностей всех членов группы. Иными словами, речь идет о ведущем или организаторе групповой работы.
казывает, что в большинстве случаев подготовка ЦОГТ занимает от 1 до 4 недель, проведение программы — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества экспертов и оцениваемых), а обработка результатов и подготовка отчетов — примерно месяц.
Основные этапы проведения центра оценки на примере отбора менеджера по продажам15 представлены в табл. 4.
Таблица 4 Основные этапы проведения центра оценки при отборе менеджера по продажам
Ключевые этапы | Содержание работы | Пример |
1 этап Постановка задач | Определениеключевых факторов, необходимых для успешной работы сотрудников или кандидатов, а также параметров оценки участников (учитывается корпоративная культура компании) | Остановимся на одном из важных критериев отбора менеджера по продажам, эффективном общении, в частности: • умение проводить эффективные презентации; • использование примеров для объяснениясложных ситуаций; «умение объяснять просто и доходчиво; • умение эффективно использовать информацию |
2 этап Разработка сценария | Разработка шкал, моделирование ситуаций и заданий, в которых исследуемые качества проявлялись бы с максимальной полнотой. Подготовка экспертов-оценщиков | Выбранный показатель можно оценить, используя: • индивидуальное задание «самопрезентация»; • ролевую игру — продать то, что продатьнелегко; • групповую дискуссию |
3 этап Проведение | Организация мероприятий, видеозапись упражнений, наблюдение за участниками. Оценка участников экспертами | Эксперты оценивают все типы поведения по параметру «эффективное общение»: • сверхэффективные элементы поведения; • эффективные элементы поведения; • элементы поведения, требующие улучшения. Общая оценка производится, например по 7-балльной шкале: 7 баллов — отличный I уровень развития... 1 балл— неудовлетворительный |
4 этап Дебрифинг | Обратная связь и краткая I Для участников мероприятия оценки яв-беседа с участниками ляются стрессовой ситуацией, поэтому по окончании его следует провести краткую беседу с кандидатами и дать им возможность отреагировать на полученные результаты | |
5 этап Описание результатов | Анализ материалов, сравне- I Эксперты сравнивают зафиксированные в ние независимых экспертных листе оценки поведения результаты, обоб-оценок, выработка общей щают и подводят итог оценки,подготовка отчета |
См. также: Маньков B.C. Оценка кадров управления в капиталистическом производстве: оценочные центры. М., 1988; Он же. Оценка кадров управления в производстве (Центры оценки в США). М., 1993.
Дата публикования: 2014-10-19; Прочитано: 1479 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!